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【摘要】我国国有企业的委托代理制是由国家（政府）到企业经营者的层层委托、层层代理的过程，是一种多级委托代理关系。在委托代理关系中，委托人和代理人所追求的利益不同，为解决此问题，本文作者认为应建立完善的国有企业经营者的财务激励机制与约束机制。
【关键词】委托代理；激励机制；约束机制
一、强化财务激励机制
（一）完善年薪制
年薪制作为企业的人事战略和经营战略的重要组成部分，其目的主要是企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色的经营者来激发经营者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业效益的最大化。年薪制的激励作用在于使经营者的收入与经营业绩挂钩，有利于提高国有企业经营者的主动性和创造性。激励性年薪制要解决的一个关键问题是如何激励经营者的长期化行为，单一结构的报酬方案易引发经营者的短期化行为。多元结构报酬中的股票、股票期权之类的收入激励具有注重企业长期发展的作用。因而逐渐形成国有企业经营者的多元年薪制是对其进行有效激励的必然要求，建立和完善经营者持股制度以及在有条件的企业中尝试股票期权应成为国有企业分配制度改革的一项重要内容。
（二）规范职位消费
对于国有企业而言，经营者报酬提高的幅度不大时，经营者必然追求过度职位消费和过高隐形收入。因此，采取一定的措施来控制职位消费是必要的。具体控制措施包括：（1）是实行职位消费预算和报告制度；（2）职位消费货币化制度，即把经营者的职位消费根据年度计划预期的销售或利税额预定一个基本比例，将现金打入经营者的个人账户，同时取消这些费用的公款列支。
（三）试行经营者持股
为防止经营者短期行为的可能，有条件的国有企业应实行年薪与股权相结合的激励方式。我国国有企业经营者以往工资不高，收入有限，在自己出具部分现金购股的同时还可以采取以下方式：经营者以赊账或贴息贷款购股；经营者获得岗位股份；奖励、红利变股，即按照合同约定，效益薪金、特殊奖励或股份红利中的一部分，可以变成或扩大经营者股份等。为了使经营者与企业利益长期捆绑在一起，避免经营者很快收回投资股本使股权激励失去作用，分红可考虑设置一些合理的限制性条款。如经营者个人股份10年内不得转让；经营者任期届满完成合同目标并持股10年以上，其拥有股份可按当时每股净资产值转让变现，也可保留适当比例继续在企业按年度分红；经营者任期未满要求离岗，其拥有的股份必须按合同规定作适当扣减等。
（四）建立完善合理退休金计划
退休金计划是一种长期激励计划。然而我国国有企业经营者在位时待遇比较好，但退休后，他们只能在社保中心领取数量不多的养老金、享受一般的医疗保险和医疗服务。针对上述情况，可以采取以下措施：一是通过红利提成、奖励专储的形式补充扩大国有企业经营者退休后的养老保险、医疗保险额度，提供“特殊”的社会保障，免除经营者退休后之忧。二是创造条件为做出某种程度贡献、赢得某种等级荣誉称号的经营者设计高额退休金、养老和医疗保障金制度，为那些长期在国企效力、做出过较大贡献、收入一直不高而又行将退休的企业家解除后顾之忧。三是缩小国有企业退休人员与党政机关干部退休金之间的差距。
二、优化国企约束机制
（一）完善公司法人治理机构
公司治理实质上是对公司经理行为进行监督和控制的制衡机制，通过股东会、董事会、监视会及经营者的相互制约，相互制衡，充分发挥对经营者的监督与约束作用。
（1）健全董事会
董事会成员应由出资人及各方面的利益相关者组成，包括股东、债权人、职工代表等，代表各方利益，向股东会负责。董事会负责制定公司的重大发展战略和经营计划，聘请经营者实施。董事会成员中要有相当一部分的独立董事，一般要占董事会成员数量的2/3以上。对董事会成员实施年薪制或持股计划，充分调动他们的积极性。建立健全董事提名制，使股东在董事的任免上起决定作用。
（2）改革监事会
改革监事会的领导体制，由集体领导转变为个人领导。扩大监事会的权力，如监事会可代表公司起诉违法董事和高级管理人员，可临时召集股东大会，享有公司各方面情况的知情权等。
（3）发挥党组织的作用
党建要发挥党组织的政治核心和战斗堡垒作用，严格按照“三个代表”的要求，积极贯彻党的各项路线方针政策，做好企业经营者及员工的思想政治工作，提高全体员工的思想政治素质。但同时，党组织也要认清自己的职责，不应干涉企业的具体的经营活动，严防越权行为的发生。
（二）健全企业的规章制度
要在企业中逐步形成完善的制度体系，主要包括经营和投资制度、财务管理制度、内部分配制度、人事管理制度等，明确界定经营者的权力与义务，防止其滥用权力，逃避责任。纪检部门、国有资产管理部门要派专人定期检查各项制度的执行情况。其中，最重要的是，要打破传统的任命制度。取消经营者的行政级别，把选聘经营者的权力完全交给董事会，再由董事会通过经理市场选聘合格的企业经营者。
（三）充分发挥经理市场的作用
党的十六大报告提出，要“在更大程度上发挥市场在资源配置中的基础性作用，健全统一、开放、竞争、有序的现代市场体系”。经理市场是现代市场体系的重要组成部分。要充分发挥经理市场的资源配置作用，企业经营者的价值大小由其业绩状况决定，并在经理市场上得以体现。如果业绩好，有良好的声誉，市场价值就大，就会有更多的发展机会和发展空间；相反，如果业绩比较差，不仅在原来企业里得不到提升，将来被其他企业重用的机会也很小。另外，由于经理市场的存在，企业可随时找到更加优秀的经营者来代替现任的经营者，这无疑也给经营者带来了无形的压力。在这种情况下，企业经营者为了自己的发展前途，就必须维护股东的利益，严格要求自己，勤奋努力地工作。
（四）优化经营者业绩考核体系
在考核体系的制定上，坚持速度型指标与效益型指标、定量与定性相结合的原则，要力图使考核结果既要反映企业目前的业绩状况，又要反映企业的可持续发展的后劲。考核的指标应包括企业的获利能力、偿债能力、营销能力、创新能力、贡献能力及资本收益率、销售利润率、市场占有率、人均劳动生产率等。参与业绩考核与评定的机构要由国有资产管理局指定的专业机构或由权威的市场中介机构执行，并把考核结果向社会公布，发挥社会舆论的监督作用。
三、结论
在上述研究中，年薪、奖金这些激励方式是企业的短期激励措施，只能调动企业管理者短期的工作热情，企业经营者可能为了达到短期目标，会牺牲股东的利益。因此，在实际设计时，既要考虑短期激励，又要考虑到长期激励，这样才能调动经营者的积极性。在约束机制中不能只是内部约束或是外部约束，要考虑到内外部约束兼顾的原则。
【参考文献】
[1]刘键，对我国上市公司财务治理问题的探讨[J].财政研究,2009,(3).
[2]董轼,美国公司治理缺陷及对我国国企治理的启示[J].董事会,2009
[3]陈笑雪,管理层股权激励对公司绩效影响的实证研究[J].经济管理,2009
[4]褚振动,国有企业经营者激励约束机制研究[M].山东大学硕士学位论文,2006
【关键词】委托代理；激励机制；约束机制
一、强化财务激励机制
（一）完善年薪制
年薪制作为企业的人事战略和经营战略的重要组成部分，其目的主要是企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色的经营者来激发经营者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业效益的最大化。年薪制的激励作用在于使经营者的收入与经营业绩挂钩，有利于提高国有企业经营者的主动性和创造性。激励性年薪制要解决的一个关键问题是如何激励经营者的长期化行为，单一结构的报酬方案易引发经营者的短期化行为。多元结构报酬中的股票、股票期权之类的收入激励具有注重企业长期发展的作用。因而逐渐形成国有企业经营者的多元年薪制是对其进行有效激励的必然要求，建立和完善经营者持股制度以及在有条件的企业中尝试股票期权应成为国有企业分配制度改革的一项重要内容。
（二）规范职位消费
对于国有企业而言，经营者报酬提高的幅度不大时，经营者必然追求过度职位消费和过高隐形收入。因此，采取一定的措施来控制职位消费是必要的。具体控制措施包括：（1）是实行职位消费预算和报告制度；（2）职位消费货币化制度，即把经营者的职位消费根据年度计划预期的销售或利税额预定一个基本比例，将现金打入经营者的个人账户，同时取消这些费用的公款列支。
（三）试行经营者持股
为防止经营者短期行为的可能，有条件的国有企业应实行年薪与股权相结合的激励方式。我国国有企业经营者以往工资不高，收入有限，在自己出具部分现金购股的同时还可以采取以下方式：经营者以赊账或贴息贷款购股；经营者获得岗位股份；奖励、红利变股，即按照合同约定，效益薪金、特殊奖励或股份红利中的一部分，可以变成或扩大经营者股份等。为了使经营者与企业利益长期捆绑在一起，避免经营者很快收回投资股本使股权激励失去作用，分红可考虑设置一些合理的限制性条款。如经营者个人股份10年内不得转让；经营者任期届满完成合同目标并持股10年以上，其拥有股份可按当时每股净资产值转让变现，也可保留适当比例继续在企业按年度分红；经营者任期未满要求离岗，其拥有的股份必须按合同规定作适当扣减等。
（四）建立完善合理退休金计划
退休金计划是一种长期激励计划。然而我国国有企业经营者在位时待遇比较好，但退休后，他们只能在社保中心领取数量不多的养老金、享受一般的医疗保险和医疗服务。针对上述情况，可以采取以下措施：一是通过红利提成、奖励专储的形式补充扩大国有企业经营者退休后的养老保险、医疗保险额度，提供“特殊”的社会保障，免除经营者退休后之忧。二是创造条件为做出某种程度贡献、赢得某种等级荣誉称号的经营者设计高额退休金、养老和医疗保障金制度，为那些长期在国企效力、做出过较大贡献、收入一直不高而又行将退休的企业家解除后顾之忧。三是缩小国有企业退休人员与党政机关干部退休金之间的差距。
二、优化国企约束机制
（一）完善公司法人治理机构
公司治理实质上是对公司经理行为进行监督和控制的制衡机制，通过股东会、董事会、监视会及经营者的相互制约，相互制衡，充分发挥对经营者的监督与约束作用。
（1）健全董事会
董事会成员应由出资人及各方面的利益相关者组成，包括股东、债权人、职工代表等，代表各方利益，向股东会负责。董事会负责制定公司的重大发展战略和经营计划，聘请经营者实施。董事会成员中要有相当一部分的独立董事，一般要占董事会成员数量的2/3以上。对董事会成员实施年薪制或持股计划，充分调动他们的积极性。建立健全董事提名制，使股东在董事的任免上起决定作用。
（2）改革监事会
改革监事会的领导体制，由集体领导转变为个人领导。扩大监事会的权力，如监事会可代表公司起诉违法董事和高级管理人员，可临时召集股东大会，享有公司各方面情况的知情权等。
（3）发挥党组织的作用
党建要发挥党组织的政治核心和战斗堡垒作用，严格按照“三个代表”的要求，积极贯彻党的各项路线方针政策，做好企业经营者及员工的思想政治工作，提高全体员工的思想政治素质。但同时，党组织也要认清自己的职责，不应干涉企业的具体的经营活动，严防越权行为的发生。
（二）健全企业的规章制度
要在企业中逐步形成完善的制度体系，主要包括经营和投资制度、财务管理制度、内部分配制度、人事管理制度等，明确界定经营者的权力与义务，防止其滥用权力，逃避责任。纪检部门、国有资产管理部门要派专人定期检查各项制度的执行情况。其中，最重要的是，要打破传统的任命制度。取消经营者的行政级别，把选聘经营者的权力完全交给董事会，再由董事会通过经理市场选聘合格的企业经营者。
（三）充分发挥经理市场的作用
党的十六大报告提出，要“在更大程度上发挥市场在资源配置中的基础性作用，健全统一、开放、竞争、有序的现代市场体系”。经理市场是现代市场体系的重要组成部分。要充分发挥经理市场的资源配置作用，企业经营者的价值大小由其业绩状况决定，并在经理市场上得以体现。如果业绩好，有良好的声誉，市场价值就大，就会有更多的发展机会和发展空间；相反，如果业绩比较差，不仅在原来企业里得不到提升，将来被其他企业重用的机会也很小。另外，由于经理市场的存在，企业可随时找到更加优秀的经营者来代替现任的经营者，这无疑也给经营者带来了无形的压力。在这种情况下，企业经营者为了自己的发展前途，就必须维护股东的利益，严格要求自己，勤奋努力地工作。
（四）优化经营者业绩考核体系
在考核体系的制定上，坚持速度型指标与效益型指标、定量与定性相结合的原则，要力图使考核结果既要反映企业目前的业绩状况，又要反映企业的可持续发展的后劲。考核的指标应包括企业的获利能力、偿债能力、营销能力、创新能力、贡献能力及资本收益率、销售利润率、市场占有率、人均劳动生产率等。参与业绩考核与评定的机构要由国有资产管理局指定的专业机构或由权威的市场中介机构执行，并把考核结果向社会公布，发挥社会舆论的监督作用。
三、结论
在上述研究中，年薪、奖金这些激励方式是企业的短期激励措施，只能调动企业管理者短期的工作热情，企业经营者可能为了达到短期目标，会牺牲股东的利益。因此，在实际设计时，既要考虑短期激励，又要考虑到长期激励，这样才能调动经营者的积极性。在约束机制中不能只是内部约束或是外部约束，要考虑到内外部约束兼顾的原则。
【参考文献】
[1]刘键，对我国上市公司财务治理问题的探讨[J].财政研究,2009,(3).
[2]董轼,美国公司治理缺陷及对我国国企治理的启示[J].董事会,2009
[3]陈笑雪,管理层股权激励对公司绩效影响的实证研究[J].经济管理,2009
[4]褚振动,国有企业经营者激励约束机制研究[M].山东大学硕士学位论文,2006