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摘 要：协同经济是指企业集团通过对各部门、各环节、各要素的功能藕合和能力整合，从而取得较高经济绩效。本文论述了企业集团协同经济的内涵，提出了企业集团协同经济的实现路径，并据此有重点、分层次介绍了企业集团关键协同要素以及与这些要素相关的协同能力，分析了提高协同能力的主要途径，阐述了企业集团协同运行的相关机制。
关键词：企业集团；协同；要素；能力；机制
中图分类号：F272 文献标识码：A
一、协同经济概述
现代企业集团经营规模和经营范围不断扩大，使得研究企业各部门之间的协作配合、协同效应的意义不断增强。在系统论中，协同是指系统各个组成部分或系统之间的协调一致、共同合作而产生的新的结构和功能。应用到经济领域，在企业集团中，如果其整体绩效大于各成员企业独立运作时产生的绩效总和，则在集团内部产生了协同。
具体来说，协同经济是指企业集团内部各成员共同参与和密切配合，通过高效有序的运行机制，各种要素相互契合，内部资源得到有效配置，从而产生较高的经济绩效。也就是说，协同经济是在企业集团的规模、范围、外界环境等条件不变的前提下，由于企业集团各种投入要素的相互耦合，所带来的企业生产成本下降、收益增加。可见，协同经济反映的是企业集团投入要素的耦合程度同经济效益之间的关系，它反映了企业对各类经济资源的组织能力。在外部特征上，协同经济体现为：经过有效地协作、契合，企业整体的价值有可能大于各部分价值总和。
二、企业集团协同经济研究路径
企业集团协同的主要任务，是根据产业发展规律、经营环境及企业特征，有重点地选择确定主要协同要素，并专注于提升与这些要素相关的协同能力，着力构建长期有效的协同机制，促进参与各方自发、自觉地按照技术、市场和产业的相关性实行协同经营，使企业集团从中获取经营上的协同效应，提升整体竞争优势。
根据这个目标任务，我们可以得出获得并提升企业集团协同经济效应的研究路径，如图一所示：
三、 企业集团协同要素体系
（一）协同要素的提取
企业集团经济系统有多种要素组成，根据企业各要素在企业运行中的不同作用和特征，可以划分为宏观、中观、微观等三个层面。在此基础上，我们根据企业各类要素在协同中的作用，重点研究了对协同经济构建具有重要意义的关键协同要素。
具体协同要素的辨识和提取是见仁见智的工作，按照文献，多数研究者和企业家提及并描述的协同要素达到数十种之多。有重点地选择符合本行业、本企业实际的协同因素开展应用研究，是一件有意义的工作。根据对各要素在协同中作用意义的认识和对企业业务的理解，结合相关理论，笔者试提出了较为适合所在企业实际的协同要素体系，如表二所示。当然，不同企业的关键协同要素是不尽相同的，需要对该企业进行多方位、多角度、多人选的调查研究，这里仅起到示例参考作用。
（二）宏观层的关键协同要素
1.战略要素。企业战略设立了企业长期目标，并对实现目标进行总体性、指导性谋划，是企业集团各方面协同的前提。所有成员企业必须清晰地了解企业集团的战略意图，共享发展愿景，保持战略发展的协同性、一致性。成员企业的战略发展方向、目标、使命、实现路径都必须统一于企业集团总体战略，才能发挥着协同效应，创造更大价值。
2.文化要素。企业文化作为企业的总和价值观，体现了企业的经营理念和群体意识，是企业集团经营活动的灵魂。企业集团层面上的集体文化，来自于成员企业文化的有效整合，并要得到各个成员企业的一致认同，才会产生巨大的协同效应。
（三）中观层的关键协同要素
1.资源要素。企业集团资源可分为有形资源，如资金和固定资产等，无形资源，如专有技术、专利和商标等。资源协同就是要通过资源的互通共享和有效配置，实现集团总体经济效益最大化。
2.组织要素。企业集团的各种生产要素必须通过有效组织，才能集聚成为企业运行和发展的构建，企业集团组织协同包括组织功能、组织规模、组织结构的协同，是企业内部共有资源有效利用的重要组织保证。
3.制度要素。企业集团根据效益最大化原则调适经济政策，制定新的规则，建立新的行为约束机制，以降低组织内部的交易费用和管理费用，使内部各生产要素在一致的制度环境下运行，避免规则冲突，从而推动企业集团整体经济绩效的提升。
（四）微观层的关键协同要素
1.业务要素。产供销衔接、联合采购、业务获得方面的配合或共享市场渠道，联合开展业务活动等。
2.信息要素。集团成员企业之间做到信息共享、信息互通。成员企业相互之间可以通过信息系统进行跨部门的联系与合作，通过信息化改变业务活动的模式，提高企业集团业务活动的效率。
3.契约要素。契约协同是指企业集团成员之间的联系与合作，需要一个多边的行为规范，形成准市场性企业，用市场经济的契约精神来规范每个成员之间的行为，减少合作风险，建立企业之间的信任关系。
四、企业集团协同能力及其提升途径
（一）协同能力模型
协同能力是指在特定的经营环境下，企业集团通过对各种要素的合理配置、协调与耦合以创造价值和竞争优势的才能。也就是通过对企业集团管理体系中各协同要素的开发与合理配置，并使得各要素按照一定的方式相互作用、协调配合、同步，支配企业集团向有序、稳定的方向发展，进而使企业集团整体功能发生倍增或放大协同效应的能力。
与协同要素体系相匹配，企业集团的协同能力也由宏观、中观、微观三个层面组成，且三个层面的协同能力存在相互影响的关系，如图三所示：
（二）宏观协同能力
宏观协同能力主要表现在战略协同能力和文化协同能力方面，它们在大的方向上为各企业成员指明了路线和范围，促进各企业成员在共同的指引下协同前进。
1.战略协同能力
企业集团战略的实现需要协同，协同使企业集团各个成员企业协调一致，组成统一的整体，确保企业集团有序运行，共同实现战略目标。提升战略协同能力的途径包括，统一制定集团战略；指导、审批下属企业战略；通过宣贯，使成员企业能认知战略协同的重要性；通过战略控制，成员企业能够协同实施战略方案；做到战略互补、支持，共同应对战略风险。
2.文化协同能力
企业文化具备企业集团经营理念和群体意识的载体作用。文化协同的实质是建立共同的价值取向和行为标准，从而形成对内的凝聚力和对外的影响力。提高企业文化协同能力，要着力于在整个集团建立起共同的价值观和行为规范，按照企业文化建设规划的要求，结合实际塑造观念文化、构建行为文化、建设形象文化，统一推进企业文化的落地。
（三）中观协同能力
主要表现在资源协同能力、组织协同能力、制度协同能力三个方面。它的主要目的是使集团的各成员企业在组织和制度方面实现统一规范，从而实现企业之间资源共享，促进企业的协同和沟通，以便企业集团创造更大的价值。
1.资源协同能力
企业集团的人财物及无形资源是有限的，充分、有效地利用资源创造更多的经济绩效，没有协同是不可能的。提高资源协同能力，要做到将企业集团所能支配和控制的资源合理地配置于相应的成员企业或业务，动态掌握企业资金、人才、土地、技术、重要设施设备、公共关系、科研成果等重要资源的分布情况，并对这些资源加以整合或调配，消除企业集团内部交易组织成本甚至大大高于市场交易成本的现象，打造各成员企业共享的资源平台。
2.组织协同能力
一般来说，组织协同能力与组织结构形式密切相关，如直线模式纵向协同能力强，横向协同能力弱；职能模式横向协同能力强，纵向协同能力弱；直线职能模式纵向协同能力比横向协同能力强等。 提高组织协同能力关键是要不断优化企业组织结构，使其与企业所处的产业背景及发展目标、发展阶段相匹配。
3.制度协同能力
制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，制度协同实际上是一个经济组织为追求潜在利润，对制度不断调试过程。为提升制度协同能力，要求集团成员企业规章制度与集团总部具有一致性，具有规章制度合理性和实用性，制度具有较强的执行力等。
（四）微观协同能力
微观层的协同能力主要表现在业务协同能力、信息协同能力和契约协同能力三个方面。这一层要求企业集团的各组成部分在具体细节方面协调一致，共同作用、互补互助促进企业集团具体环节的有效协同。
1.业务协同能力
经营业务的优化组合产生的协同经济主要表现为由相关多角化获得协同经济、经由产业链纵向一体化获得协同经济和经由业务组合战略获得协同经济。提高业务协同能力的主要途径包括：实现处于产业链上下游的成员企业投入产出衔接；建立内部市场，开展内部交易；同类产品的联合采购；共享生产能力；共享市场网络、销售渠道，在营销各环节实现协同。
2.信息协同能力
信息充分和对称是企业内部资源共享和业务合作的前提。要提高信息协同能力，必须注重对信息的收集、储存、加工、传递、利用等管理工作，应用互联网、企业信息门户等技术，在产供销各环节实现信息交流，使企业积累的知识在不同业务单元和部门之间的快速传递和流通。
3.契约协同能力
集团内部成员之间也要讲究诚实守信、公平公正，信守契约精神，否则内部合作无法持久、广泛开展。提高契约协同能力，要做到规范每个集团成员之间的行为，减少合作风险，形成制度上的保障和支撑，建立各成员最高经营者之间彼此的信赖关系。
五、构建协同机制
机制是系统赖以生存的物质结构、动因和控制方式，是以一定的规则规范系统内各组成要素间联系、协调系统内各部分关系、调节系统与环境关系的方式。企业集团协同经济是一个系统行为和过程，企业集团要做到协同运行，必须形成相应的机制，以一定的运作方式把集团各部门、各业务领域联系起来，使它们协调运行，创造协同价值。笔者认为，企业集团协同机制包含形成机制、运行机制、进化机制和反馈机制等四种相互联系、相互作用的机制。
（一）形成机制
企业集团协同的形成机制要突出利益导向和战略管控。利益机制是集团协同形成的关键。要使协同主体具有积极性，不仅要通过协同增加总体利益，还要进行利益的合理分配。只有在协同效应带来的收益被合理分配的前提下，参与跨组织协同的每个成员企业的收益都相应地增加，才能对协同产生促进作用。应当建立合理的利益机制，使协同效应所产生的利益在各个参与主体中合理、公平地进行分配。互利双赢与共同发展的利益机制，将促进集团协同经济的形成，同时，也有利于企业集团系统的稳定和发展。
协同的形成还需要集团总部适当的战略管控。总部要站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划成员企业的发展规划，使之与集团总目标相协调。促进协同形成的管控机制主要任务是：集团公司总部发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面给予引导，必要时给予一些实战战术指导，甚至可以直接指令成员企业要求开展协作；集团总部按照需要与可能，通过把资源在合适的时间以合适的方式分配给恰当的成员企业来实现集团目标；对集团全局性的课题和成员企业需要集团总部解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。
（二）运行机制
协同经济的运行机制，主要包括纵向一体化机制和横向协同机制。
1.纵向一体化机制
“纵向一体化”是把上下游产品的供求关系内部化，可以避免市场交易成本，也便于控制质量和产业标准化。企业集团纵向一体化的协同问题是企业集团经营战略的重要一环，关键是建立集团产业链，并在产业链的不同环节间通过流程、价格、信息等一系列要素的设置，实现产业链的高效运转。以笔者所在企业为例，企业“十二五”规划确定了今后五年重点发展七大产业，为实现可持续、高效率发展，各产业必须突破单打独斗、各自为阵的格局，加快形成有机联动、协同发展的新局面。特别是要深入研究如何建立交通产业链和价值链，打通基础设施建设、高速公路运营、高速公路衍生产业、公路港物流基地、港口航运、交通地产等业务板块的联接，构建交通产业体系的链条式、网络式关联关系。
2.横向协同机制
横向协同机制可以分为因相似性带来的横向协同和因互补性带来的横向协同。相似性带来的横向协同，包括产品、客户、企业形象、进销渠道等方面的相似性，如成员企业均需要大量采购某类原材料、生产设备，或开展某项工程建设，就可以进行统筹安排，以节约成本。由互补性带来的横向协同，主要是每个成员企业具有独特的资源优势，而其他成员企业则可以充分地利用其资源，从而达到提高效率、增强竞争能力和开拓市场的目的。
（三）进化机制
协同经济的形成和运行是企业集团内企业为适应环境发展而做出的选择，同时也必须在环境的发展变化中不断地进化。该机制主要包括协同-竞争机制和激励-约束机制。
1.协同-竞争机制
强调协同，不应排斥竞争。协同使系统内部各要素保持一致性和协调性，确保系统稳定；而竞争使系统内部各要素保持活力和个性，推动系统进化。因此，竞争与协同的对立与统一是企业集团稳定与发展的根本保证。我们要建立“竞争-合作-协调”的运行机制，使企业集团内部各资源要素之间相互制约、相互耦合，形成正负反馈环，产生协同效应。如笔者所在企业，即使在内部选择下游合作单位时，也引入市场化招投标制度，使得下游承包单位主动加强成本控制、提高技术水平，从而保持市场竞争力，以形成企业集团内外互利的良性循环，使企业集团整体利益最大化。
2.激励-约束机制
要建立有效的激励机制，对协同行为加以鼓励和支持，提高成员企业的自觉性和积极性。同时，通过有效协同，企业的利润就会增加，反馈给所在企业员工的回报也就会增加，以此来鼓励协同行为。可见，合理的激励机制能在“需求-行为-目标-满足”间形成正反馈机制，对调动企业潜力，努力实现组织目标和个人目标具有十分重要的地位和作用。约束机制在企业集团协同中起着同样重要的作用，在企业集团内部可通过企业规章制度、合同、道德、文化等方面，对企业集团全体员工的思想、行为加以约束，消解内耗行为和不协调因素，对各种干扰产生的不协同性进行控制和调节。只有在企业集团内部建立起合理有效的激励-约束机制，企业集团才能得以健康有序地发展。
（四）反馈机制
为了保证系统的有效运行，反馈机制必不可少。必须通过反馈，把协同的实际结果与协同目标相比较而得出结论。反馈机制实质是一种评价和沟通机制。
协同经济评价有多种方法，可以通过定性分析和定量计算，评估企业集团由于对各部门、各环节、各要素的功能藕合和能力整合，使整体效益大于独立运行水平的超加效应。评价本身并不是目的，而是为了提升企业集团协同管理的水平。通过评价，不仅能更清楚地了解整个集团资源协同的全过程，测评集团资源协同的成果；而且可以帮助找出资源协同过程中的经验教训，以便在今后的管理中加以借鉴，从而提升协同的成功概率。评价结果形成之后，需要在协同主体之间进行信息沟通与反馈，使成员企业充分了解相关情况，为协同的持续改进创造条件。
企业集团协同经济是一个崭新的且具有实际应用价值的研究领域，企业界和学术界对这方面的研究尚少，有许多问题需要深入探讨和解决，本文尝试性地涉及了这一领域的部分问题，希望对构建企业集团的协同经济体系有一定的研究探讨价值。
参考文献：
[1] 丁铭华. 博士论文:基于自组织的企业集团资源协同管理研究[D].上海：同济大学，2008，（09）.
[2] 邹志勇. 博士论文：企业集团协同能力研究[D].大连：大连理工大学，2008，（10）.
[3] 韩静、吴应宇.企业集团资源协同的价值创造研究[J].现代企业管理，2009，（08）.
关键词：企业集团；协同；要素；能力；机制
中图分类号：F272 文献标识码：A
一、协同经济概述
现代企业集团经营规模和经营范围不断扩大，使得研究企业各部门之间的协作配合、协同效应的意义不断增强。在系统论中，协同是指系统各个组成部分或系统之间的协调一致、共同合作而产生的新的结构和功能。应用到经济领域，在企业集团中，如果其整体绩效大于各成员企业独立运作时产生的绩效总和，则在集团内部产生了协同。
具体来说，协同经济是指企业集团内部各成员共同参与和密切配合，通过高效有序的运行机制，各种要素相互契合，内部资源得到有效配置，从而产生较高的经济绩效。也就是说，协同经济是在企业集团的规模、范围、外界环境等条件不变的前提下，由于企业集团各种投入要素的相互耦合，所带来的企业生产成本下降、收益增加。可见，协同经济反映的是企业集团投入要素的耦合程度同经济效益之间的关系，它反映了企业对各类经济资源的组织能力。在外部特征上，协同经济体现为：经过有效地协作、契合，企业整体的价值有可能大于各部分价值总和。
二、企业集团协同经济研究路径
企业集团协同的主要任务，是根据产业发展规律、经营环境及企业特征，有重点地选择确定主要协同要素，并专注于提升与这些要素相关的协同能力，着力构建长期有效的协同机制，促进参与各方自发、自觉地按照技术、市场和产业的相关性实行协同经营，使企业集团从中获取经营上的协同效应，提升整体竞争优势。
根据这个目标任务，我们可以得出获得并提升企业集团协同经济效应的研究路径，如图一所示：
三、 企业集团协同要素体系
（一）协同要素的提取
企业集团经济系统有多种要素组成，根据企业各要素在企业运行中的不同作用和特征，可以划分为宏观、中观、微观等三个层面。在此基础上，我们根据企业各类要素在协同中的作用，重点研究了对协同经济构建具有重要意义的关键协同要素。
具体协同要素的辨识和提取是见仁见智的工作，按照文献，多数研究者和企业家提及并描述的协同要素达到数十种之多。有重点地选择符合本行业、本企业实际的协同因素开展应用研究，是一件有意义的工作。根据对各要素在协同中作用意义的认识和对企业业务的理解，结合相关理论，笔者试提出了较为适合所在企业实际的协同要素体系，如表二所示。当然，不同企业的关键协同要素是不尽相同的，需要对该企业进行多方位、多角度、多人选的调查研究，这里仅起到示例参考作用。
（二）宏观层的关键协同要素
1.战略要素。企业战略设立了企业长期目标，并对实现目标进行总体性、指导性谋划，是企业集团各方面协同的前提。所有成员企业必须清晰地了解企业集团的战略意图，共享发展愿景，保持战略发展的协同性、一致性。成员企业的战略发展方向、目标、使命、实现路径都必须统一于企业集团总体战略，才能发挥着协同效应，创造更大价值。
2.文化要素。企业文化作为企业的总和价值观，体现了企业的经营理念和群体意识，是企业集团经营活动的灵魂。企业集团层面上的集体文化，来自于成员企业文化的有效整合，并要得到各个成员企业的一致认同，才会产生巨大的协同效应。
（三）中观层的关键协同要素
1.资源要素。企业集团资源可分为有形资源，如资金和固定资产等，无形资源，如专有技术、专利和商标等。资源协同就是要通过资源的互通共享和有效配置，实现集团总体经济效益最大化。
2.组织要素。企业集团的各种生产要素必须通过有效组织，才能集聚成为企业运行和发展的构建，企业集团组织协同包括组织功能、组织规模、组织结构的协同，是企业内部共有资源有效利用的重要组织保证。
3.制度要素。企业集团根据效益最大化原则调适经济政策，制定新的规则，建立新的行为约束机制，以降低组织内部的交易费用和管理费用，使内部各生产要素在一致的制度环境下运行，避免规则冲突，从而推动企业集团整体经济绩效的提升。
（四）微观层的关键协同要素
1.业务要素。产供销衔接、联合采购、业务获得方面的配合或共享市场渠道，联合开展业务活动等。
2.信息要素。集团成员企业之间做到信息共享、信息互通。成员企业相互之间可以通过信息系统进行跨部门的联系与合作，通过信息化改变业务活动的模式，提高企业集团业务活动的效率。
3.契约要素。契约协同是指企业集团成员之间的联系与合作，需要一个多边的行为规范，形成准市场性企业，用市场经济的契约精神来规范每个成员之间的行为，减少合作风险，建立企业之间的信任关系。
四、企业集团协同能力及其提升途径
（一）协同能力模型
协同能力是指在特定的经营环境下，企业集团通过对各种要素的合理配置、协调与耦合以创造价值和竞争优势的才能。也就是通过对企业集团管理体系中各协同要素的开发与合理配置，并使得各要素按照一定的方式相互作用、协调配合、同步，支配企业集团向有序、稳定的方向发展，进而使企业集团整体功能发生倍增或放大协同效应的能力。
与协同要素体系相匹配，企业集团的协同能力也由宏观、中观、微观三个层面组成，且三个层面的协同能力存在相互影响的关系，如图三所示：
（二）宏观协同能力
宏观协同能力主要表现在战略协同能力和文化协同能力方面，它们在大的方向上为各企业成员指明了路线和范围，促进各企业成员在共同的指引下协同前进。
1.战略协同能力
企业集团战略的实现需要协同，协同使企业集团各个成员企业协调一致，组成统一的整体，确保企业集团有序运行，共同实现战略目标。提升战略协同能力的途径包括，统一制定集团战略；指导、审批下属企业战略；通过宣贯，使成员企业能认知战略协同的重要性；通过战略控制，成员企业能够协同实施战略方案；做到战略互补、支持，共同应对战略风险。
2.文化协同能力
企业文化具备企业集团经营理念和群体意识的载体作用。文化协同的实质是建立共同的价值取向和行为标准，从而形成对内的凝聚力和对外的影响力。提高企业文化协同能力，要着力于在整个集团建立起共同的价值观和行为规范，按照企业文化建设规划的要求，结合实际塑造观念文化、构建行为文化、建设形象文化，统一推进企业文化的落地。
（三）中观协同能力
主要表现在资源协同能力、组织协同能力、制度协同能力三个方面。它的主要目的是使集团的各成员企业在组织和制度方面实现统一规范，从而实现企业之间资源共享，促进企业的协同和沟通，以便企业集团创造更大的价值。
1.资源协同能力
企业集团的人财物及无形资源是有限的，充分、有效地利用资源创造更多的经济绩效，没有协同是不可能的。提高资源协同能力，要做到将企业集团所能支配和控制的资源合理地配置于相应的成员企业或业务，动态掌握企业资金、人才、土地、技术、重要设施设备、公共关系、科研成果等重要资源的分布情况，并对这些资源加以整合或调配，消除企业集团内部交易组织成本甚至大大高于市场交易成本的现象，打造各成员企业共享的资源平台。
2.组织协同能力
一般来说，组织协同能力与组织结构形式密切相关，如直线模式纵向协同能力强，横向协同能力弱；职能模式横向协同能力强，纵向协同能力弱；直线职能模式纵向协同能力比横向协同能力强等。 提高组织协同能力关键是要不断优化企业组织结构，使其与企业所处的产业背景及发展目标、发展阶段相匹配。
3.制度协同能力
制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，制度协同实际上是一个经济组织为追求潜在利润，对制度不断调试过程。为提升制度协同能力，要求集团成员企业规章制度与集团总部具有一致性，具有规章制度合理性和实用性，制度具有较强的执行力等。
（四）微观协同能力
微观层的协同能力主要表现在业务协同能力、信息协同能力和契约协同能力三个方面。这一层要求企业集团的各组成部分在具体细节方面协调一致，共同作用、互补互助促进企业集团具体环节的有效协同。
1.业务协同能力
经营业务的优化组合产生的协同经济主要表现为由相关多角化获得协同经济、经由产业链纵向一体化获得协同经济和经由业务组合战略获得协同经济。提高业务协同能力的主要途径包括：实现处于产业链上下游的成员企业投入产出衔接；建立内部市场，开展内部交易；同类产品的联合采购；共享生产能力；共享市场网络、销售渠道，在营销各环节实现协同。
2.信息协同能力
信息充分和对称是企业内部资源共享和业务合作的前提。要提高信息协同能力，必须注重对信息的收集、储存、加工、传递、利用等管理工作，应用互联网、企业信息门户等技术，在产供销各环节实现信息交流，使企业积累的知识在不同业务单元和部门之间的快速传递和流通。
3.契约协同能力
集团内部成员之间也要讲究诚实守信、公平公正，信守契约精神，否则内部合作无法持久、广泛开展。提高契约协同能力，要做到规范每个集团成员之间的行为，减少合作风险，形成制度上的保障和支撑，建立各成员最高经营者之间彼此的信赖关系。
五、构建协同机制
机制是系统赖以生存的物质结构、动因和控制方式，是以一定的规则规范系统内各组成要素间联系、协调系统内各部分关系、调节系统与环境关系的方式。企业集团协同经济是一个系统行为和过程，企业集团要做到协同运行，必须形成相应的机制，以一定的运作方式把集团各部门、各业务领域联系起来，使它们协调运行，创造协同价值。笔者认为，企业集团协同机制包含形成机制、运行机制、进化机制和反馈机制等四种相互联系、相互作用的机制。
（一）形成机制
企业集团协同的形成机制要突出利益导向和战略管控。利益机制是集团协同形成的关键。要使协同主体具有积极性，不仅要通过协同增加总体利益，还要进行利益的合理分配。只有在协同效应带来的收益被合理分配的前提下，参与跨组织协同的每个成员企业的收益都相应地增加，才能对协同产生促进作用。应当建立合理的利益机制，使协同效应所产生的利益在各个参与主体中合理、公平地进行分配。互利双赢与共同发展的利益机制，将促进集团协同经济的形成，同时，也有利于企业集团系统的稳定和发展。
协同的形成还需要集团总部适当的战略管控。总部要站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划成员企业的发展规划，使之与集团总目标相协调。促进协同形成的管控机制主要任务是：集团公司总部发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面给予引导，必要时给予一些实战战术指导，甚至可以直接指令成员企业要求开展协作；集团总部按照需要与可能，通过把资源在合适的时间以合适的方式分配给恰当的成员企业来实现集团目标；对集团全局性的课题和成员企业需要集团总部解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。
（二）运行机制
协同经济的运行机制，主要包括纵向一体化机制和横向协同机制。
1.纵向一体化机制
“纵向一体化”是把上下游产品的供求关系内部化，可以避免市场交易成本，也便于控制质量和产业标准化。企业集团纵向一体化的协同问题是企业集团经营战略的重要一环，关键是建立集团产业链，并在产业链的不同环节间通过流程、价格、信息等一系列要素的设置，实现产业链的高效运转。以笔者所在企业为例，企业“十二五”规划确定了今后五年重点发展七大产业，为实现可持续、高效率发展，各产业必须突破单打独斗、各自为阵的格局，加快形成有机联动、协同发展的新局面。特别是要深入研究如何建立交通产业链和价值链，打通基础设施建设、高速公路运营、高速公路衍生产业、公路港物流基地、港口航运、交通地产等业务板块的联接，构建交通产业体系的链条式、网络式关联关系。
2.横向协同机制
横向协同机制可以分为因相似性带来的横向协同和因互补性带来的横向协同。相似性带来的横向协同，包括产品、客户、企业形象、进销渠道等方面的相似性，如成员企业均需要大量采购某类原材料、生产设备，或开展某项工程建设，就可以进行统筹安排，以节约成本。由互补性带来的横向协同，主要是每个成员企业具有独特的资源优势，而其他成员企业则可以充分地利用其资源，从而达到提高效率、增强竞争能力和开拓市场的目的。
（三）进化机制
协同经济的形成和运行是企业集团内企业为适应环境发展而做出的选择，同时也必须在环境的发展变化中不断地进化。该机制主要包括协同-竞争机制和激励-约束机制。
1.协同-竞争机制
强调协同，不应排斥竞争。协同使系统内部各要素保持一致性和协调性，确保系统稳定；而竞争使系统内部各要素保持活力和个性，推动系统进化。因此，竞争与协同的对立与统一是企业集团稳定与发展的根本保证。我们要建立“竞争-合作-协调”的运行机制，使企业集团内部各资源要素之间相互制约、相互耦合，形成正负反馈环，产生协同效应。如笔者所在企业，即使在内部选择下游合作单位时，也引入市场化招投标制度，使得下游承包单位主动加强成本控制、提高技术水平，从而保持市场竞争力，以形成企业集团内外互利的良性循环，使企业集团整体利益最大化。
2.激励-约束机制
要建立有效的激励机制，对协同行为加以鼓励和支持，提高成员企业的自觉性和积极性。同时，通过有效协同，企业的利润就会增加，反馈给所在企业员工的回报也就会增加，以此来鼓励协同行为。可见，合理的激励机制能在“需求-行为-目标-满足”间形成正反馈机制，对调动企业潜力，努力实现组织目标和个人目标具有十分重要的地位和作用。约束机制在企业集团协同中起着同样重要的作用，在企业集团内部可通过企业规章制度、合同、道德、文化等方面，对企业集团全体员工的思想、行为加以约束，消解内耗行为和不协调因素，对各种干扰产生的不协同性进行控制和调节。只有在企业集团内部建立起合理有效的激励-约束机制，企业集团才能得以健康有序地发展。
（四）反馈机制
为了保证系统的有效运行，反馈机制必不可少。必须通过反馈，把协同的实际结果与协同目标相比较而得出结论。反馈机制实质是一种评价和沟通机制。
协同经济评价有多种方法，可以通过定性分析和定量计算，评估企业集团由于对各部门、各环节、各要素的功能藕合和能力整合，使整体效益大于独立运行水平的超加效应。评价本身并不是目的，而是为了提升企业集团协同管理的水平。通过评价，不仅能更清楚地了解整个集团资源协同的全过程，测评集团资源协同的成果；而且可以帮助找出资源协同过程中的经验教训，以便在今后的管理中加以借鉴，从而提升协同的成功概率。评价结果形成之后，需要在协同主体之间进行信息沟通与反馈，使成员企业充分了解相关情况，为协同的持续改进创造条件。
企业集团协同经济是一个崭新的且具有实际应用价值的研究领域，企业界和学术界对这方面的研究尚少，有许多问题需要深入探讨和解决，本文尝试性地涉及了这一领域的部分问题，希望对构建企业集团的协同经济体系有一定的研究探讨价值。
参考文献：
[1] 丁铭华. 博士论文:基于自组织的企业集团资源协同管理研究[D].上海：同济大学，2008，（09）.
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