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如今许多工作都错综复杂、充满风险，比如交付一项大型工程建设项目，管理重大灾难后的应急工作，在战场上提供医疗服务，等等。这类工作需要多个领域的专业知识，并经常涉及多个组织。参与其中的不同团队面临着巨大风险，包括财务风险、法律风险、声誉风险等。在这种环境下，信任至关重要。
令人惊讶的是，人们却很少深入研究来自不同组织的团队该如何学会相互信任。在本文中，我们将关注“风险信任”（risky trust）所面临的特殊挑战。我们将风险信任定义为“面临较高经济、法律或声誉风险的人与人之间、组织与组织之间的信任”。
辨别风险信任
一般来说，信任指的是一个人相信另一个人能够取得某种可靠的成果。同理，组织之间的信任指的是一个组织的成员相信另一个组织的人员、流程和制度能够取得某种可靠的成果。尽管大部分关于信任的定义都涉及风险，但只有在风险明显高于一般环境的风险时，才称得上“风险信任”。”。
风险信任与其他信任的区别在于以下三个方面：
1. 风险的广度和深度 高风险的复杂任务往往意味着高度的相互依赖性。这些任务要么是由大家汇聚一地共同完成，要么是从一位员工手中交接到另一位员工手中依次完成，但都会涉及组织理论学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）所说的“互惠式相互依赖”（reciprocal interdependence）。这意味着人们必须来来回回相互交流，积极协调决策，相互调整自己的行动，从而完成工作。
互惠式相互依赖会产生风险，因为行动次序绝不会两次都相同，这就带来了不确定性，可能产生任务交接错误或误解。当人们来自不同专业领域、不同组织时，这种现象会更明显，因为他们可能缺乏有助于顺畅交流的共同思维模式。当人们不得不运用其专长领域以外的知识时，会产生更大的不确定性和风险。最后，如果资源、安全或声誉岌岌可危，风险就更大。当存在上述风险时，就会出现风险信任的问题。
2. 对个人及程序的同时关注 总体上，信任关注的是“他人的可靠性”，但在风险特别大的环境下，它体现为另一种形式：除了需要信任共事方的意图和能力，相信“程序到位”也极其重要。在风险任务中，对流程的信任，指的是对规则及程序的信任，这些规则和程序决定了项目或团队的生命，指导着参与者的行为和任务。当风险很高时，仅仅相信他人的意图和能力不足以在行动中建立互信。当团队相信程序到位能降低风险，推动任务的完成，他们就能更好地监控彼此的行动，并使自己的行动与共享流程的要求协调一致。
3. 分析的层级 风险信任的最后一个挑战是相关各方都在个人和组织层级上面临高风险。因此，有必要了解有助于建立人际信任的个人特征，同时了解有助于孕育组织间信任的环境特征，诸如团队成员之间的法律协定，或行业中普遍存在的不信任现象。
研究高风险环境中的信任
为了研究高风险环境中如何建立信任的问题，我们决定重点关注美国建筑行业的跨专业、跨组织团队（参见副栏“高风险的建筑项目”）。我们研究的团队由三个专业领域（建筑设计、工艺制造和施工）的成员组成，他们来自三个不同的公司，以及若干分包公司。我们对这一团队特别感兴趣，是因为它一开始就决定采取一种叫做“综合项目交付”（Integrated Project Delivery, IPD）的新型风险管理模式。
IPD旨在利用所有参与者的才华和洞见，力争获取最佳结果，为客户增加价值，在设计、制造和施工的各个阶段减少浪费，达到效率最优。
IPD还引入了非常规的法律和治理结构。例如，所有各方都必须签署一份合同，同意共担所有的项目风险，依此对项目实行共同管理，并通过“全体一致同意”的方式进行决策，同时不相互控告，除非对方明显失职。另外，按照合同，设计师和承包商同意，将它们的利润与是否达到成本、设计质量和环保节能目标等相关的项目结果挂钩，并依此承担所有相关风险。
因此，IPD把来自不同公司的人汇集到一个团队中，让他们参与从项目开始到结束的全过程。该任务非常复杂，涉及财务、法律和声誉方面的问题，对每位团队成员而言都显得极具风险。团队需要在项目预算、完工时间、美学效果和环保节能方面达到非常高的目标，这更增添了任务的挑战性。此外，当时整个北美只有不到20个项目曾运用IPD方法。由于这种方法的新颖性以及合同条款的约束性，参与各方都把IPD看做一项额外的风险。
我们做了20次访谈，查看了陈述报告、会议纪要之类的项目文件，并到工地进行现场参观，以便对受访者描述的种种建筑要素有直观的了解。我们还收集了项目的技术特征和绩效数据，并聆听了其他从业者的讲演，以了解建筑行业的状况。
来自各公司的受访者都自发地提到了信任以及与信任有关的行为。许多人详细谈到了信任对于该项目的成功所发挥的重要作用，并提供了该行业以及他们曾参与的其他项目中关于信任的小故事。这些人当中有许多已拥有数十年的从业经验，他们的真知灼见有助于我们将这一项目置于全行业普遍缺乏信任的大环境来考察。
风险信任的三个层面
虽然面临种种挑战，并处于一个普遍缺乏信任的行业环境，该项目还是成为了一个绝对的成功范例：建筑物在规定期限之前完工，花费控制在预算之内，并满足了高标准的环保节能要求。评估者给建筑的美观性和功能性都打了最高分，并表扬了团队在项目设计和施工之间无缝交接的能力。
经过分析，我们确定了高风险环境中的信任包含三个层面。
1. 目的信任（purposive trust） 目的信任指的是团队成员对彼此意图的信任。受访者一再将它表达为一种“人人都想把项目做到最好”的感觉。一位承包商说道：“我深深感到，人人都想分担这一项目的重担。”一位设计师也同样指出：“在项目开工后我们召开了一次会议，会上讨论了各自设定的目标……你能感受到，人们是怎样全身心地关注这一点。” 你可能会说，假如你知道了另一个人的意图，信任就没有必要了，因为信任的一个关键要素，是你在对他人意图不确定的情况下，仍愿意相信他。我们的访谈显示了与此一致的结果：对他人意图的信任并不基于任何保证，而是基于某种感觉——这种感觉有时会产生误导。我们把这一“感觉”与基于情感的信任区分开来，后者是来自跟他人的情感纽带。我们观察到的目的信任与“乐于跟他人分享个人问题”无关，而与“感受到他人实现项目目标的意图”有关。
2. 认知信任（cognitive trust） 认知信任是指人们相信自己以及他人的能力、训练和经验足以完成团队目标。一位资深团队成员指出：“我们相信自己也相信别人能够完成任务，这一点非常重要，因为这是个节奏很快的项目。”一位职位较低的团队成员说道：“我们跟来自各个企业的人开会……我们相信并且明白自己可以把这事干好。”
3. 程序信任（procedural trust） 程序信任是指相信团队的规则和程序适合完成这一高风险的复杂任务。正如一位资深项目建筑师所说：“许多（监督设计实施的）现场设计师习惯于三缄其口，不发表意见。发现问题时，他们会马上转移人们的视线。但在这个项目中，你会勇敢地去做对项目正确的事，因为你相信现有的流程。”
促进信任的四个因素
我们的分析还揭示了领导者可用来促进信任的因素：
1.主动定调 所有三个组织的领导者在公开阐述信任对于成功的重要性方面，都起到了各自的作用。一位团队成员简明扼要地指出：“我们决定采用不同的方法去做，这值得一试，因为它会带来增值。项目领导人对这一流程为何更有效谈了很多，这确实有助于我们相信它。”项目领导者力求让团队成员对项目治理规则和理想的团队行为形成共识，以破除那些可能增加不信任感的信念和惯例。特别是，他们公开邀请和授权团队成员质疑任何可能破坏信任的行为。
研究证实，团队开始时的行动对随后的团队生活具有持续的影响。领导者的早期行动有助于发出这样一个信号：信任能帮助团队取得成功。首先，所有三个组织的领导者签署了一份协议，表示出各方对于项目正式需求的共识，发出了要求相互信任的官方信号。客户通过招标方式寻找建筑商，并暗示中标的企业必须签署一份IPD合同。正如前面所指出的，这一合同代表了摆脱行业惯例的激进转型。客户认为，这样的剧烈变革对激发不同信念和行为很有必要。正如客户公司的一位高管所言：“需要建立新的管理、薪酬和风险模式以实现全面转型，表明不同以往的工作方式。”
2.积极交流 由于人们一般都最信任自己获得的一手信息，因此为了亲自评估他人的能力，人们会依靠语言技能或社会学家哈里·柯林斯（Harry Collins）和罗伯特·埃文斯（Robert Evans）所称的“互动型专长”（interactional expertise）对自己并不具备的专业性问题展开有意义的交谈。团队成员运用互动型专长，与来自其他专业领域和组织的人员进行讨论，这些早期对话有助于他们评估对方的能力与“人际交往健康度”。建筑施工企业的一位资深专家说：“从一开始，我就发现约翰跟建筑设计企业的其他人一样，非常博学，通情达理，绝对称得上业内的人才。我很信任他的意见，每当你征询他的看法时，他总是很愿意帮忙，也能提供很多信息。”实际上，项目领导会有意挑选那些具有互动型专长的人。建筑设计企业的一位资深团队成员说：“我挑选丽莎，不仅是因为她的活儿干得很漂亮，还因为她在职业生活中非常活跃……她对建筑施工的各个方面都很了解，我们知道，她会在项目早期建立与建筑施工企业的关系时发挥关键作用。”
3.程序透明 程序透明能够促进团队工作中的信任。一位团队成员说：“这个项目里没有隐藏的秘密，它从一开始就像是一本打开的书，这确实有助于我们相互信任。”除了培育开诚布公的氛围，程序透明能促使团队成员理解其他专业、其他组织的人员是如何工作的。我们发现有三种策略可以支持程序透明：
在同一场所办公 在设计阶段，施工经理搬到设计办公室办公；在施工阶段，建筑设计师调到工地办公。在同一场所办公，有助于团队成员对其他成员所面临的组织挑战和专业挑战有切身的了解。与此同时，这也提供了一种进入他人环境的“浸没式体验”，帮助团队成员理解他人提案背后的意图。
所有各方的早期参与 早期参与能促使团队成员及时做出贡献，尽量减少意外。一位施工经理说：“早期参与的确大有裨益，因为在做决定时你也在场。在其他项目中经常容易发生意外，这对信任是不利的。”
共同管理 这让所有各方都可实时监控成本、时间安排和设计进展等关键绩效变量。一位资深团队成员说：“我们有一份及时更新的预算和日程表，随时掌握工作进度。我们承包商有多少钱，不仅我们自己知道，建筑设计师和客户也都知道。”
4.程序公正 在访谈中，团队成员经常把公正感与信任挂起钩来。我们发现有三个因素有助于在团队成员之间建立公正感。
公正的记录 客户从一家项目管理公司聘请了专人在每周一次的项目进展会议上做记录，会议纪要每周都会发给所有的团队成员，其中记录了各成员在某次会议上所做的各种承诺。
独立的评估 团队成员从一开始就知道，会有一名独立的评审从五个方面——功能性、美感、工艺、材料和环保节能——对项目做出评估，而且这一评估对团队利润会有直接影响。团队成员认为，独立评估在每个人心中创造了一种公平公正、命运共享的感觉。
先进的技术 3D建模技术可以保存最新的项目信息，包括预算使用情况、工作进度和设计功能的兼容性。这一工具提供了一个中立的整合平台，比如能帮助人们在施工前就发现系统要素之间和项目参数之间的冲突。
风险信任导致的行为结果
当团队成员建立起相互信任，他们就会有以下的行为表现，而这些表现将有助于保证项目速度和质量，成为项目成功的重要因素。 1.同事有权相互施压 这指的是在项目进度落后的情况下，“同事之间可以合理地施加彼此能接受的压力”。在项目的某个时间点，若团队出现进度落后的情况，那些被拖累的人可以理直气壮地呼吁加快进度。例如，在设计阶段，施工单位的项目经理可以要求建筑设计公司的项目经理让他们的工程师飞过来，加快设计规范流程。收到这一请求的设计师回忆道：“接到那个电话时，我知道我们需要加快速度了。考虑到我们是共同承担风险，他需要我们的设计方案，我很高兴他打电话来催我们，因为不这样做，我们就无法及时完工。”施工经理补充说：“因为我信任建筑设计公司的人，我们知道大家都在一条船上，让他们加快速度没什么问题。”
2.共同验证解决方案 这指的是人们根据项目的总体限制，经常核查彼此对新老问题的解决方案。例如，建筑设计公司的人经常从承包商那里获得对设计的意见，因为后者知道如何在不损害设计的情况下降低成本。团队成员之间经常进行对话，公开分享、检验和挑战各种见解。
3.迅速纠偏 在一个错综复杂、相互依赖的项目中，错失一个纠正小错误的机会，就可能导致严重后果。一位团队成员指出：“在这样的项目中，掩盖小错误会导致大损失。”项目团队频繁表示：提出问题，从错误中吸取教训，及时采取纠偏行动，对提高业绩很有帮助。一位团队成员解释道：“我们必须是一个不断学习的团队，有时这意味着你要学会做一些艰难的选择，比如解雇不适合这项工作的人，或承认自己犯错，等等。”在团队成员对快速纠偏行动的描述中，信任的重要性突显。
4.随机应变 我们听到了许多在挑战面前做出适应性调整的小故事。从一开始，项目领导就鼓励团队成员相互信任、彼此合作，走出各自的组织边界和知识边界。程序透明使得人们能够信任团队成员提供的信息，并根据这些信息共同去寻找可行的解决方案。先进的技术则使得团队工作更加连贯，也使虚拟实验成为可能。团队成员运用协作式的方法和技术共同适应和克服新挑战。
在一个各行各业都充满风险性工作的时代，信任从未如此重要。在高风险活动中建立信任，意味着不仅要信任别人的意图和能力，还要信任流程。团队成员的甄选固然重要，但同样重要的是制定一个好的流程，让人们能够更加信赖人与人之间、组织与组织之间的关系。
观点概要
如今许多工作都错综复杂、充满风险。高风险的复杂任务往往意味着高度的相互依赖性。人们必须来来回回相互交流，积极协调决策，相互调整自己的行动，才能完成工作。在这种环境下，信任尤为重要。
高风险环境下的信任包括三个层面。
目的信任（相信他人的意图）
认知信任（相信他人的能力）
程序信任（相信团队的规则和程序）
分析还揭示了领导者可用来促进信任的四个因素。
主动定调
积极交流
程序透明
程序公正
高风险的建筑项目
美国的建筑行业是一个价值数万亿美元的行业，但存在多达数十亿美元的浪费，原因包括：设计图纸未进行协调，受法律约束导致现场返工，等等。这造成了建筑项目往往存在流程低效、普遍缺乏信任的问题。
建筑行业的性质决定了它高度的不确定性和不可预测性。每个项目都是一个独特的流程——把不同专业、多家公司的人员汇集到一起，在独特的限制和目标要求下，实现定制化设计。因此，项目的利益相关方，包括客户、建筑师、工程师、承包商等，面临多重（短期和长期）风险。例如：
客户往往要承担多方面的风险，包括从政府那里获得土地购置批文和建筑许可，在成本和工程进度信息不完整的情况下决定项目范围，取得长期融资，并确保建筑工地的安全。希望建筑师和承包商两者之间配合良好，但在建筑行业，建筑师与承包商团队很少会共同参与多个项目。因此，打造一段新关系又会带来另一层级的风险。
建筑设计师在绘制大量图纸时容易出现疏漏和失误，他们有义务确保其设计符合建筑规范。许多设计师购买了价值数百万美元的职业责任保险。
承包商根据设计师的图纸合理推测所需工期和预算，承担在规定期限和预算范围内交付建筑物的相关财务风险。
每个利益相关方同时参与多个项目，使得个人和组织层面的风险倍增。因此，在这种背景下，人们既面临高风险，又面临“制度化的不信任”环境，这使得建立信任格外困难。
令人惊讶的是，人们却很少深入研究来自不同组织的团队该如何学会相互信任。在本文中，我们将关注“风险信任”（risky trust）所面临的特殊挑战。我们将风险信任定义为“面临较高经济、法律或声誉风险的人与人之间、组织与组织之间的信任”。
辨别风险信任
一般来说，信任指的是一个人相信另一个人能够取得某种可靠的成果。同理，组织之间的信任指的是一个组织的成员相信另一个组织的人员、流程和制度能够取得某种可靠的成果。尽管大部分关于信任的定义都涉及风险，但只有在风险明显高于一般环境的风险时，才称得上“风险信任”。”。
风险信任与其他信任的区别在于以下三个方面：
1. 风险的广度和深度 高风险的复杂任务往往意味着高度的相互依赖性。这些任务要么是由大家汇聚一地共同完成，要么是从一位员工手中交接到另一位员工手中依次完成，但都会涉及组织理论学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）所说的“互惠式相互依赖”（reciprocal interdependence）。这意味着人们必须来来回回相互交流，积极协调决策，相互调整自己的行动，从而完成工作。
互惠式相互依赖会产生风险，因为行动次序绝不会两次都相同，这就带来了不确定性，可能产生任务交接错误或误解。当人们来自不同专业领域、不同组织时，这种现象会更明显，因为他们可能缺乏有助于顺畅交流的共同思维模式。当人们不得不运用其专长领域以外的知识时，会产生更大的不确定性和风险。最后，如果资源、安全或声誉岌岌可危，风险就更大。当存在上述风险时，就会出现风险信任的问题。
2. 对个人及程序的同时关注 总体上，信任关注的是“他人的可靠性”，但在风险特别大的环境下，它体现为另一种形式：除了需要信任共事方的意图和能力，相信“程序到位”也极其重要。在风险任务中，对流程的信任，指的是对规则及程序的信任，这些规则和程序决定了项目或团队的生命，指导着参与者的行为和任务。当风险很高时，仅仅相信他人的意图和能力不足以在行动中建立互信。当团队相信程序到位能降低风险，推动任务的完成，他们就能更好地监控彼此的行动，并使自己的行动与共享流程的要求协调一致。
3. 分析的层级 风险信任的最后一个挑战是相关各方都在个人和组织层级上面临高风险。因此，有必要了解有助于建立人际信任的个人特征，同时了解有助于孕育组织间信任的环境特征，诸如团队成员之间的法律协定，或行业中普遍存在的不信任现象。
研究高风险环境中的信任
为了研究高风险环境中如何建立信任的问题，我们决定重点关注美国建筑行业的跨专业、跨组织团队（参见副栏“高风险的建筑项目”）。我们研究的团队由三个专业领域（建筑设计、工艺制造和施工）的成员组成，他们来自三个不同的公司，以及若干分包公司。我们对这一团队特别感兴趣，是因为它一开始就决定采取一种叫做“综合项目交付”（Integrated Project Delivery, IPD）的新型风险管理模式。
IPD旨在利用所有参与者的才华和洞见，力争获取最佳结果，为客户增加价值，在设计、制造和施工的各个阶段减少浪费，达到效率最优。
IPD还引入了非常规的法律和治理结构。例如，所有各方都必须签署一份合同，同意共担所有的项目风险，依此对项目实行共同管理，并通过“全体一致同意”的方式进行决策，同时不相互控告，除非对方明显失职。另外，按照合同，设计师和承包商同意，将它们的利润与是否达到成本、设计质量和环保节能目标等相关的项目结果挂钩，并依此承担所有相关风险。
因此，IPD把来自不同公司的人汇集到一个团队中，让他们参与从项目开始到结束的全过程。该任务非常复杂，涉及财务、法律和声誉方面的问题，对每位团队成员而言都显得极具风险。团队需要在项目预算、完工时间、美学效果和环保节能方面达到非常高的目标，这更增添了任务的挑战性。此外，当时整个北美只有不到20个项目曾运用IPD方法。由于这种方法的新颖性以及合同条款的约束性，参与各方都把IPD看做一项额外的风险。
我们做了20次访谈，查看了陈述报告、会议纪要之类的项目文件，并到工地进行现场参观，以便对受访者描述的种种建筑要素有直观的了解。我们还收集了项目的技术特征和绩效数据，并聆听了其他从业者的讲演，以了解建筑行业的状况。
来自各公司的受访者都自发地提到了信任以及与信任有关的行为。许多人详细谈到了信任对于该项目的成功所发挥的重要作用，并提供了该行业以及他们曾参与的其他项目中关于信任的小故事。这些人当中有许多已拥有数十年的从业经验，他们的真知灼见有助于我们将这一项目置于全行业普遍缺乏信任的大环境来考察。
风险信任的三个层面
虽然面临种种挑战，并处于一个普遍缺乏信任的行业环境，该项目还是成为了一个绝对的成功范例：建筑物在规定期限之前完工，花费控制在预算之内，并满足了高标准的环保节能要求。评估者给建筑的美观性和功能性都打了最高分，并表扬了团队在项目设计和施工之间无缝交接的能力。
经过分析，我们确定了高风险环境中的信任包含三个层面。
1. 目的信任（purposive trust） 目的信任指的是团队成员对彼此意图的信任。受访者一再将它表达为一种“人人都想把项目做到最好”的感觉。一位承包商说道：“我深深感到，人人都想分担这一项目的重担。”一位设计师也同样指出：“在项目开工后我们召开了一次会议，会上讨论了各自设定的目标……你能感受到，人们是怎样全身心地关注这一点。” 你可能会说，假如你知道了另一个人的意图，信任就没有必要了，因为信任的一个关键要素，是你在对他人意图不确定的情况下，仍愿意相信他。我们的访谈显示了与此一致的结果：对他人意图的信任并不基于任何保证，而是基于某种感觉——这种感觉有时会产生误导。我们把这一“感觉”与基于情感的信任区分开来，后者是来自跟他人的情感纽带。我们观察到的目的信任与“乐于跟他人分享个人问题”无关，而与“感受到他人实现项目目标的意图”有关。
2. 认知信任（cognitive trust） 认知信任是指人们相信自己以及他人的能力、训练和经验足以完成团队目标。一位资深团队成员指出：“我们相信自己也相信别人能够完成任务，这一点非常重要，因为这是个节奏很快的项目。”一位职位较低的团队成员说道：“我们跟来自各个企业的人开会……我们相信并且明白自己可以把这事干好。”
3. 程序信任（procedural trust） 程序信任是指相信团队的规则和程序适合完成这一高风险的复杂任务。正如一位资深项目建筑师所说：“许多（监督设计实施的）现场设计师习惯于三缄其口，不发表意见。发现问题时，他们会马上转移人们的视线。但在这个项目中，你会勇敢地去做对项目正确的事，因为你相信现有的流程。”
促进信任的四个因素
我们的分析还揭示了领导者可用来促进信任的因素：
1.主动定调 所有三个组织的领导者在公开阐述信任对于成功的重要性方面，都起到了各自的作用。一位团队成员简明扼要地指出：“我们决定采用不同的方法去做，这值得一试，因为它会带来增值。项目领导人对这一流程为何更有效谈了很多，这确实有助于我们相信它。”项目领导者力求让团队成员对项目治理规则和理想的团队行为形成共识，以破除那些可能增加不信任感的信念和惯例。特别是，他们公开邀请和授权团队成员质疑任何可能破坏信任的行为。
研究证实，团队开始时的行动对随后的团队生活具有持续的影响。领导者的早期行动有助于发出这样一个信号：信任能帮助团队取得成功。首先，所有三个组织的领导者签署了一份协议，表示出各方对于项目正式需求的共识，发出了要求相互信任的官方信号。客户通过招标方式寻找建筑商，并暗示中标的企业必须签署一份IPD合同。正如前面所指出的，这一合同代表了摆脱行业惯例的激进转型。客户认为，这样的剧烈变革对激发不同信念和行为很有必要。正如客户公司的一位高管所言：“需要建立新的管理、薪酬和风险模式以实现全面转型，表明不同以往的工作方式。”
2.积极交流 由于人们一般都最信任自己获得的一手信息，因此为了亲自评估他人的能力，人们会依靠语言技能或社会学家哈里·柯林斯（Harry Collins）和罗伯特·埃文斯（Robert Evans）所称的“互动型专长”（interactional expertise）对自己并不具备的专业性问题展开有意义的交谈。团队成员运用互动型专长，与来自其他专业领域和组织的人员进行讨论，这些早期对话有助于他们评估对方的能力与“人际交往健康度”。建筑施工企业的一位资深专家说：“从一开始，我就发现约翰跟建筑设计企业的其他人一样，非常博学，通情达理，绝对称得上业内的人才。我很信任他的意见，每当你征询他的看法时，他总是很愿意帮忙，也能提供很多信息。”实际上，项目领导会有意挑选那些具有互动型专长的人。建筑设计企业的一位资深团队成员说：“我挑选丽莎，不仅是因为她的活儿干得很漂亮，还因为她在职业生活中非常活跃……她对建筑施工的各个方面都很了解，我们知道，她会在项目早期建立与建筑施工企业的关系时发挥关键作用。”
3.程序透明 程序透明能够促进团队工作中的信任。一位团队成员说：“这个项目里没有隐藏的秘密，它从一开始就像是一本打开的书，这确实有助于我们相互信任。”除了培育开诚布公的氛围，程序透明能促使团队成员理解其他专业、其他组织的人员是如何工作的。我们发现有三种策略可以支持程序透明：
在同一场所办公 在设计阶段，施工经理搬到设计办公室办公；在施工阶段，建筑设计师调到工地办公。在同一场所办公，有助于团队成员对其他成员所面临的组织挑战和专业挑战有切身的了解。与此同时，这也提供了一种进入他人环境的“浸没式体验”，帮助团队成员理解他人提案背后的意图。
所有各方的早期参与 早期参与能促使团队成员及时做出贡献，尽量减少意外。一位施工经理说：“早期参与的确大有裨益，因为在做决定时你也在场。在其他项目中经常容易发生意外，这对信任是不利的。”
共同管理 这让所有各方都可实时监控成本、时间安排和设计进展等关键绩效变量。一位资深团队成员说：“我们有一份及时更新的预算和日程表，随时掌握工作进度。我们承包商有多少钱，不仅我们自己知道，建筑设计师和客户也都知道。”
4.程序公正 在访谈中，团队成员经常把公正感与信任挂起钩来。我们发现有三个因素有助于在团队成员之间建立公正感。
公正的记录 客户从一家项目管理公司聘请了专人在每周一次的项目进展会议上做记录，会议纪要每周都会发给所有的团队成员，其中记录了各成员在某次会议上所做的各种承诺。
独立的评估 团队成员从一开始就知道，会有一名独立的评审从五个方面——功能性、美感、工艺、材料和环保节能——对项目做出评估，而且这一评估对团队利润会有直接影响。团队成员认为，独立评估在每个人心中创造了一种公平公正、命运共享的感觉。
先进的技术 3D建模技术可以保存最新的项目信息，包括预算使用情况、工作进度和设计功能的兼容性。这一工具提供了一个中立的整合平台，比如能帮助人们在施工前就发现系统要素之间和项目参数之间的冲突。
风险信任导致的行为结果
当团队成员建立起相互信任，他们就会有以下的行为表现，而这些表现将有助于保证项目速度和质量，成为项目成功的重要因素。 1.同事有权相互施压 这指的是在项目进度落后的情况下，“同事之间可以合理地施加彼此能接受的压力”。在项目的某个时间点，若团队出现进度落后的情况，那些被拖累的人可以理直气壮地呼吁加快进度。例如，在设计阶段，施工单位的项目经理可以要求建筑设计公司的项目经理让他们的工程师飞过来，加快设计规范流程。收到这一请求的设计师回忆道：“接到那个电话时，我知道我们需要加快速度了。考虑到我们是共同承担风险，他需要我们的设计方案，我很高兴他打电话来催我们，因为不这样做，我们就无法及时完工。”施工经理补充说：“因为我信任建筑设计公司的人，我们知道大家都在一条船上，让他们加快速度没什么问题。”
2.共同验证解决方案 这指的是人们根据项目的总体限制，经常核查彼此对新老问题的解决方案。例如，建筑设计公司的人经常从承包商那里获得对设计的意见，因为后者知道如何在不损害设计的情况下降低成本。团队成员之间经常进行对话，公开分享、检验和挑战各种见解。
3.迅速纠偏 在一个错综复杂、相互依赖的项目中，错失一个纠正小错误的机会，就可能导致严重后果。一位团队成员指出：“在这样的项目中，掩盖小错误会导致大损失。”项目团队频繁表示：提出问题，从错误中吸取教训，及时采取纠偏行动，对提高业绩很有帮助。一位团队成员解释道：“我们必须是一个不断学习的团队，有时这意味着你要学会做一些艰难的选择，比如解雇不适合这项工作的人，或承认自己犯错，等等。”在团队成员对快速纠偏行动的描述中，信任的重要性突显。
4.随机应变 我们听到了许多在挑战面前做出适应性调整的小故事。从一开始，项目领导就鼓励团队成员相互信任、彼此合作，走出各自的组织边界和知识边界。程序透明使得人们能够信任团队成员提供的信息，并根据这些信息共同去寻找可行的解决方案。先进的技术则使得团队工作更加连贯，也使虚拟实验成为可能。团队成员运用协作式的方法和技术共同适应和克服新挑战。
在一个各行各业都充满风险性工作的时代，信任从未如此重要。在高风险活动中建立信任，意味着不仅要信任别人的意图和能力，还要信任流程。团队成员的甄选固然重要，但同样重要的是制定一个好的流程，让人们能够更加信赖人与人之间、组织与组织之间的关系。
观点概要
如今许多工作都错综复杂、充满风险。高风险的复杂任务往往意味着高度的相互依赖性。人们必须来来回回相互交流，积极协调决策，相互调整自己的行动，才能完成工作。在这种环境下，信任尤为重要。
高风险环境下的信任包括三个层面。
目的信任（相信他人的意图）
认知信任（相信他人的能力）
程序信任（相信团队的规则和程序）
分析还揭示了领导者可用来促进信任的四个因素。
主动定调
积极交流
程序透明
程序公正
高风险的建筑项目
美国的建筑行业是一个价值数万亿美元的行业，但存在多达数十亿美元的浪费，原因包括：设计图纸未进行协调，受法律约束导致现场返工，等等。这造成了建筑项目往往存在流程低效、普遍缺乏信任的问题。
建筑行业的性质决定了它高度的不确定性和不可预测性。每个项目都是一个独特的流程——把不同专业、多家公司的人员汇集到一起，在独特的限制和目标要求下，实现定制化设计。因此，项目的利益相关方，包括客户、建筑师、工程师、承包商等，面临多重（短期和长期）风险。例如：
客户往往要承担多方面的风险，包括从政府那里获得土地购置批文和建筑许可，在成本和工程进度信息不完整的情况下决定项目范围，取得长期融资，并确保建筑工地的安全。希望建筑师和承包商两者之间配合良好，但在建筑行业，建筑师与承包商团队很少会共同参与多个项目。因此，打造一段新关系又会带来另一层级的风险。
建筑设计师在绘制大量图纸时容易出现疏漏和失误，他们有义务确保其设计符合建筑规范。许多设计师购买了价值数百万美元的职业责任保险。
承包商根据设计师的图纸合理推测所需工期和预算，承担在规定期限和预算范围内交付建筑物的相关财务风险。
每个利益相关方同时参与多个项目，使得个人和组织层面的风险倍增。因此，在这种背景下，人们既面临高风险，又面临“制度化的不信任”环境，这使得建立信任格外困难。