在国内某著名商学院的EMBA课堂上，一位来自美国的大牌教授正在讲授“生产管理”，讲到兴起时，他说道：我不认为当前很时髦的“零库存”能行得通。他的话音刚落，一位来自国内某大型公司的学员立马站起身来反驳道：教授，我们公司运用“零库存”就非常成功，极大改善了现金流，降低了成本。教授追问道：那么实行了零库存，你的库存去哪儿了？学员答道：在我的供应商那儿。教授又问：那么你的成本降低了，你的供应商的成本是不是上升了呢？学员道：那我不管，只要供应商的货不加价就行。
　　这位教授的话也许有些极端，但仔细回味一下这位学员的逻辑，一些“强势”企业也许会觉得他讲得很有道理，因为这是天经地义的——所谓现金为王，现代企业无不把现金流管理作为重中之重，所以降低库存乃至零库存确实是企业应该追求的终极目标。但是，生怕失去“强势”客户而整日做着小媳妇的“弱势”企业，兴许会露出无奈的苦笑。那么，那些觉得这一切天经地义的公司真的在这场零库存的博弈中得益了吗？
　　在回答这个问题前，让我们先来看看供应链究竟是怎么回事。图1是一个典型的供应链模型。
　　对某一企业来说（如图中“你所在的企业”），供应链无外乎就是包括了采购、制造、配送和退货在内的一系列企业活动，而这些都是由计划来统一协调的。显而易见，企业的上下游企业就是该企业的供应商和客户。而供应商又有他们的供应商，客户也有他们的客户。所以，除非你的企业是在供应链的最源头（如采矿），否则你一定会有供应商；除非你是最终消费者，否则你都会有客户。上述模型随着你的企业所生产的产品的复杂程度可以拉得很长， 而“你的企业”充其量也就是这众多供应链环中的一环。这条供应链上的所有成本加上所有参与企业的利润和税收等，“埋单”的是最终用户。明白了这个道理，我们就不难认识到，企业要做到利润最大化，最理想的方法是让这条供应链上的所有参与者一起来降低成本从而将利润这个蛋糕做大。换句话说，供应链上的企业都是一根藤上的瓜，大家应该“一致对外”，也就是最终客户，而不是互相残杀。
　　遗憾的是，现实中的企业很少能做到这一点。这是因为现实中的供应链会比图1所示的复杂得多。假如我们将图1简化，忽略退货这一环节，现实中的供应链应该如图2所示。
　　面对众多的竞争对手、众多的供应商和众多的客户，企业的经营活动往往就会受制于很多因素，而不是只关注做大整个供应链的利润。但即使这样，我们还是要鼓励企业家们要有战略眼光，因为基业常青不可能靠压榨供应商，可能有的供应商为了拿订单，不惜代价，但企业的终极目标都是赢利，在这里亏了血本，最终总要在某处找回来，除非是奔着倒闭去的。
　　回到零库存的例子，企业不是不能做，而是该怎么做。管理库存的最大问题，往往是由于市场预测不准确造成的，要么物料短缺而导致生产线停产，要么物料太多造成呆滞。假如在这种情况下推行零库存或供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI），实际上是在转嫁矛盾。试问，你最了解你自己和你的客户市场，如果连你都管不好自己的库存，又怎么能指望他人帮你代管并且能管好呢？所以，今天你自己管库存时遇到的所有问题，你的供应商都会遇到，甚至问题会更大。也许你可以通过合同的方式“威逼”你的供应商在造成生产线停产时赔款，并承担所有呆滞料费用，这样短期内你的成本的确会下降。但你那吃了亏的供应商会怎么样呢？站在他们的立场上想一想吧（要做到这一点并不难，因为你本身就是你下游客户的供应商）。你的供应商无非会走这样几条路：一、合同到期后不再跟你续签（这会增加你的成本，而且你要重新选择、考核、验证供应商，可能会造成你短时期缺货）；二、倒闭（造成的结果和上面一样）；三、偷工减料，这最终也会增加你的质量管理成本，等等。我们老祖宗讲的“己所不欲，勿施于人”就是这个道理：转嫁矛盾的结果是短期得利，换来的也许是更大的中长期的损失。
　　正确的方法是：首先我们要运用六西格玛等管理工具找到库存管理中的真正问题所在，并采取相应的措施；然后找到真正和你有相同理念的供应商结成战略伙伴，结合该供应商产品生产的特点，找出最佳库存管理方法，使得不管是零库存也好，VMI也好，供应商和你都是双赢，这样你才能真正做到利润最大化。
　　回到本文开头提到的EMBA课堂上，那位教授在听完了学员的叙述后说了一句话：“By the end of day, you have to pay the bill.”用今天的中文翻译出来就是——“出来混，迟早是要还的！”