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对于许多B2B(公司对公司)销售和营销机构来说，它们面临的问题可以归结为如何才能有效地将产品和服务的价值进行定位，并传达给对商品愈来愈挑剔且反复比较的顾客?
大多数B2B机构采用经典的市场细分技术来帮助它们的销售代表准确地了解属于自己的消费群体。但使用这种方法的结果足，它们仍然无法了解哪些细分段注重产品的价格，哪些细分段更加关注产品的质量。正如许多销售代表所认同的，如果不知道什么是顾客所重视的，那么你将难以明确表达，为什么顾客应该选择这样一种特殊的产品或者服务。
在高技术企业中，这一问题尤其普遍。麦肯锡公司调查了高技术行业中120位资深高级经理，其中大多数人认为，他们的企业没有完善的技能对产品价值进行定位并且传达给顾客。
体察顾客的总体看法
显然，如果顾客对某一种产品、服务或者品牌的重视程度有一个总体的看法，将帮助企业就产品定位、沟通战略、价格设置、调整产品发展方向和形成价值知觉等方面度身订做开发新产品。
“价值矩阵”(也就是说，如何在同类竞争产品中向顾客展示某种产品的价格和好处)作为一种创新方法引起了人们的关注。在价值矩阵中，一条轴表示“顾客对价格的关注”，另一条轴表示“顾客对利益的关注”，各种竞争产品被设想为其间一个个独立的点。企业可以使用这些矩阵辨认当前产品定位上的弱点，找出缺陷，制定销售目标，并根据关注价格和关注利益所排列的“等价值线”制定营销策略。
价值矩阵对商品类的产品和服务是非常有用的，但是相对于复杂的产品和服务，比如喷气机引擎、电信网络设备、IT基础设施或医疗设备等，它并不是测量多种市场细分的可行性工具。
对于比较复杂的产品，企业发现，在不同的顾客群之间通常存在着较大的可变性，这就非常需要以他们对价值的理解与他们的客户细分和竞争评估结果有一个总体的把握。例如，一个计算机服务器制造商便拥有一批不同的客户，这也许就需要一种更加先进的工具测算出它能够提供怎样的系统表现、可靠性和支持服务。另外，销售和营销机构也许需要一个高度敏感的工具来使市场细分更加精确，同时还能解答这样的问题：为什么有些顾客因为觉得它好而选择某种产品，而其他人却因为太昂贵而拒绝它。
以价值为基础的市场细分
越来越多的公司采用一种新的方法——根据“价值测评”细分顾客。这种方法建立在价值矩阵基础上，使公司更好地洞察并区分顾客、设置定价和销售战略，向各个细分客户段传达价值。由于价值矩阵将竞争产品显示为一个个独立的点，而“价值测评”依靠一个系统深入的访问过程导出定量化、以事实为基础的“指纹”，可以为细分提供更好的评估、解释和管理价值。
“价值测评”的早期采用者主要是高技术和大型工业客白，它们使用以价值为基础的细分方法，以发现改善定价和仁品定位的新机会。通过对关注利益、关注价格和“等价值区或”(关注价格与关注利益在矩阵投影中相互平衡的顾客细分段)的详细的定量化分析，这些企业找到了它们的预期价值定位与实际价值定位之间的差距。以这一信息作为起点，企业能精确地找到问题所在——或许是产品利益点传递不到位，或许是折扣被不适当地使用，然后，设计预定的解决方法。
进行价值基础细分，首先需要对可能的价值测评进行内部观察，找出关键购买因素，然后对顾客、知识丰富的非顾客和产业专家进行外部访问测试。企业通常需要在每个B2B细分段中对10到15个个体进行详细的、定量化的访谈，以了解买家对自己产品价值的认知。通过一个高效、繁琐的过程，企业能够获知：什么因素导致买家做出购买决定，买家以什么标准比较竞争各方，以及买家如何对某一竞争产品的价格和第二个最佳选择之间进行认知。
其次，分析这些在访谈期间搜集到的信息，并将顾客的选择过程与销售者能够观察和影响的产品、服务和销售属性联系起来。在评估购买因素的同时，我们通常主张一个包括比较企业的同类竞争产品或者服务的价值矩阵在内的整体水平和细分段水平的多样化分析。这些分析根据数据的复杂程度和需要分析的细分段的数量不同，可能至少需要4个星期的时间。
借助洞察赢得销售
与较为基本的细分技术不同，“价值测评”帮助企业同时横跨几个维度了解各个顾客细分段。由于“价值测评”揭示了各个细分段顾客的相对利益偏好，在各个利益属性中竞争者和竞争者强弱点的相对位置，“价值测评”可以帮助企业调整它们的销售和营销，从而达到在各顾客细分段打败竞争者的目的。通常，企业发现它们需要对某些细分段进行不同的利益沟通，打探其他细分段产品的特别性能，找出更好的提供利益的办法。
此项分析同样提供了重新设置价格和考虑折扣的机会。例如，我们现在对一项高技术产品或服务销售商使用“价值测评”，尽管有大规模价格竞争侵蚀市场，但我们仍然可以依此确定其高端段，并且最终在做出低价估计的情况下得出了解决方案。从这一点认识出发，要推动资本化，我们建议销售商改变其产品定价和折扣模型，发展新的、有价值的培训方式。这些努力将会给销售商带来数亿美元的超额利润。
当然，从以价值基础细分市场为出发点的洞察，还揭示了产品发展和市场战略的重要性，并鼓励企业将原本就提供的能够补足收益水平的产品投放市场。例如，如果产品的竞争力较弱，那么企业就可以集中精力改进该产品，直到下一个更有市场适应性的产品投放市场。还有一个时机，就是在市场竞争者对新产品定位时做出积极对策，或者在竞争者对你的定位采取对策时重新对产品进行定价。
对于拥护传统价值理论的企业而言，“价值测评”似乎向前跨出了太大的一步。然而，那些固守传统价值理论无法测评到顾客真实想法的企业，也许会发现它们行业中的优胜者正在基于对它们的顾客更好理解的基础上建立领先地位——这是不容抹煞的事实。
大多数B2B机构采用经典的市场细分技术来帮助它们的销售代表准确地了解属于自己的消费群体。但使用这种方法的结果足，它们仍然无法了解哪些细分段注重产品的价格，哪些细分段更加关注产品的质量。正如许多销售代表所认同的，如果不知道什么是顾客所重视的，那么你将难以明确表达，为什么顾客应该选择这样一种特殊的产品或者服务。
在高技术企业中，这一问题尤其普遍。麦肯锡公司调查了高技术行业中120位资深高级经理，其中大多数人认为，他们的企业没有完善的技能对产品价值进行定位并且传达给顾客。
体察顾客的总体看法
显然，如果顾客对某一种产品、服务或者品牌的重视程度有一个总体的看法，将帮助企业就产品定位、沟通战略、价格设置、调整产品发展方向和形成价值知觉等方面度身订做开发新产品。
“价值矩阵”(也就是说，如何在同类竞争产品中向顾客展示某种产品的价格和好处)作为一种创新方法引起了人们的关注。在价值矩阵中，一条轴表示“顾客对价格的关注”，另一条轴表示“顾客对利益的关注”，各种竞争产品被设想为其间一个个独立的点。企业可以使用这些矩阵辨认当前产品定位上的弱点，找出缺陷，制定销售目标，并根据关注价格和关注利益所排列的“等价值线”制定营销策略。
价值矩阵对商品类的产品和服务是非常有用的，但是相对于复杂的产品和服务，比如喷气机引擎、电信网络设备、IT基础设施或医疗设备等，它并不是测量多种市场细分的可行性工具。
对于比较复杂的产品，企业发现，在不同的顾客群之间通常存在着较大的可变性，这就非常需要以他们对价值的理解与他们的客户细分和竞争评估结果有一个总体的把握。例如，一个计算机服务器制造商便拥有一批不同的客户，这也许就需要一种更加先进的工具测算出它能够提供怎样的系统表现、可靠性和支持服务。另外，销售和营销机构也许需要一个高度敏感的工具来使市场细分更加精确，同时还能解答这样的问题：为什么有些顾客因为觉得它好而选择某种产品，而其他人却因为太昂贵而拒绝它。
以价值为基础的市场细分
越来越多的公司采用一种新的方法——根据“价值测评”细分顾客。这种方法建立在价值矩阵基础上，使公司更好地洞察并区分顾客、设置定价和销售战略，向各个细分客户段传达价值。由于价值矩阵将竞争产品显示为一个个独立的点，而“价值测评”依靠一个系统深入的访问过程导出定量化、以事实为基础的“指纹”，可以为细分提供更好的评估、解释和管理价值。
“价值测评”的早期采用者主要是高技术和大型工业客白，它们使用以价值为基础的细分方法，以发现改善定价和仁品定位的新机会。通过对关注利益、关注价格和“等价值区或”(关注价格与关注利益在矩阵投影中相互平衡的顾客细分段)的详细的定量化分析，这些企业找到了它们的预期价值定位与实际价值定位之间的差距。以这一信息作为起点，企业能精确地找到问题所在——或许是产品利益点传递不到位，或许是折扣被不适当地使用，然后，设计预定的解决方法。
进行价值基础细分，首先需要对可能的价值测评进行内部观察，找出关键购买因素，然后对顾客、知识丰富的非顾客和产业专家进行外部访问测试。企业通常需要在每个B2B细分段中对10到15个个体进行详细的、定量化的访谈，以了解买家对自己产品价值的认知。通过一个高效、繁琐的过程，企业能够获知：什么因素导致买家做出购买决定，买家以什么标准比较竞争各方，以及买家如何对某一竞争产品的价格和第二个最佳选择之间进行认知。
其次，分析这些在访谈期间搜集到的信息，并将顾客的选择过程与销售者能够观察和影响的产品、服务和销售属性联系起来。在评估购买因素的同时，我们通常主张一个包括比较企业的同类竞争产品或者服务的价值矩阵在内的整体水平和细分段水平的多样化分析。这些分析根据数据的复杂程度和需要分析的细分段的数量不同，可能至少需要4个星期的时间。
借助洞察赢得销售
与较为基本的细分技术不同，“价值测评”帮助企业同时横跨几个维度了解各个顾客细分段。由于“价值测评”揭示了各个细分段顾客的相对利益偏好，在各个利益属性中竞争者和竞争者强弱点的相对位置，“价值测评”可以帮助企业调整它们的销售和营销，从而达到在各顾客细分段打败竞争者的目的。通常，企业发现它们需要对某些细分段进行不同的利益沟通，打探其他细分段产品的特别性能，找出更好的提供利益的办法。
此项分析同样提供了重新设置价格和考虑折扣的机会。例如，我们现在对一项高技术产品或服务销售商使用“价值测评”，尽管有大规模价格竞争侵蚀市场，但我们仍然可以依此确定其高端段，并且最终在做出低价估计的情况下得出了解决方案。从这一点认识出发，要推动资本化，我们建议销售商改变其产品定价和折扣模型，发展新的、有价值的培训方式。这些努力将会给销售商带来数亿美元的超额利润。
当然，从以价值基础细分市场为出发点的洞察，还揭示了产品发展和市场战略的重要性，并鼓励企业将原本就提供的能够补足收益水平的产品投放市场。例如，如果产品的竞争力较弱，那么企业就可以集中精力改进该产品，直到下一个更有市场适应性的产品投放市场。还有一个时机，就是在市场竞争者对新产品定位时做出积极对策，或者在竞争者对你的定位采取对策时重新对产品进行定价。
对于拥护传统价值理论的企业而言，“价值测评”似乎向前跨出了太大的一步。然而，那些固守传统价值理论无法测评到顾客真实想法的企业，也许会发现它们行业中的优胜者正在基于对它们的顾客更好理解的基础上建立领先地位——这是不容抹煞的事实。