罗勃·利维森　朱·艾力森
　　翻译：邓勇兵
　　在竞争日益激烈的全球市场，许多公司面临着需要获得迅速增长的挑战。鉴于股票持有者要求他们的投资在转手交易时有所回报，许多雄心勃勃的经营团队通常是经过长期的投资来获得发展，而不是依靠购买一些较小的业已在所进入的行业取得了成功的企业。
　　建立品牌还是购买一个品牌?真是个问题。
　　例如，相互合并的两个公司先前是激烈竞争的对手吗?还是一个是著名公司，而另一个不怎么出名呢?它们的产品和服务在市场中具有等同的价值吗?它们各自的消费者会欢迎这两家公司合并吗?消费者对它们出售证券是否会持怀疑态度呢?
　　为了使公司能从合并中获得最大利益，上面这些问题是必须先了解清楚的。毕竟，消费者是变幻无常的，容易被误导，对商品注意的时间也是比较短暂的。忽略品牌在合并过程中的角色是不明智的，这可能导致两个品牌的影响力被削弱，而不是使它们合并后的那个品牌得到加强。
　　品牌经营者必须考虑到合并后的各种因素，并想办法保证品牌能够得到健康和良好的发展。
　　品牌可以以多种方法合并：哪种方法符合你的情况呢?
　　


　　两个品牌合并时，通常有几种似是而非的战略需要考虑进来，这些策略包括从建立一个“多品牌组合”(house of brands)，就像宝洁公司所采用的那样，到建立一个“单一品牌／品牌化组合”(branded house)，例如哈佛大学的品牌。
　　要决定哪种方法最适合你的公司合并，品牌经营者常常需要为合并双方拟订一份商业合同。聘请一个知识渊博、熟悉各种合并事宜的品牌专家，将有助于双方的合并进程，他们会提供游戏替换(game-changing)方面的建议。
　　这完全取决于消费者：知道他们是怎么想的，他们对品牌和合并的看法如何?
　　品牌经营者必须懂得单个品牌如何培植、滋养和维护消费者。他们对各自品牌的消费者越了解，就越能了解消费者在什么时候做出购买决策。了解所有重要顾客最快捷的途径是质量调查，特别是和最忠实的顾客做面对面的交谈。在这个过程中对消费者认知的发现和洞察，有助于对不同竞争性的和足以支撑的品牌组合战略进行公析确定。
　　每个公司都有自己的竞争体系：品牌合并对整个公司会有怎样的影响呢?
　　并购活动无疑正处于竞争状态，因此，品牌管理者必须了解现今他们的品牌是怎样进入消费者心里的，以及未来可以为合并后的品牌建立一个新的市场位置。对各自公司进行深入的沟通、分析是一个良好的开始，应该把分析后得出的结论和竞争对手公开的信息做比较。这种活动可以为合并后的新的整体获取独特的、真实的市场地位提供机会。
　　今天是明天的昨天：两个公司如何才能最好地利用各自的资源呢?
　　著名品牌往往有着丰富的历史背景和传奇故事，这些企业历史背景和传奇故事对消费者有着某种特定的意义，他们在做出购买决策时经常会无意识把这些因素考虑进来。品牌经营者必须把自己当作讲述这些品牌故事的人，而且要以尊重过去并对未来充满希望的眼光为合并后的公司品牌添入新的篇章。
　　进入公司内部：员工对他们现在的公司、新同事还有合并本身会有什么想法吗?
　　公司员工是最重要和最关键的品牌大使，他们制造产品和提供服务，供消费者选购。此外，员工在消费者购买商品之前、之中或者之后都为他们提供服务。在本质上，员工创造了品牌的潜在消费者和真实购买的消费者，员工的作用如此重要，他们理应得到尊敬。因此，需要进一步了解员工对合并的想法、感受和态度。
　　商业的最终形式是形象商业：如何让两个公司形象升级又不会失去消费者?
　　简单地说，大多数人对形象的回忆比对文字来得简单、直接。事实上，通过品牌形象的反复曝光，消费者更容易与品牌的名字、象征意义、图案、符号、字体甚至颜色形成某种关系。像耐克的对勾标志就是一个很出色的例子。品牌管理者必须尊重消费者和他们的品牌之间的关系，并且要非常小心地去改变那些经久不衰的品牌，这种改变应该是一种改善，而不是彻底的变革。
　　设计蓝图：我们已经确认了核心问题，那么，该如何获得答案呢?
　　仔细想一下，在某种意义上，你不是一位真正的品牌管理者，而是一名建筑师，为两个正在合并的品牌提供指导意见，建立一所新房子。在建房子之前，建议你利用品牌方案。这个方案有计划地确认合适的品牌策略、升级后的品牌地位，以及新的符号和形象。这些经过审查、测试和核准的品牌文档在你整个的建筑过程中，将作为一个参考工具，用来指导每一个建设性的品牌决策，以实现新的跨越。