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如果合作双方能够遵循一些最基本也是最重要的原则，营销外包所带来的将是双赢。
国内的营销外包才刚刚兴起，很多人的疑问是：如果将市场营销这个极为关键的业务领域外包给第三方，那企业自己干什么?
企业为什么要外包营销呢?
企业将营销外包给第三方，大致有以下几种情况：
其一，企业只有产品研发方面的技术力量，没有市场营销的人才和能力，需要借助第三方营销公司或代理商成熟的市场营销经验和销售网络，迅速打开市场。或者是企业进入一个陌生的市场环境(如国外市场)。
其二，企业经过一个时期的发展，进入了一个相对稳定的平台，但在市场竞争的冲击下，企业停滞不前，企业内部无法从经营理念和营销意识上取得新突破，需要借助外力打破僵局，获得新的发展动力。
其三，企业内部出现重大人事震荡，营销高层管理人员离职，同时率领大批中层销售经理集体跳槽，导致企业出现营销管理真空和营销人才的大面积断层。
2004年，我服务于国内著名的一家乳品公司(以下简称S公司)。S公司当时面临的状况，就属于上面所说的第二种、第三种情况兼而有之。2001年，S公司业绩已经达到了3亿元。此后，S公司的业绩连续两年低迷不前，经营利润出现负增长。2003年年底，原营销总经理离职，随后，大批中层经理也相继离职。S公司找到我们优识公司，希望我们的深度介入能够帮助他们重新激发公司的活力。在签订了为期3年的合作协议后，我带领一支分工明确的营销咨询顾问团队(分别负责品牌管理、销售管理、营销信息管理)入驻S公司，与S公司的工作人员摸爬滚打在一起。以下，我就自己两年多来的亲身感受，谈一谈营销外包中的原则。
原则之一：充分了解，明确游戏规则
如同企业聘请总经理一样，在正式合作前，双方均需对对方进行深入的了解和必要的考察。发包方需要审慎地了解承包方的专业背景和实力、以往的成功案例、业界评价和口碑、主要领导者的人品和专业水准、团队各成员的履历和专业技能、外包的具体形式和收费标准，承包方则需要了解发包方的企业文化、经营理念、现有的营销管理体系、资金状况、各级营销人员的素质、产品质量状况，以及与营销紧密相关的产品研发实力、生产能力、物流服务水平等。
一旦合作，对双方来讲都承担着极大的机会成本和失败风险。因此在合作之前，双方要冷静地分析和评估合作开始后有可能出现的困难和问题，并制定一些针对性的对策和原则。同时双方要明确合作的游戏规则：什么事情可以自主决策，什么事情要协商决策，什么事情要遵循怎样的处理流程，等等。约定的规则要尽可能详细和明确，并写在合作协议中。
原则之二：利益共享
双方的合作能否顺畅和成功，关键在于双方对合作的价值观是否认同、发包方如何评价承包方的价值、承包方又如何体现自己的价值。
在S公司的项目中，双方以业绩作为第一考核指标，承包方承诺达到一定的业绩指标，同时发包方要按照约定支付服务费。这种考核方式的好处是：简单、明确、清楚。合作得好，双方都受益，合作得不好，双方都要蒙受损失。可以说，真正体现了双赢精神。
原则之三：短期效益和长期效应兼顾
双方的合作周期不能太短，至少应在1年以上。
对于发包方来说，固然希望通过营销外包迅速打开市场、提升业绩。但不能忽视的是，既然需要外力介入，那么发包方内部的问题肯定不会少。发包方希望在短时期内去除所有顽疾，也是不现实的。我经常和一些职业经理人交流，大家普遍认为，一些企业过于近利急功，虽然舍得花大价钱聘请高级人才，但是给对方了解企业、制定方案、实施计划的时间往往过短。
对于承包方来说，收人钱财就要替人消灾，所以要尽快进入状态，研究企业存在的问题，提出恰当的解决方案，尽快让企业见到效益。
合作期不能太短，也是为了避免合作双方短视，不会为了短期的业绩增长而杀鸡取卵，为未来埋下致命硬伤。
在S公司案例中，销售管理是短期的，而品牌建设是长期的，业绩提升是短期的，而人才培养是长期的。我们很好地平衡了短期效益和长期效应的关系，不仅帮助S公司取得了业绩上的增长，更为重要的，是帮助S公司构建了可持续发展的战略思维模式、管理执行体系以及具有弹性发展空间的营销组织架构。人才是企业的最大资源，我们为S公司培训人才，就是在强化讼司的自我造血功能。
原则之四：建立互信与沟通机制
在合作过程中，双方充分信任是非常重要的。什么是充分的信任?发包方敢不敢将人权和财权交给承包方?承包方能不能信任发包方的承诺?
在S公司案例中，对方董事长能够坦诚地信任我们，给我们充分的人事和财务空间，这就让我们既有动力，又有强烈的责任感。但在实际工作中，双方由于经历、视野、思维方式不同，面对同一个问题时，解决问题的方式、方法往往会不一样。同时，一些中层、基层工作人员一开始对我们不了解，带着怀疑和抵触的心理，所以我们的工作一开始并不顺利。我们意识到，单靠行政权力的委任是不能解决信任问题的，要想真正得到各级人员的信任，还是要靠自己良好的职业道德、专业能力和身体力行。为此，我们做了大量的培训、沟通工作，并且以身作则，手把手地教S公司的工作人员如何做正确的事以及如何正确地做事。几个月后，双方工作人员彼此信任之后，工作的开展就变得非常顺畅了，从战略到战术的执行也越来越有效果了。
在双方的磨合中，我们非常注重“沟通沟通再沟通”的机制。例如，我们在每年年初都要制定一个全年度的整体营销方案。方案详细列明了一年中我们要执行的各种计划、组织调整、费用预算，并在正式公布前与S公司董事会、高层管理人员以及中层经理反复进行沟通和交流，在得到大家的一致认可后，全年就按照既定的方案贯彻实施。充分沟通的好处是：大方向达成一致后，在日常的执行过程中就会大大减少不必要的理解障碍和阻力。
原则之五：风雨同舟
俗话说：人算不如天算。
不管在合作前期考虑如何周密，也总会有很多无法预见的风险。当风险突然降临时，双方应该深入沟通、密切合作、一致对外，才能化危机为机遇，化不利为有利。
2004年4月，中国爆发了骇人听闻的安徽阜阳假奶粉事件。S公司作为正规乳品企业，很不幸，也受到了牵连。当时，讼司由于缺乏应对这类大型危机的经验，顿时手足无措。在我们的协助下，讼司制定了恰当的应对策略，很好地渡过了危机。
总之，如果合作双方能够遵循以上几个最基本也是最重要的原则，营销外包所带来的将是双赢。通过我们双方的共同努力，S公司已步入良性发展轨道，企业的发展势头蒸蒸日上。2005年6月，S公司在美国Nasdaq成功上市。
国内的营销外包才刚刚兴起，很多人的疑问是：如果将市场营销这个极为关键的业务领域外包给第三方，那企业自己干什么?
企业为什么要外包营销呢?
企业将营销外包给第三方，大致有以下几种情况：
其一，企业只有产品研发方面的技术力量，没有市场营销的人才和能力，需要借助第三方营销公司或代理商成熟的市场营销经验和销售网络，迅速打开市场。或者是企业进入一个陌生的市场环境(如国外市场)。
其二，企业经过一个时期的发展，进入了一个相对稳定的平台，但在市场竞争的冲击下，企业停滞不前，企业内部无法从经营理念和营销意识上取得新突破，需要借助外力打破僵局，获得新的发展动力。
其三，企业内部出现重大人事震荡，营销高层管理人员离职，同时率领大批中层销售经理集体跳槽，导致企业出现营销管理真空和营销人才的大面积断层。
2004年，我服务于国内著名的一家乳品公司(以下简称S公司)。S公司当时面临的状况，就属于上面所说的第二种、第三种情况兼而有之。2001年，S公司业绩已经达到了3亿元。此后，S公司的业绩连续两年低迷不前，经营利润出现负增长。2003年年底，原营销总经理离职，随后，大批中层经理也相继离职。S公司找到我们优识公司，希望我们的深度介入能够帮助他们重新激发公司的活力。在签订了为期3年的合作协议后，我带领一支分工明确的营销咨询顾问团队(分别负责品牌管理、销售管理、营销信息管理)入驻S公司，与S公司的工作人员摸爬滚打在一起。以下，我就自己两年多来的亲身感受，谈一谈营销外包中的原则。
原则之一：充分了解，明确游戏规则
如同企业聘请总经理一样，在正式合作前，双方均需对对方进行深入的了解和必要的考察。发包方需要审慎地了解承包方的专业背景和实力、以往的成功案例、业界评价和口碑、主要领导者的人品和专业水准、团队各成员的履历和专业技能、外包的具体形式和收费标准，承包方则需要了解发包方的企业文化、经营理念、现有的营销管理体系、资金状况、各级营销人员的素质、产品质量状况，以及与营销紧密相关的产品研发实力、生产能力、物流服务水平等。
一旦合作，对双方来讲都承担着极大的机会成本和失败风险。因此在合作之前，双方要冷静地分析和评估合作开始后有可能出现的困难和问题，并制定一些针对性的对策和原则。同时双方要明确合作的游戏规则：什么事情可以自主决策，什么事情要协商决策，什么事情要遵循怎样的处理流程，等等。约定的规则要尽可能详细和明确，并写在合作协议中。
原则之二：利益共享
双方的合作能否顺畅和成功，关键在于双方对合作的价值观是否认同、发包方如何评价承包方的价值、承包方又如何体现自己的价值。
在S公司的项目中，双方以业绩作为第一考核指标，承包方承诺达到一定的业绩指标，同时发包方要按照约定支付服务费。这种考核方式的好处是：简单、明确、清楚。合作得好，双方都受益，合作得不好，双方都要蒙受损失。可以说，真正体现了双赢精神。
原则之三：短期效益和长期效应兼顾
双方的合作周期不能太短，至少应在1年以上。
对于发包方来说，固然希望通过营销外包迅速打开市场、提升业绩。但不能忽视的是，既然需要外力介入，那么发包方内部的问题肯定不会少。发包方希望在短时期内去除所有顽疾，也是不现实的。我经常和一些职业经理人交流，大家普遍认为，一些企业过于近利急功，虽然舍得花大价钱聘请高级人才，但是给对方了解企业、制定方案、实施计划的时间往往过短。
对于承包方来说，收人钱财就要替人消灾，所以要尽快进入状态，研究企业存在的问题，提出恰当的解决方案，尽快让企业见到效益。
合作期不能太短，也是为了避免合作双方短视，不会为了短期的业绩增长而杀鸡取卵，为未来埋下致命硬伤。
在S公司案例中，销售管理是短期的，而品牌建设是长期的，业绩提升是短期的，而人才培养是长期的。我们很好地平衡了短期效益和长期效应的关系，不仅帮助S公司取得了业绩上的增长，更为重要的，是帮助S公司构建了可持续发展的战略思维模式、管理执行体系以及具有弹性发展空间的营销组织架构。人才是企业的最大资源，我们为S公司培训人才，就是在强化讼司的自我造血功能。
原则之四：建立互信与沟通机制
在合作过程中，双方充分信任是非常重要的。什么是充分的信任?发包方敢不敢将人权和财权交给承包方?承包方能不能信任发包方的承诺?
在S公司案例中，对方董事长能够坦诚地信任我们，给我们充分的人事和财务空间，这就让我们既有动力，又有强烈的责任感。但在实际工作中，双方由于经历、视野、思维方式不同，面对同一个问题时，解决问题的方式、方法往往会不一样。同时，一些中层、基层工作人员一开始对我们不了解，带着怀疑和抵触的心理，所以我们的工作一开始并不顺利。我们意识到，单靠行政权力的委任是不能解决信任问题的，要想真正得到各级人员的信任，还是要靠自己良好的职业道德、专业能力和身体力行。为此，我们做了大量的培训、沟通工作，并且以身作则，手把手地教S公司的工作人员如何做正确的事以及如何正确地做事。几个月后，双方工作人员彼此信任之后，工作的开展就变得非常顺畅了，从战略到战术的执行也越来越有效果了。
在双方的磨合中，我们非常注重“沟通沟通再沟通”的机制。例如，我们在每年年初都要制定一个全年度的整体营销方案。方案详细列明了一年中我们要执行的各种计划、组织调整、费用预算，并在正式公布前与S公司董事会、高层管理人员以及中层经理反复进行沟通和交流，在得到大家的一致认可后，全年就按照既定的方案贯彻实施。充分沟通的好处是：大方向达成一致后，在日常的执行过程中就会大大减少不必要的理解障碍和阻力。
原则之五：风雨同舟
俗话说：人算不如天算。
不管在合作前期考虑如何周密，也总会有很多无法预见的风险。当风险突然降临时，双方应该深入沟通、密切合作、一致对外，才能化危机为机遇，化不利为有利。
2004年4月，中国爆发了骇人听闻的安徽阜阳假奶粉事件。S公司作为正规乳品企业，很不幸，也受到了牵连。当时，讼司由于缺乏应对这类大型危机的经验，顿时手足无措。在我们的协助下，讼司制定了恰当的应对策略，很好地渡过了危机。
总之，如果合作双方能够遵循以上几个最基本也是最重要的原则，营销外包所带来的将是双赢。通过我们双方的共同努力，S公司已步入良性发展轨道，企业的发展势头蒸蒸日上。2005年6月，S公司在美国Nasdaq成功上市。