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是一场艰辛而充满创意的营销突围战，一个地方品牌以渠道持股为突破口，经过3年多的非常规战斗，成功地走出区域，席卷全省。坐上区域市场老大位置的A企业本想喘一口气，可市场挑战者层出不穷，各有妙招，市场瞬间又变成了硝烟弥漫的战场……
成就老大后的种种威胁
A企业原是国家大型酿酒企业，2000年在企业奄奄一息之际，最高管理层重新审视当时的竞争环境和企业存在的问题，最后决定主打49元一瓶的产品，并通过设立办事处直做终端的方法来重新启动市场。经过2年的买断酒店和通路强推操作，A企业终于在本省省会H市打开局面，到2002年末，已占领该市中档白酒三分之一的市场份额，一举成为本市领导品牌。可是，取得成功后的A企业发现，在H市的运作并不轻松，反而走入困境越陷越深，几乎在成功的同时就走上崩溃的边缘。主要表现在：1．市场挑战者不断出现，不断通过抬高酒店买断费，派出更多促销人员的办法从酒店直接进攻A企业产品，致使有的酒店买断费高达几十万甚至上百万元。一些A企业买断过的酒店开始毁约．A企业为了保护销量只得舍命应招，几招下来酒店就咸了皇帝老爷，高高在上了，造成了其权利和责任的不对称，坐收渔利不说，部分酒店开始要挟A企业以谋取更大的利益。2．各企业都推出促销品随瓶赠送活动，攀比的结果是A企业每瓶酒的平均促销品(或现金)价值超过每瓶酒出厂价的四分之一。3．暗奖操作费用太高，为了争夺酒店服务员，各企业不惜血本投暗奖，服务员每开一瓶可得到20元～50元数额不等的开瓶费，有的单瓶开瓶费达到该瓶酒出厂价的2倍以上，A企业不能坐看盘中餐被人抢走，只好参与到其中。4．办事处庞大的促销员队伍仅工资奖金就超出A企业总厂全体员工的工资奖金总额，再加上其他费用，压得A企业渐渐喘不过气来。5．各企业都在搞通路精耕，并挑起了二批商争夺战．A企业产品市场已经成熟，价格透明接近穿底，二批利润较少，不断被竞争对手高价挖走，使A企业的通路链经常被截断，通路维护费用越来越高。重重困难使A企业饱尝“区域行业老大争来了却做不起”的苦果，骑虎难下，欲罢不能，再没有能力推新产品，更没有能力进行区域突围和扩张。问题出在哪儿呢?产品、价格、促销还是渠道?
市场问诊后渠道调整
答案只能在市场中找。
A企业认为，白酒市场经过改革开放以来二十多年的发展，已经趋于成熟，目前正处于行业调整阶段，调整就意味着洗牌，决定着产品及企业的生死存亡的时期分为两个阶段，第一阶段是区域市场洗牌，第二阶段是全国性市场洗牌；现在正处于第一阶段，H市中档白酒能走量的目前只有A企业和另外三个本省品牌，其他产品基本上听不到什么声音，全国性品牌则处于自然销售状态。在门市，A企业产品的销售量约为第二品牌的1．6倍，第二、三品牌的销量阶层也很清晰，因各品牌都是地方品牌，缺乏白酒品牌形象，短期内都无法通过品牌形象获得消费者偏好，只好不惜花血本在渠道上打杀，希望用渠道领先的方式构建市场推力，而这种方式很容易被竞争对手模仿和套用，结果竞争越来越同质化，越来越激烈，各企业的市场投入越来越大，利润空间越来越小，再加上其他费用开支，许多企业入不敷出。A企业要想杀出重围，必须先走出这种同质化的纯渠道竞争的怪圈，采取新的渠道模式和运作方法。
经过认真的分析研究，A企业发现；渠道功能表现在两方面，一方面是产品价值传导，即厂家生产出来产品的价值通过渠道传送给消费者；另一方面是产品价值的再造，产品从厂家到消费者是一个价值增值和价值实现过程；在完成这两方面功能时，获得渠道利润。在这一过程中，渠道创造的是价值，收获是利益，这种价值和利益是不均等的，对于价格穿底的产品，渠道便劳而无获了。这种不均等造成了渠道一切以利益为重，唯利是图，什么赚钱卖什么，只强调短期效应，不注重品牌、合作伙伴关系等全局性因素，不具备战略眼光，因而非分要求不断增多，决定了渠道自身稳定性差，形成今天渠道费用高居不下的状况。要彻底改变这一现象，必须让渠道参与价值分享，而不仅是利益收获。于是一种新的渠道利益分配方式浮出水面：渠道持股。如果让代理商持有厂家的股份，让二批商及重要终端持有代理商的股份，使渠道责权均衡了，那么一种与厂家一体化的，基于价值链的紧凑渠道体系不就建立起来了吗？
建立市场根据地
找到了突破口，在行动方式上，A企业觉得要想成功突围，必须先巩固区域领导地位，在此基础上塑造品牌形象，强化品牌的核心竞争力，而这一切的前提是跳出这种无序竞争圈，腾出手来。为此，2002年末，A企业与市场第三品牌拥有者B企业暗中订下了协议，规定双方在对方买断的酒店可以互进产品，一个酒店可互派一名促销人员，但双方派驻的促销生总数必须相等，且任一方不得在对方买断的酒店搞酒店竞买和暗奖操作活动，并达成协议，双方共同买断一部分酒店；在通路上，双方规定任何一方不得争抢另一方的二批和零售终端，二批和零售终端共享，从而最大限度地孤立和压制市场挑战者。为了不被清理出局，在H市立稳脚跟，B企业进行了积极的合作，统一战线很快形成，A企业的市场压力开始下降。
在市场竞争稍稍平息后，A企业开始了品牌塑造和形象宣传活动。从2003年年初开始，在省电视台放广告的同时，在门市的公交站牌，公交车身上，住宅小区内等公共场合做各种形式的公益性广告，通过各种途径，不断释放品牌情感。在春季旅游旺季到来时，通过历史文化传播和地域文化优势深挖产品的文化内涵，并结合旅游，不断给品牌附加无形价值，使品牌成为传播历史、人文的载体和媒介。在市场销售量的影响下，一系列品牌形象塑造和情感释放达到了预期的效果，2003年年底，A企业产品被评为消费者最喜爱的产品，其品牌成为本省年度最有影响力的品牌之一。
侧映品牌塑造，从2003年春季开始，A企业着手进行省内区域扩张活动。在此过程中，A企业并没有按照门市的模式复制。在省电视台广告的强轰和省城H市的辐射下，A企业产品在各地市已有一定的知名度和影响力。在此基础上，3月份，A企业在每个地市选择了一个实力雄厚的代理商，按照渠道持股的规划统一要求，由A企业出资30％，代理商出资70％，分别成立销售股份公司，全权代表A企业负责该市的运作，A企业在市场启动前两年内不分享股份公司的利润。这样代理商享受的待遇有：1．销售股份公司前两年内所有利润，从第三年开始按所持股份分享利润。2．成为A企业的合伙人，年终按照销售额占A企业总销售额的比例从A企业年度总利润30％中取得相应分红。销售股份公司成立后，A企业不再直接参与各地市市场运作，而是给每地市派去2～3名业务人员参与运作管理。在丰厚的利润刺激下，代理商的积极性高，各地销售股份公司在一个月内完成了酒店买断和促销员进驻工作，在一切准备就绪 后，全线进攻的机会成熟。
在全省市场进行SWOT分析后，A企业发现本省的南部大片区域以K品牌为主导，中北部各市Z系列产品畅销，二者都是通过直做终端起来的，优势是终端控制力强，推广力度大。劣势是品牌知名度小，没有什么品牌形象。而A企业产品在省城畅销已有几个年头，在各地市政务界都拥有一定的消费群体，A企业认为当务之急是充分发挥这一优势，于是把进攻的第一步放在造势上。造势要达到两个目的：一是强化品牌形象，让消费者直接认知产品，从而扩大消费群体；二是诱导经销商，让他们知道该产品已在省城运作成功多年，增强他们的信心。攻击目标确定后，A企业统一订做了30余万只大红灯笼，分别送到九个城市中，挂到各酒店、商超门前和主要交通干道两侧。一到晚上，这些红灯笼灯火通明，成为省城一道亮丽的风景线，上面的问候语和产品标识格外显眼，与产品卖点诉求相呼应，使人感到温馨、舒畅，给市民留下深刻的印象，起到了良好的造势效果。
非常时期的非常手段
2003年春夏之交的“SARS”使各地酒店都遭遇了最凌厉的寒流，正当人人对酒店敬而远之之际，A企业却紧紧抓住机会，进行了另一次造势活动。在企业的统一部署下，各地销售股份公司纷纷斥资，向当地酒店赠送消毒柜，一次性消毒餐具，以帮助酒店度过“寒冬”，“非典”无情人有情，许多酒店老板非常感动，纷纷表态，坚决支持A企业产品成长。在之后的几个月内，A企业在通过情感营销。事件营销，不断地强化人们的认知和感觉。一浪高过一浪的造势使竞争对手的经销商们开始动摇。在A企业的统一部署下，各地销售股份公司分别在端午节、中秋节和春节三大中国传统节日前开展了三次促销压货活动。到活动结束时，酒店、二批和商超共压货13万件。
由于全部采用现款现货形式，各经销单位积极地把货向市场推广，使A企业产品春节前在九市的平均铺货率达到84％。市面可见度达到80％，超过了预期值。在压货，铺货过程中，虽然遭到了竞争对手的封杀和打压，最终还是慢慢地占据主导地位。到2004年4月，A企业产品在全省一年多的销售额接近5亿元。远远超过市场竞争对手3．2亿元的水平，呈现全省全线飘红之势。在A企业产品的打击下，挑战者的声音变得越来越小了。至此，A企业终于杀出区域竞争重围。
乘胜追击，抢占外埠
省内市场的成功使A企业认识到，渠道持股是白酒营销的创新和突破，有利于渠道价值链的塑造和渠道稳定，可大大减轻渠道管理压力，减少渠道维护费用，可以大范围地推广使用。在充分调查研究后，A企业把邻省的省会南京市和南方特区城市深圳市作为目标市场和试验场。南京市有人口700万，经济发达，白酒年消费约22亿元，市场第一、第二品牌分别是K品牌和Y品牌，这两个品牌在酒店终端买断上竞争激烈，一类酒店是双方争夺的焦点，单店买断费为50万元－80万元，是A企业望尘莫及的。
在通路上，A企业发现，由于这两个品牌都已进入成熟期，价格透明已接近穿底，二批及二批以下经销商利润单薄，开始有怨言。针对这种情况，A企业的指导思想是避开K、Y二品牌的竞争锋芒，从他们的薄弱环节入手，从二批及二批以下拦截。2003年11月2日，由A企业出资40％，当地一实力雄厚的代理商出资60％的该市第一个销售股份公司成立。销售股份公司成立后，A企业派出6名业务人员参与管理，不再直接参与市场运作。在战术上，销售股份公司分析认为，由主推产品的价位档次和市场状况所决定，市场的切入点应是二类酒店。而此类酒店正是K、Y品牌所不能顾及的。目标确立后，销售股份公司首先对39家二类酒店进行买断。在买断政策上，公司规定，被买断的酒店除一次性获得买断费外，将成为股份公司的合伙人，股份公司年终将拿出总利润的30％分给各酒店，每个酒店按销售额占总销售额的比例分红。消息发布后，各酒店反应强烈，销售公司又顺势低价买断8家A类酒店，所有酒店铺货和促销生进驻工作在20天完成。
经过半年多的精心运作，A企业产品在N市的酒店销量已达到每天50件的水平。这时，销售股份公司认为A企业产品已拥有一定数量的固定消费者，必须牢牢地抓住他们，并让他们进行带动和宣传。于是，通过促销生的信息反馈，公司对所有消费过A企业产品的消费者建立了客户档案，并列出了重点客户，在2004年端午节前给其中的12000人发去了慰问信，在五一黄金周之际，向其中的980人发去了旅游黄山的邀请函并送其中的979人去黄山旅游，进一步巩固了厂商关系。2005年3月底，A企业产品在南京市的日均销售量达到460件。
(编辑：潦寒liaohan@vip．sohu．net， liaohan1977@163．com)
成就老大后的种种威胁
A企业原是国家大型酿酒企业，2000年在企业奄奄一息之际，最高管理层重新审视当时的竞争环境和企业存在的问题，最后决定主打49元一瓶的产品，并通过设立办事处直做终端的方法来重新启动市场。经过2年的买断酒店和通路强推操作，A企业终于在本省省会H市打开局面，到2002年末，已占领该市中档白酒三分之一的市场份额，一举成为本市领导品牌。可是，取得成功后的A企业发现，在H市的运作并不轻松，反而走入困境越陷越深，几乎在成功的同时就走上崩溃的边缘。主要表现在：1．市场挑战者不断出现，不断通过抬高酒店买断费，派出更多促销人员的办法从酒店直接进攻A企业产品，致使有的酒店买断费高达几十万甚至上百万元。一些A企业买断过的酒店开始毁约．A企业为了保护销量只得舍命应招，几招下来酒店就咸了皇帝老爷，高高在上了，造成了其权利和责任的不对称，坐收渔利不说，部分酒店开始要挟A企业以谋取更大的利益。2．各企业都推出促销品随瓶赠送活动，攀比的结果是A企业每瓶酒的平均促销品(或现金)价值超过每瓶酒出厂价的四分之一。3．暗奖操作费用太高，为了争夺酒店服务员，各企业不惜血本投暗奖，服务员每开一瓶可得到20元～50元数额不等的开瓶费，有的单瓶开瓶费达到该瓶酒出厂价的2倍以上，A企业不能坐看盘中餐被人抢走，只好参与到其中。4．办事处庞大的促销员队伍仅工资奖金就超出A企业总厂全体员工的工资奖金总额，再加上其他费用，压得A企业渐渐喘不过气来。5．各企业都在搞通路精耕，并挑起了二批商争夺战．A企业产品市场已经成熟，价格透明接近穿底，二批利润较少，不断被竞争对手高价挖走，使A企业的通路链经常被截断，通路维护费用越来越高。重重困难使A企业饱尝“区域行业老大争来了却做不起”的苦果，骑虎难下，欲罢不能，再没有能力推新产品，更没有能力进行区域突围和扩张。问题出在哪儿呢?产品、价格、促销还是渠道?
市场问诊后渠道调整
答案只能在市场中找。
A企业认为，白酒市场经过改革开放以来二十多年的发展，已经趋于成熟，目前正处于行业调整阶段，调整就意味着洗牌，决定着产品及企业的生死存亡的时期分为两个阶段，第一阶段是区域市场洗牌，第二阶段是全国性市场洗牌；现在正处于第一阶段，H市中档白酒能走量的目前只有A企业和另外三个本省品牌，其他产品基本上听不到什么声音，全国性品牌则处于自然销售状态。在门市，A企业产品的销售量约为第二品牌的1．6倍，第二、三品牌的销量阶层也很清晰，因各品牌都是地方品牌，缺乏白酒品牌形象，短期内都无法通过品牌形象获得消费者偏好，只好不惜花血本在渠道上打杀，希望用渠道领先的方式构建市场推力，而这种方式很容易被竞争对手模仿和套用，结果竞争越来越同质化，越来越激烈，各企业的市场投入越来越大，利润空间越来越小，再加上其他费用开支，许多企业入不敷出。A企业要想杀出重围，必须先走出这种同质化的纯渠道竞争的怪圈，采取新的渠道模式和运作方法。
经过认真的分析研究，A企业发现；渠道功能表现在两方面，一方面是产品价值传导，即厂家生产出来产品的价值通过渠道传送给消费者；另一方面是产品价值的再造，产品从厂家到消费者是一个价值增值和价值实现过程；在完成这两方面功能时，获得渠道利润。在这一过程中，渠道创造的是价值，收获是利益，这种价值和利益是不均等的，对于价格穿底的产品，渠道便劳而无获了。这种不均等造成了渠道一切以利益为重，唯利是图，什么赚钱卖什么，只强调短期效应，不注重品牌、合作伙伴关系等全局性因素，不具备战略眼光，因而非分要求不断增多，决定了渠道自身稳定性差，形成今天渠道费用高居不下的状况。要彻底改变这一现象，必须让渠道参与价值分享，而不仅是利益收获。于是一种新的渠道利益分配方式浮出水面：渠道持股。如果让代理商持有厂家的股份，让二批商及重要终端持有代理商的股份，使渠道责权均衡了，那么一种与厂家一体化的，基于价值链的紧凑渠道体系不就建立起来了吗？
建立市场根据地
找到了突破口，在行动方式上，A企业觉得要想成功突围，必须先巩固区域领导地位，在此基础上塑造品牌形象，强化品牌的核心竞争力，而这一切的前提是跳出这种无序竞争圈，腾出手来。为此，2002年末，A企业与市场第三品牌拥有者B企业暗中订下了协议，规定双方在对方买断的酒店可以互进产品，一个酒店可互派一名促销人员，但双方派驻的促销生总数必须相等，且任一方不得在对方买断的酒店搞酒店竞买和暗奖操作活动，并达成协议，双方共同买断一部分酒店；在通路上，双方规定任何一方不得争抢另一方的二批和零售终端，二批和零售终端共享，从而最大限度地孤立和压制市场挑战者。为了不被清理出局，在H市立稳脚跟，B企业进行了积极的合作，统一战线很快形成，A企业的市场压力开始下降。
在市场竞争稍稍平息后，A企业开始了品牌塑造和形象宣传活动。从2003年年初开始，在省电视台放广告的同时，在门市的公交站牌，公交车身上，住宅小区内等公共场合做各种形式的公益性广告，通过各种途径，不断释放品牌情感。在春季旅游旺季到来时，通过历史文化传播和地域文化优势深挖产品的文化内涵，并结合旅游，不断给品牌附加无形价值，使品牌成为传播历史、人文的载体和媒介。在市场销售量的影响下，一系列品牌形象塑造和情感释放达到了预期的效果，2003年年底，A企业产品被评为消费者最喜爱的产品，其品牌成为本省年度最有影响力的品牌之一。
侧映品牌塑造，从2003年春季开始，A企业着手进行省内区域扩张活动。在此过程中，A企业并没有按照门市的模式复制。在省电视台广告的强轰和省城H市的辐射下，A企业产品在各地市已有一定的知名度和影响力。在此基础上，3月份，A企业在每个地市选择了一个实力雄厚的代理商，按照渠道持股的规划统一要求，由A企业出资30％，代理商出资70％，分别成立销售股份公司，全权代表A企业负责该市的运作，A企业在市场启动前两年内不分享股份公司的利润。这样代理商享受的待遇有：1．销售股份公司前两年内所有利润，从第三年开始按所持股份分享利润。2．成为A企业的合伙人，年终按照销售额占A企业总销售额的比例从A企业年度总利润30％中取得相应分红。销售股份公司成立后，A企业不再直接参与各地市市场运作，而是给每地市派去2～3名业务人员参与运作管理。在丰厚的利润刺激下，代理商的积极性高，各地销售股份公司在一个月内完成了酒店买断和促销员进驻工作，在一切准备就绪 后，全线进攻的机会成熟。
在全省市场进行SWOT分析后，A企业发现本省的南部大片区域以K品牌为主导，中北部各市Z系列产品畅销，二者都是通过直做终端起来的，优势是终端控制力强，推广力度大。劣势是品牌知名度小，没有什么品牌形象。而A企业产品在省城畅销已有几个年头，在各地市政务界都拥有一定的消费群体，A企业认为当务之急是充分发挥这一优势，于是把进攻的第一步放在造势上。造势要达到两个目的：一是强化品牌形象，让消费者直接认知产品，从而扩大消费群体；二是诱导经销商，让他们知道该产品已在省城运作成功多年，增强他们的信心。攻击目标确定后，A企业统一订做了30余万只大红灯笼，分别送到九个城市中，挂到各酒店、商超门前和主要交通干道两侧。一到晚上，这些红灯笼灯火通明，成为省城一道亮丽的风景线，上面的问候语和产品标识格外显眼，与产品卖点诉求相呼应，使人感到温馨、舒畅，给市民留下深刻的印象，起到了良好的造势效果。
非常时期的非常手段
2003年春夏之交的“SARS”使各地酒店都遭遇了最凌厉的寒流，正当人人对酒店敬而远之之际，A企业却紧紧抓住机会，进行了另一次造势活动。在企业的统一部署下，各地销售股份公司纷纷斥资，向当地酒店赠送消毒柜，一次性消毒餐具，以帮助酒店度过“寒冬”，“非典”无情人有情，许多酒店老板非常感动，纷纷表态，坚决支持A企业产品成长。在之后的几个月内，A企业在通过情感营销。事件营销，不断地强化人们的认知和感觉。一浪高过一浪的造势使竞争对手的经销商们开始动摇。在A企业的统一部署下，各地销售股份公司分别在端午节、中秋节和春节三大中国传统节日前开展了三次促销压货活动。到活动结束时，酒店、二批和商超共压货13万件。
由于全部采用现款现货形式，各经销单位积极地把货向市场推广，使A企业产品春节前在九市的平均铺货率达到84％。市面可见度达到80％，超过了预期值。在压货，铺货过程中，虽然遭到了竞争对手的封杀和打压，最终还是慢慢地占据主导地位。到2004年4月，A企业产品在全省一年多的销售额接近5亿元。远远超过市场竞争对手3．2亿元的水平，呈现全省全线飘红之势。在A企业产品的打击下，挑战者的声音变得越来越小了。至此，A企业终于杀出区域竞争重围。
乘胜追击，抢占外埠
省内市场的成功使A企业认识到，渠道持股是白酒营销的创新和突破，有利于渠道价值链的塑造和渠道稳定，可大大减轻渠道管理压力，减少渠道维护费用，可以大范围地推广使用。在充分调查研究后，A企业把邻省的省会南京市和南方特区城市深圳市作为目标市场和试验场。南京市有人口700万，经济发达，白酒年消费约22亿元，市场第一、第二品牌分别是K品牌和Y品牌，这两个品牌在酒店终端买断上竞争激烈，一类酒店是双方争夺的焦点，单店买断费为50万元－80万元，是A企业望尘莫及的。
在通路上，A企业发现，由于这两个品牌都已进入成熟期，价格透明已接近穿底，二批及二批以下经销商利润单薄，开始有怨言。针对这种情况，A企业的指导思想是避开K、Y二品牌的竞争锋芒，从他们的薄弱环节入手，从二批及二批以下拦截。2003年11月2日，由A企业出资40％，当地一实力雄厚的代理商出资60％的该市第一个销售股份公司成立。销售股份公司成立后，A企业派出6名业务人员参与管理，不再直接参与市场运作。在战术上，销售股份公司分析认为，由主推产品的价位档次和市场状况所决定，市场的切入点应是二类酒店。而此类酒店正是K、Y品牌所不能顾及的。目标确立后，销售股份公司首先对39家二类酒店进行买断。在买断政策上，公司规定，被买断的酒店除一次性获得买断费外，将成为股份公司的合伙人，股份公司年终将拿出总利润的30％分给各酒店，每个酒店按销售额占总销售额的比例分红。消息发布后，各酒店反应强烈，销售公司又顺势低价买断8家A类酒店，所有酒店铺货和促销生进驻工作在20天完成。
经过半年多的精心运作，A企业产品在N市的酒店销量已达到每天50件的水平。这时，销售股份公司认为A企业产品已拥有一定数量的固定消费者，必须牢牢地抓住他们，并让他们进行带动和宣传。于是，通过促销生的信息反馈，公司对所有消费过A企业产品的消费者建立了客户档案，并列出了重点客户，在2004年端午节前给其中的12000人发去了慰问信，在五一黄金周之际，向其中的980人发去了旅游黄山的邀请函并送其中的979人去黄山旅游，进一步巩固了厂商关系。2005年3月底，A企业产品在南京市的日均销售量达到460件。
(编辑：潦寒liaohan@vip．sohu．net， liaohan1977@163．com)