论文部分内容阅读
企业渠道现状：
目前，“统一”润滑油在中国市场签约的总经销商，遍布除港澳台地区以外的所有338个地级市及部分近距离省份的县级市场。由于产品细分战略的实施，形成了汽车油、摩托车油、工业油和工程机械油4套互不重叠的网络，经销商总数超过千家。
高：许多润滑油企业的销售人员经常为“统一”润滑油总经销商对品牌的忠诚度表示惊讶。他们不理解，为什么他们很难说服这些经销商更换品牌呢?
姚：简单说，是因为我们与经销商之间形成了持久发展的共同利益保障关系!
事实上，有些总经销在面对利润空间极度下滑时也会满腹牢骚，但面对来自其他品牌显而易见的诱惑时，他们却又很难动摇!这种情形看似令人费解，但确实有其奥秘。
在过去近10年的时间里，加入“统一”队伍的经销商很少有离开这一网络的，正是这样一个持久的网络，推动“统一”实现了全行业最快速度的增长一我们用10年实现了年销售达到20亿元的梦想。
高门槛淘汰急功近利者
高：我们很想知道，究竟是什么使“统一”与经销商之间形成如此亲密的关系?
姚：如果我告诉大家，即便是在十年前我们初创的时候，我们都坚持只有打预付款才能够开始与“统一”合作，可能一些新品牌的销售人员会不以为然。然而，“统一”的所有经销商确实都是这样迈进“统一”润滑油大门的!
高：很多厂家做了多年市场，却依然要靠账期来笼络经销商。你们一起步就要求预付款，阻力不小吧?
姚：当时一些习惯了代销的经销商对我们的规则嗤之以鼻，他们认为“统一”过于高傲了。
高：那你们怎么办?
姚：确有很多商家因此而将“统一”拒之门外，我们毫不犹豫地放弃了这些经销商，绝不更改合作前提!这在当时曾经被认为是没有选择到最优秀的商家，因为销售人员拜访的不少商家都是当地极有影响力的。但选择合作伙伴，重要的是看他是否有长远的眼光和做大事业的胸怀。
我们在过去的很多年里，要拿出大量时间去说服公司的销售代表，告诉他们“统一”这样选择经销商对我们的长远是如何如何有利!但在那些年里，销售人员通常会认为，这只不过是出于企业眼前利益的考虑，仅是不愿扩大应收款而增加企业的风险。我承认，有一些可能后来会变得优秀的销售人员因为这一规则离开了“统一”，还有一些也许会变得出色的经销商也出于这一原因与我们失之交臂。但是，我们一直恪守着一个原则：在合作一年以内且年销售业绩未达到100万元以前，不提供任何资金和放宽结算的支持。
高：当时什么样的经销商选择了“统一”?
姚：这与经销商对未来的计划有关系。很多打算干一番事业并选择有发展潜力合作伙伴的商家，把目光停留在与众不同的“统一”身上，开始关注“统一” 孤傲的原因。这时，“统一”的国际合作背景、多产品策略以及市场利益保障政策、销售服务队伍等优势被凸显出来。他们决定投资这个一般商家不太容易进来的品牌!
这些经销商后来被证明是有眼光的。正是他们一步步执行这一规则，使得加盟“统一”的经销商基本不会带有短期的、尝试性的、暴利的思想，而是希望扎扎实实建设品牌网络来实现自身成长。而且，由于投入了资金，一些销售多品牌润滑油的经销商，格外重视对“统一”的推进，促进了“统一”市场占有率的快速提高。
高：产品初入市场阶段，不用这种方法不是更容易启动市场吗?
姚：起点非常重要。许多刚刚开始建设网络的厂家通常会有一个认识误区，就是认为初始阶段不能像成熟品牌那样要求经销商，从而降低了起点，但可能因此就永远不会成为“成熟品牌”了。经销商的眼光和目标对我们太重要了，我们与目光短浅的商家是很难共同前进的。提高门槛，挡住的只是一些当时可能比较诱人的经销商，但赢得的是真正优秀的商业伙伴。
算经销商的利润
高：“统一”经销商在合作过程中能够如期获利吗?
姚：在“统一”的销售部门，所有人都知道一个浅显的道理：只有经销商挣到钱，企业和个人才会赢利。所以，从1995年起，我们销售部的一项重要工作，就是帮助经销商算利润——制定一些保障利润的政策，提供一些保障发展利益的服务，所有销售工作面向经销商长远的利益。甚至每一年在评价经销商合作质量的时候，我们采用的一个重要标准，就是参看经销商的赢利状况。
高：听说在“统一”成长过程中，经常会有经销商面对利润率下滑而心存不满，特别是由于区域交叉影响而愤怒。您怎么看?
姚：这是任何一个持续发展的品牌都会面对的，是每一个高速成长时代必然出现的问题，也是所有经销商从做生意到做企业的过程中必然要面对的问题。“统一”在解决此类问题上有积极的态度和行之有效的措施：
第一，长期贯彻执行区域保障政策，在与经销商签约的每一个经销区域，签约产品仅设独家经销商；
第二，严禁任何越区销售，通过《越区销售处理实施细则》将区域保障政策具体贯彻，从处理销售人员开始，狠刹窜货风。比如，一个区域经销商的产品跨区销售到其他区域，被认定后首当其冲受到经济处罚的是公司的销售代表，继而是被判定越区的经销商，罚金用于补偿受害经销商的利益；
第三，合格的经销商年终会获得一定的折让奖励，而不规范的经销商会受到缩减产品、缩减市场等多种处罚；
第四，产品快速更新，经销商无需更换品牌，就能获取连续和稳定的收益；
第五，定制类型产品不断问世，为经销商提供发展机会；
第六，庞大的销售队伍，使每一家经销商享受固定客户经理的常年服务，拥有与企业沟通的稳定渠道；
第七，每年常规的区域经销商会议，以及针对销售人员多达10次以上的技术培训机会，在发展思想和方法上共同提高；
第八，针对二级商提供强有力的直接服务，维护二级批发市场的价格与利益稳定。当然，还有不断强化的广告宣传、门店形象、促销支持……
高：维护经销商的短期利益并不难，但是要想让经销商形成长期合作观念，就很困难了。
姚：正是因为这样，所以我们一直努力寻找扩大经销商利益的途径。特别是在规模快速扩大、利润率逐渐下滑时期，“统一”更注重利用产品不断根据市场需求快速创新的优势，引导经销商树立“利润守恒”观念，反复帮助他们核算资本回报率和总利润增长率，帮助他们正确理解微利时代的商业特征，正确理解商业规模与商业利益之间的科学关系，通过推进新产品、高级别产品市场建设获得新利润，渡过心理难关。
高：这是厂家从自己角度出发的自说自话，经销商能认同吗?
姚：我们几乎遇到了所有高速成长企业都遭遇过的利益冲突，有些是现实的，有些是心理的，“端起碗吃肉，放下碗骂娘”是成长时代的普遍商业心理特征。关键是碗里必须要有“肉”，只要有“肉”，就不怕“骂娘”，并且我们还鼓励“骂娘”——这会使我们更加真实地倾听到市场一线的声音，有助于快速改进!只要我们本着共同利益前提，就一定能够找到解决办法，这也就是许多经销商经常在抱怨之后仍然无悔执着地发展“统一”的原因。
用管理提升拉动经销商与企业互动成长
高：在过去十年里，“统一”与许多总经销商的管理者成为好朋友，私下里无话不谈。这种情谊仅仅是因为利益的缘故吗?
姚：我经常听到这些老板们感慨，说选择“统一”的一个重要原因，是因为“统一”的管理模式一直影响着他们的管理方式，“统一”的管理思想一直拉动着他们的发展思路。我觉得，这种管理上的相互影响促进，对经销商网络的逐渐成熟产生着巨大作用。不夸张地说，“统一”在销售产品过程中，为经销商输出的管理观念和管理方法，实际上极大地提升着经销商的管理水平，带动他们共同成长。
高：这种管理方法具体指什么?
姚：这种管理上的影响，最初是耳濡目染、逐渐浸润式的。
比如，所有经销商在与“统一”润滑油签订年度总经销合同的时候，开始无不认为“统一”的合同太复杂，要填写的数字太多，要准备的材料太多。然而多年以后，经销商们逐渐感受到，“统一”的合同就是一份《目标管理计划书》。按照这种共同制定的管理目标和分解目标，经销商们可以通过阶段性目标达成率来考评工作质量，实现过程的科学评价。
又如，我们通过建设销售队伍的方法推进服务，使经销商感受到了切实的好处，许多经销商由此“克隆”了我们对于销售代表的管理制度、管理表单，照方抓药式地建设了相应的服务队伍，实施相关考核，使“统一”的服务延展到更深的市场层面……渐渐地，这种影响开始从自发阶段向自觉阶段转化。
高：很多企业都不指望经销商在管理上能自觉转化……
姚：所以，这种自觉显得更有价值。从2000年起，“统一”开始进行电子信息化手段建设，首先得到了全国经销商的关注和支持，强烈要求与我们同进退。为此，有两年左右时间，我们的销售人员必须在拓展市场之余帮助经销商培训电脑及网络技术知识。目前，相当多的经销商已经与我们实现了网上互动：发送电子订单、了解产品信息、用电子邮件通联。
近年，在企业招聘新员工的培训周上，赶来参加培训活动的经销商员工比我们招聘录用的新员工还多。这说明，我们倡导的管理机制变革唤起了经销商的共鸣，大家对照我们企业的快速发展寻找着自己的差距。有一部分经销商甚至把“统一”的销售代表任命为自己企业的管理干部……
对经销商的这种管理，已经成为“统一”发展的另一个重要发展动力。
我们的经销商群体大部分是从简单的个体经济发展起来的，在原始积累阶段靠胆略、智慧等因素获得了第一桶金。但是，随着市场经济环境的成熟变化，自身管理的弱点正在日益暴露出来，原有的优势正在被削弱。商家迫切需要有一些成功并切实的管理经验可以借鉴吸纳，迫切希望有一个现成的模式可以参照。“统一”自身的管理总结对经销商有指导和带动作用，企业的各项管理提升不仅能使自身受益，更能激发经销商的同步成长热情。
连接制造商与经销商有很多纽带和方法。我在许多教科书上读过数百条吸引甚至捆绑经销商的成功经验，条条都闪耀着那些企业智慧的光芒。然而我总觉得，最切实可行的就是真正把他们当成自己的衣食父母，尊敬他们，爱护他们。我在企业里经常讲：我上有老下有小，全家的幸福都依存于经销商的努力上。我为他们做好服务，创造好的发展前景，我就什么都擁有了。
所以，我们对所有经销商永远感恩!
目前，“统一”润滑油在中国市场签约的总经销商，遍布除港澳台地区以外的所有338个地级市及部分近距离省份的县级市场。由于产品细分战略的实施，形成了汽车油、摩托车油、工业油和工程机械油4套互不重叠的网络，经销商总数超过千家。
高：许多润滑油企业的销售人员经常为“统一”润滑油总经销商对品牌的忠诚度表示惊讶。他们不理解，为什么他们很难说服这些经销商更换品牌呢?
姚：简单说，是因为我们与经销商之间形成了持久发展的共同利益保障关系!
事实上，有些总经销在面对利润空间极度下滑时也会满腹牢骚，但面对来自其他品牌显而易见的诱惑时，他们却又很难动摇!这种情形看似令人费解，但确实有其奥秘。
在过去近10年的时间里，加入“统一”队伍的经销商很少有离开这一网络的，正是这样一个持久的网络，推动“统一”实现了全行业最快速度的增长一我们用10年实现了年销售达到20亿元的梦想。
高门槛淘汰急功近利者
高：我们很想知道，究竟是什么使“统一”与经销商之间形成如此亲密的关系?
姚：如果我告诉大家，即便是在十年前我们初创的时候，我们都坚持只有打预付款才能够开始与“统一”合作，可能一些新品牌的销售人员会不以为然。然而，“统一”的所有经销商确实都是这样迈进“统一”润滑油大门的!
高：很多厂家做了多年市场，却依然要靠账期来笼络经销商。你们一起步就要求预付款，阻力不小吧?
姚：当时一些习惯了代销的经销商对我们的规则嗤之以鼻，他们认为“统一”过于高傲了。
高：那你们怎么办?
姚：确有很多商家因此而将“统一”拒之门外，我们毫不犹豫地放弃了这些经销商，绝不更改合作前提!这在当时曾经被认为是没有选择到最优秀的商家，因为销售人员拜访的不少商家都是当地极有影响力的。但选择合作伙伴，重要的是看他是否有长远的眼光和做大事业的胸怀。
我们在过去的很多年里，要拿出大量时间去说服公司的销售代表，告诉他们“统一”这样选择经销商对我们的长远是如何如何有利!但在那些年里，销售人员通常会认为，这只不过是出于企业眼前利益的考虑，仅是不愿扩大应收款而增加企业的风险。我承认，有一些可能后来会变得优秀的销售人员因为这一规则离开了“统一”，还有一些也许会变得出色的经销商也出于这一原因与我们失之交臂。但是，我们一直恪守着一个原则：在合作一年以内且年销售业绩未达到100万元以前，不提供任何资金和放宽结算的支持。
高：当时什么样的经销商选择了“统一”?
姚：这与经销商对未来的计划有关系。很多打算干一番事业并选择有发展潜力合作伙伴的商家，把目光停留在与众不同的“统一”身上，开始关注“统一” 孤傲的原因。这时，“统一”的国际合作背景、多产品策略以及市场利益保障政策、销售服务队伍等优势被凸显出来。他们决定投资这个一般商家不太容易进来的品牌!
这些经销商后来被证明是有眼光的。正是他们一步步执行这一规则，使得加盟“统一”的经销商基本不会带有短期的、尝试性的、暴利的思想，而是希望扎扎实实建设品牌网络来实现自身成长。而且，由于投入了资金，一些销售多品牌润滑油的经销商，格外重视对“统一”的推进，促进了“统一”市场占有率的快速提高。
高：产品初入市场阶段，不用这种方法不是更容易启动市场吗?
姚：起点非常重要。许多刚刚开始建设网络的厂家通常会有一个认识误区，就是认为初始阶段不能像成熟品牌那样要求经销商，从而降低了起点，但可能因此就永远不会成为“成熟品牌”了。经销商的眼光和目标对我们太重要了，我们与目光短浅的商家是很难共同前进的。提高门槛，挡住的只是一些当时可能比较诱人的经销商，但赢得的是真正优秀的商业伙伴。
算经销商的利润
高：“统一”经销商在合作过程中能够如期获利吗?
姚：在“统一”的销售部门，所有人都知道一个浅显的道理：只有经销商挣到钱，企业和个人才会赢利。所以，从1995年起，我们销售部的一项重要工作，就是帮助经销商算利润——制定一些保障利润的政策，提供一些保障发展利益的服务，所有销售工作面向经销商长远的利益。甚至每一年在评价经销商合作质量的时候，我们采用的一个重要标准，就是参看经销商的赢利状况。
高：听说在“统一”成长过程中，经常会有经销商面对利润率下滑而心存不满，特别是由于区域交叉影响而愤怒。您怎么看?
姚：这是任何一个持续发展的品牌都会面对的，是每一个高速成长时代必然出现的问题，也是所有经销商从做生意到做企业的过程中必然要面对的问题。“统一”在解决此类问题上有积极的态度和行之有效的措施：
第一，长期贯彻执行区域保障政策，在与经销商签约的每一个经销区域，签约产品仅设独家经销商；
第二，严禁任何越区销售，通过《越区销售处理实施细则》将区域保障政策具体贯彻，从处理销售人员开始，狠刹窜货风。比如，一个区域经销商的产品跨区销售到其他区域，被认定后首当其冲受到经济处罚的是公司的销售代表，继而是被判定越区的经销商，罚金用于补偿受害经销商的利益；
第三，合格的经销商年终会获得一定的折让奖励，而不规范的经销商会受到缩减产品、缩减市场等多种处罚；
第四，产品快速更新，经销商无需更换品牌，就能获取连续和稳定的收益；
第五，定制类型产品不断问世，为经销商提供发展机会；
第六，庞大的销售队伍，使每一家经销商享受固定客户经理的常年服务，拥有与企业沟通的稳定渠道；
第七，每年常规的区域经销商会议，以及针对销售人员多达10次以上的技术培训机会，在发展思想和方法上共同提高；
第八，针对二级商提供强有力的直接服务，维护二级批发市场的价格与利益稳定。当然，还有不断强化的广告宣传、门店形象、促销支持……
高：维护经销商的短期利益并不难，但是要想让经销商形成长期合作观念，就很困难了。
姚：正是因为这样，所以我们一直努力寻找扩大经销商利益的途径。特别是在规模快速扩大、利润率逐渐下滑时期，“统一”更注重利用产品不断根据市场需求快速创新的优势，引导经销商树立“利润守恒”观念，反复帮助他们核算资本回报率和总利润增长率，帮助他们正确理解微利时代的商业特征，正确理解商业规模与商业利益之间的科学关系，通过推进新产品、高级别产品市场建设获得新利润，渡过心理难关。
高：这是厂家从自己角度出发的自说自话，经销商能认同吗?
姚：我们几乎遇到了所有高速成长企业都遭遇过的利益冲突，有些是现实的，有些是心理的，“端起碗吃肉，放下碗骂娘”是成长时代的普遍商业心理特征。关键是碗里必须要有“肉”，只要有“肉”，就不怕“骂娘”，并且我们还鼓励“骂娘”——这会使我们更加真实地倾听到市场一线的声音，有助于快速改进!只要我们本着共同利益前提，就一定能够找到解决办法，这也就是许多经销商经常在抱怨之后仍然无悔执着地发展“统一”的原因。
用管理提升拉动经销商与企业互动成长
高：在过去十年里，“统一”与许多总经销商的管理者成为好朋友，私下里无话不谈。这种情谊仅仅是因为利益的缘故吗?
姚：我经常听到这些老板们感慨，说选择“统一”的一个重要原因，是因为“统一”的管理模式一直影响着他们的管理方式，“统一”的管理思想一直拉动着他们的发展思路。我觉得，这种管理上的相互影响促进，对经销商网络的逐渐成熟产生着巨大作用。不夸张地说，“统一”在销售产品过程中，为经销商输出的管理观念和管理方法，实际上极大地提升着经销商的管理水平，带动他们共同成长。
高：这种管理方法具体指什么?
姚：这种管理上的影响，最初是耳濡目染、逐渐浸润式的。
比如，所有经销商在与“统一”润滑油签订年度总经销合同的时候，开始无不认为“统一”的合同太复杂，要填写的数字太多，要准备的材料太多。然而多年以后，经销商们逐渐感受到，“统一”的合同就是一份《目标管理计划书》。按照这种共同制定的管理目标和分解目标，经销商们可以通过阶段性目标达成率来考评工作质量，实现过程的科学评价。
又如，我们通过建设销售队伍的方法推进服务，使经销商感受到了切实的好处，许多经销商由此“克隆”了我们对于销售代表的管理制度、管理表单，照方抓药式地建设了相应的服务队伍，实施相关考核，使“统一”的服务延展到更深的市场层面……渐渐地，这种影响开始从自发阶段向自觉阶段转化。
高：很多企业都不指望经销商在管理上能自觉转化……
姚：所以，这种自觉显得更有价值。从2000年起，“统一”开始进行电子信息化手段建设，首先得到了全国经销商的关注和支持，强烈要求与我们同进退。为此，有两年左右时间，我们的销售人员必须在拓展市场之余帮助经销商培训电脑及网络技术知识。目前，相当多的经销商已经与我们实现了网上互动：发送电子订单、了解产品信息、用电子邮件通联。
近年，在企业招聘新员工的培训周上，赶来参加培训活动的经销商员工比我们招聘录用的新员工还多。这说明，我们倡导的管理机制变革唤起了经销商的共鸣，大家对照我们企业的快速发展寻找着自己的差距。有一部分经销商甚至把“统一”的销售代表任命为自己企业的管理干部……
对经销商的这种管理，已经成为“统一”发展的另一个重要发展动力。
我们的经销商群体大部分是从简单的个体经济发展起来的，在原始积累阶段靠胆略、智慧等因素获得了第一桶金。但是，随着市场经济环境的成熟变化，自身管理的弱点正在日益暴露出来，原有的优势正在被削弱。商家迫切需要有一些成功并切实的管理经验可以借鉴吸纳，迫切希望有一个现成的模式可以参照。“统一”自身的管理总结对经销商有指导和带动作用，企业的各项管理提升不仅能使自身受益，更能激发经销商的同步成长热情。
连接制造商与经销商有很多纽带和方法。我在许多教科书上读过数百条吸引甚至捆绑经销商的成功经验，条条都闪耀着那些企业智慧的光芒。然而我总觉得，最切实可行的就是真正把他们当成自己的衣食父母，尊敬他们，爱护他们。我在企业里经常讲：我上有老下有小，全家的幸福都依存于经销商的努力上。我为他们做好服务，创造好的发展前景，我就什么都擁有了。
所以，我们对所有经销商永远感恩!