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俗话说得好，“知己知彼，百战不殆”，提前探知和了解对手的下一步怎么走，将会提高自己的胜算。可是，怎样才能预见自己的对手呢?
真的需要打进敌人的内部?
对大多数企业来讲，要预见的是对手在我们没有出招前要出什么招及其带来的挑战，是在遭遇被动前如何采取主动预见对手。
当然，不论何种情况，许多策略都是可以共用的。而且，摆在我们面前的，往往就只有两条大路：
其一，通过某些查探的渠道，直接获知对手要做什么。
其二，通过对手的某些言行，过滤、分析这些言行所传达出的信息，而后推断出对手下一步的招式。
说到第一点，可能很多朋友的脑中都已经闪现出“间谍”、“特务”、“叛徒”等等字眼，就会想到某些商业零售企业互相派员踩探对方价格及促销活动的新闻。有些朋友甚至还会在心中暗想，自己以前就干过这样的事安排自己的人进入对手的内部，或者是把对手内部的人拉拢成为自己的内线。
营销战场是残酷的，你多打倒一个对手，就可能意味着你多了一份生存和发展下去的机会，你多了解对手的一点信息，就可能意味着你多了一份胜算。所以，尽管以上的事不值得提倡，但符合竞争规则。问题是：直接获知对手要做什么，就真的需要我们打进敌人的内部吗?
事实上，正如下面的图表所显示的一样，我们还有不少可以查探对手下一步要做什么的渠道。
从这个图表可以看出，其中既有正面的途径，也有侧面了解的途径，并向我们昭示出：平常要注意在对手的内部及其渠道成员等关联利益人之中，建立起自己的关系网的信息。这里面的重点环节又是什么呢?对手的渠道商!
在公关、广告、促销及其新产品上市活动之前，企业会传达信息，也就是说销售系统的人及其渠道成员，都可能接到口头或书面的通知。而对厂家商业机密保密意识本就不够的渠道成员来讲，大家出于谋取更多支持、更多资源的目的，很容易成为泄密的源头。
比如，去找对手的经销商做自己的经销商，他会通过搬出对手的市场支持有多少、现在又准备搞什么活动来向你索取资源。即使我们不是与某个对手用着同样的经销商、不去与对手的经销商商谈“虚拟”的合作，但在二批这个已经开始与竞品扎堆竞争的环节，同样可能提前了解到对手下一步就要出什么招的信息。
而就零售商来说，无论是大卖场、超市还是便利店，即使还没有到向你提出要求的时候，但稍有引导，它们仍然可能向你透露信息，以希望获得你的更大投入。
做个事前诸葛亮
每一个人，或每一个企业，都希望自己能做到先知先觉，即使做不到先知，也至少希望自己能够比他人先觉。
可是，我们为什么会经常听到诸如“当初，我就认为……”此类的“马后炮”?为什么大多数的人都更像事后诸葛亮?
这里面的具体原因可能有很多，但是，我们在上节内容中所谈到的一个原因：如何对敌人保持敏感，通过收集、研究对手的言行，对强敌的下一步动作做出正确的判断一—这一点不容忽视。
事实上，在对手不少言行的背后，都可能隐藏着它要在下一步干什么的有用信息。
我们所面临的对手，有不少都具备经常运用新闻媒体的资源及能力，而新闻里面往往就隐藏着不少的有用信息。比如对手一条生产线竣工并完成调试的新闻，就可能意味着对手将有新产品上市或产能压力增大；对手一则关于新产品发布的新闻，就可能意味着新产品上市的宣传、促销活动即将接踵而至；对手一则关于公关、促销的新闻，就可能已经明确透露出对手要开展什么样的活动的信息；如果对手是一家上市公司，它的中报及年报的公布，里面同样可能潜藏“某某产品库存压力将大，公司拟……”之类泄露天机的信息。
而对广告、终端物料来讲，这些基本上就是开展广告及公关、促销活动的产物，有些信息会来得非常直接。可是，这些活动是单独的，还是将会有后续动作的连环套呢?那些报纸、电视等大众媒体广告，那些海报、立牌、DM及其更多的宣传物料，就是我们了解对手下一步行动的途径。
就对手的内部刊物及活动简报来说，信息量大、全面而具体，而且有不少内容还是处在将来时的事。尽管它们是内部发行的，但往往就是泄露其机密的载体。因为它们的部分内容可能通过其网站公布；因为发行的对象既包括各销售分支机构，也包括一些渠道成员，还包括一些提供智慧支持的顾问及稿源提供人。
现在，还有一些新的载体，成为了我们研究对手的现在及其下一步动向的途径。它们就是博客及其一些营销管理类的财经文章。在一些博客网站，我们能够经常见到一些公司研发、生产、人事、销售及服务部门的职员开的博客，同时还能见到不少销售经理及公司高管层的博客。这些博客上的日志，有不少都和自己公司的产品、定位、管理、经销商、销售政策、营销活动等等内容有关系。只要你留意，或许就能通过日志中的字里行间，发现他们正和你的对手有关。
而对另外一些经常在相关的营销管理类媒体上发表文章的营销及管理人士来讲，他们文章中的内容往往不难找到其所在公司、所处团队的影子。他们所已经、正在或即将面临的问题，所采取的措施，也从一定程度上影射了其公司下一步的走向。
我们所要做的就是，利用其中的有用信息，做出自己的正确判断，做个事前的诸葛亮。为预见对手提供组织保障
能帮助我们预见对手的信息，是需要收集的，仅凭个别人的努力也是不够的。它还需要我们在组织上提供必要的保障。
正如上图所示，要想更适时、更全面、更翔实地预见对手的信息，我们就需要更多的销售人员、市场企划部人员及其渠道成员参与进来，以定期收集、定向收集、突击收集相结合的方式，适时更新我们专门为对手所建档的信息，并上升到制度层面上来。
事实上，这应该是整个营销系统、整个组织的事，要想这个制度得到很好的执行，就有必要从公司总部到分支销售机构再到基层销售人员，及其渠道成员，形成多级、多层面信息的收集、反馈及交流机制。
但是，仅仅做到这些是不够的，如何将这些信息切实利用起来或许更为重要。现在摆在我们面前的问题就是如何做好过滤及分析。在这个问题上，我们需要提醒自己的是：可能谁都能去开展市场调查，但不是谁都能分析，不是谁都能做好分析。也就是说我们要尽量安排那些具备一定营销素养、心思缜密、逻辑性强、对问题敏感、并掌握了一定专业工具的下属负责。
当然，利用团队的力量来解决这个问题也是一个不错的办法。最后，我还提醒大家两点：
一、要注意为自己的对手归纳其企业性格。
一个企业也罢，一个销售团队也好，都像一个人一般是有属于自己的 性格的，只不过这个性格更多地烙上了对手营销老总及各级营销负责人的印子。因此，我们平常应多了解这些人的性格，归纳他们完成销售目标、遭遇不同挑战下的行事方式。这有利于我们对对手的下一步动作做出更加正确的判断。
二、不要孤立地看一起事件，注重营销的系统性，有助于认识对手动作的连贯性，让自己对对手的动向判断得更为全面。
比如一个消费者促销活动的背后，可能在渠道促销、购买堆头或端架、布置物料、上促销员、做广告、卖点调整等等方面，隐藏着一系列相关的信息。而对这些信息的更全面认识及判断，有助于让我们所准备的应对措施更具有针对性。
案例：骑在巨人的头上打巨人
在一些电影、电视里面，我们偶尔会看到一些身单力薄的“小不点”，骑在巨人的头上打倒大块头的好戏。在企业的世界当中，也能看到这样的精彩好戏——我们曾经做过的一个房地产案例，上演了一场借势借力强大的对手，并将对手打得狼狈不堪的好戏。其中，清楚地预见了自己的对手，并在这个基础上做出正确的战略战术准备，功不可没。
当时这个房地产项目是个只有202套房子的小楼盘，上市销售的时节是在三月份，这个时节的房地产市场是相对清淡的。同样有影响的是，当时的整个房地产市场都比较低迷，成交量很低，许多项目都在以折扣、赠送物管费等方式，或明或暗地打着价格战。
更为要命的是，这个项目从诞生之日起，一墙之隔就侧卧着一只大老虎——某上市公司推出的占地20公顷的名盘“国际花园”，该项目上市不到一年时间，就投入了超过600万元的广告费，硬生生砸出了一个响当当的品牌，并一直处于持续的大手笔投入中。我们的项目和它相比，无论是在社区规模、容积率、绿化率、景观，还是内部功能设施配套、楼间距等等方面，几乎样样都让人灰心丧气。
当然，我们也有三样东西是这个强敌所没有的：一是我们的主力户型是从75-128的紧凑实用性户型，而这样的户型却是对手准备在下一期工程中推出的；二是均价比它低了50元/；三是有个不到3000的榕树主题公园。
我们应该怎么办呢?只有无势借势、无力借力了。
对手投入巨资打造出来的“国际花园”大品牌，由于注册不了，我们就把我们操作的楼盘叫“国际花园”“榕苑”，为此，我们前期的营销沟通主题甚至就直接确定为“同样的名字，同样的可爱”——从售楼部置业顾问的销售说辞到楼书等销售道具，从报纸广告到现场包装等等，一系列营销措施都聚焦围绕借力借势做文章，并期待着“国际花园”方面做出反应。在我们看来，对手的反应越大就越对我们有利，因为如果是这样的话，我们的低成本强势营销之路就走成功了。
事实上，又有谁会甘心为他人做嫁衣呢?“国际花园”方面肯定会有所反应的。可是，它又会做出怎样的反应呢?
经过分析，我们认为：我们的借势行为直接摘取了对手花巨资打造出的品牌果实，让一个新生的房地产项目一面市就站进了知名大盘的行列，这为我们省去了一大笔营销推广费用。
但我们的借势行为也难免使消费者产生混淆认识——认为我们就是大盘“国际花园”其中的某一期工程，楼盘品质也不低。而与此相对应的是，我们现在的主力户型，正是“国际花园”准备在下一期推出的工程，这显然会对国际花园现在及未来的客户形成严重分流。
“国际花园”将会使出什么样的招式?换位思考一下，如果我们是“国际花园”的开发商，最可能采取的措施就是：一方面通过媒体，尤其是报纸上的软性新闻来澄清事实，来“辟谣”，并通过强调绿化、景观、楼间距等来说明其品质是我们所无法相比的，这是我们看得见的；另一方面是我们难以直接看见的——通过置业顾问的销售说辞来打击我们，其中还可能出现一些诋毁、贬低的言辞；再一方面，对手可能会预告市场，提前推出以紧凑实用型户型为主的下一期工程。
针对我们所模拟出的对手反应，我们提前做好了应对的准备：
一、针对对手的所谓“辟谣”及区隔性打击，我们提前炮制出了一批不同主题的报纸软文。
比如，假如对手通过绿化、景观等等，讲我们项目的生活品质是无法与其相比的，我们就说“羊毛出在羊身上”，绿化之类的东西达到一定的程度合适就行了，消费者不能为造价多50块钱的绿化多花50块钱去购买，而且这将可能增加物业管理费用，房子或许是一锤子买卖，但几十年下来多出的物管费可是躲不掉的。
二、针对我们看不见的东西，也做了几手的准备。
其一，派员不定期伪装成买房的客户，到对方的在售楼盘摸底；其二，发动关系好的媒体记者做“间谍”，试探对方的管理层意见；其三，我们不说对方坏话，要传达共同打造“国际花园”大品牌、大家共生共荣的概念。但是，如果对手出现了诋毁我们的言辞，我们也会统一诸如此类的销售说辞：“国际花园这么重视我们，说明我们项目的性价比不仅客户认可，连对手都认可，不然，它这么重视我们干什么?”
三、针对“国际花园”方面可能提前预热与我们在户型上构成直接竞争的下一期工程，我们也准备通过提高成交率，营造始终旺销的销售氛围，突出准现房等措施延长热销周期，加快销售进度。
事实上，我们提前做好的充足准备帮了我们的大忙。因为，在我们的第一期报纸广告、第一篇报纸软文刊发出去之后的一个礼拜之内，“国际花园”方面就相继以名为《国际花园花开两枝?》、《此“国际”非彼“国际”》的软文，发动了反攻的战役。
但是，所有的这一切都在我们的掌握之中，都在我们的预料之中。我们就根据事先做好的准备始终掌握着主动权，一步步引导着“国际花园”方面投入更大的精力来和我们打“口水仗”。这场你来我往的战役，在媒体上持续了整整两个月时间!
就在这两个月当中，国际花园榕苑以低成本的软性新闻为主要载体，从零知名楼盘变成了知名楼盘，更重要的是取得了非常好的销售成绩。
这个案例能给我们带来什么样的启示呢?要想预见竞争对手，有这么几点非常重要：
其一，清楚对手的处境。什么处境?可能是现金流上的、是销售指标上的、是赢利预期上的、是市场份额目标上的，也可能是和渠道商纠纷上的、是销售队伍上的、是库存压力上的、是消费者信任危机上的。
其二，把自己当作对手，设身处地换位思考。清楚了对手的处境，就换位思考如果自己是对手，面临特定环境下的竞争攻势，将会做出怎样的战略战术决策。
其三，模拟出对手的反应。只有摸准对手要出什么招，弄清楚是威胁还是机会，你才能做出正确的准备。
其四，构建可靠的信息源，掌握对手的动向。信息是需要搜捕和查探的，竞争也是动态的，这将决定你应对动作的精准性、调整自己措施的及时性。
其五，制定出应对的措施。前面所有的准备，都是为了让自己提前做好对抗强敌的措施，掌握主动，提高营销战的胜算。
道通理同!或许你做的是食品、饮料、药品、保健品……，而非房地产，但你仍然可以从咱们在前面所探讨的内容中，得到相应的启示。
真的需要打进敌人的内部?
对大多数企业来讲，要预见的是对手在我们没有出招前要出什么招及其带来的挑战，是在遭遇被动前如何采取主动预见对手。
当然，不论何种情况，许多策略都是可以共用的。而且，摆在我们面前的，往往就只有两条大路：
其一，通过某些查探的渠道，直接获知对手要做什么。
其二，通过对手的某些言行，过滤、分析这些言行所传达出的信息，而后推断出对手下一步的招式。
说到第一点，可能很多朋友的脑中都已经闪现出“间谍”、“特务”、“叛徒”等等字眼，就会想到某些商业零售企业互相派员踩探对方价格及促销活动的新闻。有些朋友甚至还会在心中暗想，自己以前就干过这样的事安排自己的人进入对手的内部，或者是把对手内部的人拉拢成为自己的内线。
营销战场是残酷的，你多打倒一个对手，就可能意味着你多了一份生存和发展下去的机会，你多了解对手的一点信息，就可能意味着你多了一份胜算。所以，尽管以上的事不值得提倡，但符合竞争规则。问题是：直接获知对手要做什么，就真的需要我们打进敌人的内部吗?
事实上，正如下面的图表所显示的一样，我们还有不少可以查探对手下一步要做什么的渠道。
从这个图表可以看出，其中既有正面的途径，也有侧面了解的途径，并向我们昭示出：平常要注意在对手的内部及其渠道成员等关联利益人之中，建立起自己的关系网的信息。这里面的重点环节又是什么呢?对手的渠道商!
在公关、广告、促销及其新产品上市活动之前，企业会传达信息，也就是说销售系统的人及其渠道成员，都可能接到口头或书面的通知。而对厂家商业机密保密意识本就不够的渠道成员来讲，大家出于谋取更多支持、更多资源的目的，很容易成为泄密的源头。
比如，去找对手的经销商做自己的经销商，他会通过搬出对手的市场支持有多少、现在又准备搞什么活动来向你索取资源。即使我们不是与某个对手用着同样的经销商、不去与对手的经销商商谈“虚拟”的合作，但在二批这个已经开始与竞品扎堆竞争的环节，同样可能提前了解到对手下一步就要出什么招的信息。
而就零售商来说，无论是大卖场、超市还是便利店，即使还没有到向你提出要求的时候，但稍有引导，它们仍然可能向你透露信息，以希望获得你的更大投入。
做个事前诸葛亮
每一个人，或每一个企业，都希望自己能做到先知先觉，即使做不到先知，也至少希望自己能够比他人先觉。
可是，我们为什么会经常听到诸如“当初，我就认为……”此类的“马后炮”?为什么大多数的人都更像事后诸葛亮?
这里面的具体原因可能有很多，但是，我们在上节内容中所谈到的一个原因：如何对敌人保持敏感，通过收集、研究对手的言行，对强敌的下一步动作做出正确的判断一—这一点不容忽视。
事实上，在对手不少言行的背后，都可能隐藏着它要在下一步干什么的有用信息。
我们所面临的对手，有不少都具备经常运用新闻媒体的资源及能力，而新闻里面往往就隐藏着不少的有用信息。比如对手一条生产线竣工并完成调试的新闻，就可能意味着对手将有新产品上市或产能压力增大；对手一则关于新产品发布的新闻，就可能意味着新产品上市的宣传、促销活动即将接踵而至；对手一则关于公关、促销的新闻，就可能已经明确透露出对手要开展什么样的活动的信息；如果对手是一家上市公司，它的中报及年报的公布，里面同样可能潜藏“某某产品库存压力将大，公司拟……”之类泄露天机的信息。
而对广告、终端物料来讲，这些基本上就是开展广告及公关、促销活动的产物，有些信息会来得非常直接。可是，这些活动是单独的，还是将会有后续动作的连环套呢?那些报纸、电视等大众媒体广告，那些海报、立牌、DM及其更多的宣传物料，就是我们了解对手下一步行动的途径。
就对手的内部刊物及活动简报来说，信息量大、全面而具体，而且有不少内容还是处在将来时的事。尽管它们是内部发行的，但往往就是泄露其机密的载体。因为它们的部分内容可能通过其网站公布；因为发行的对象既包括各销售分支机构，也包括一些渠道成员，还包括一些提供智慧支持的顾问及稿源提供人。
现在，还有一些新的载体，成为了我们研究对手的现在及其下一步动向的途径。它们就是博客及其一些营销管理类的财经文章。在一些博客网站，我们能够经常见到一些公司研发、生产、人事、销售及服务部门的职员开的博客，同时还能见到不少销售经理及公司高管层的博客。这些博客上的日志，有不少都和自己公司的产品、定位、管理、经销商、销售政策、营销活动等等内容有关系。只要你留意，或许就能通过日志中的字里行间，发现他们正和你的对手有关。
而对另外一些经常在相关的营销管理类媒体上发表文章的营销及管理人士来讲，他们文章中的内容往往不难找到其所在公司、所处团队的影子。他们所已经、正在或即将面临的问题，所采取的措施，也从一定程度上影射了其公司下一步的走向。
我们所要做的就是，利用其中的有用信息，做出自己的正确判断，做个事前的诸葛亮。为预见对手提供组织保障
能帮助我们预见对手的信息，是需要收集的，仅凭个别人的努力也是不够的。它还需要我们在组织上提供必要的保障。
正如上图所示，要想更适时、更全面、更翔实地预见对手的信息，我们就需要更多的销售人员、市场企划部人员及其渠道成员参与进来，以定期收集、定向收集、突击收集相结合的方式，适时更新我们专门为对手所建档的信息，并上升到制度层面上来。
事实上，这应该是整个营销系统、整个组织的事，要想这个制度得到很好的执行，就有必要从公司总部到分支销售机构再到基层销售人员，及其渠道成员，形成多级、多层面信息的收集、反馈及交流机制。
但是，仅仅做到这些是不够的，如何将这些信息切实利用起来或许更为重要。现在摆在我们面前的问题就是如何做好过滤及分析。在这个问题上，我们需要提醒自己的是：可能谁都能去开展市场调查，但不是谁都能分析，不是谁都能做好分析。也就是说我们要尽量安排那些具备一定营销素养、心思缜密、逻辑性强、对问题敏感、并掌握了一定专业工具的下属负责。
当然，利用团队的力量来解决这个问题也是一个不错的办法。最后，我还提醒大家两点：
一、要注意为自己的对手归纳其企业性格。
一个企业也罢，一个销售团队也好，都像一个人一般是有属于自己的 性格的，只不过这个性格更多地烙上了对手营销老总及各级营销负责人的印子。因此，我们平常应多了解这些人的性格，归纳他们完成销售目标、遭遇不同挑战下的行事方式。这有利于我们对对手的下一步动作做出更加正确的判断。
二、不要孤立地看一起事件，注重营销的系统性，有助于认识对手动作的连贯性，让自己对对手的动向判断得更为全面。
比如一个消费者促销活动的背后，可能在渠道促销、购买堆头或端架、布置物料、上促销员、做广告、卖点调整等等方面，隐藏着一系列相关的信息。而对这些信息的更全面认识及判断，有助于让我们所准备的应对措施更具有针对性。
案例：骑在巨人的头上打巨人
在一些电影、电视里面，我们偶尔会看到一些身单力薄的“小不点”，骑在巨人的头上打倒大块头的好戏。在企业的世界当中，也能看到这样的精彩好戏——我们曾经做过的一个房地产案例，上演了一场借势借力强大的对手，并将对手打得狼狈不堪的好戏。其中，清楚地预见了自己的对手，并在这个基础上做出正确的战略战术准备，功不可没。
当时这个房地产项目是个只有202套房子的小楼盘，上市销售的时节是在三月份，这个时节的房地产市场是相对清淡的。同样有影响的是，当时的整个房地产市场都比较低迷，成交量很低，许多项目都在以折扣、赠送物管费等方式，或明或暗地打着价格战。
更为要命的是，这个项目从诞生之日起，一墙之隔就侧卧着一只大老虎——某上市公司推出的占地20公顷的名盘“国际花园”，该项目上市不到一年时间，就投入了超过600万元的广告费，硬生生砸出了一个响当当的品牌，并一直处于持续的大手笔投入中。我们的项目和它相比，无论是在社区规模、容积率、绿化率、景观，还是内部功能设施配套、楼间距等等方面，几乎样样都让人灰心丧气。
当然，我们也有三样东西是这个强敌所没有的：一是我们的主力户型是从75-128的紧凑实用性户型，而这样的户型却是对手准备在下一期工程中推出的；二是均价比它低了50元/；三是有个不到3000的榕树主题公园。
我们应该怎么办呢?只有无势借势、无力借力了。
对手投入巨资打造出来的“国际花园”大品牌，由于注册不了，我们就把我们操作的楼盘叫“国际花园”“榕苑”，为此，我们前期的营销沟通主题甚至就直接确定为“同样的名字，同样的可爱”——从售楼部置业顾问的销售说辞到楼书等销售道具，从报纸广告到现场包装等等，一系列营销措施都聚焦围绕借力借势做文章，并期待着“国际花园”方面做出反应。在我们看来，对手的反应越大就越对我们有利，因为如果是这样的话，我们的低成本强势营销之路就走成功了。
事实上，又有谁会甘心为他人做嫁衣呢?“国际花园”方面肯定会有所反应的。可是，它又会做出怎样的反应呢?
经过分析，我们认为：我们的借势行为直接摘取了对手花巨资打造出的品牌果实，让一个新生的房地产项目一面市就站进了知名大盘的行列，这为我们省去了一大笔营销推广费用。
但我们的借势行为也难免使消费者产生混淆认识——认为我们就是大盘“国际花园”其中的某一期工程，楼盘品质也不低。而与此相对应的是，我们现在的主力户型，正是“国际花园”准备在下一期推出的工程，这显然会对国际花园现在及未来的客户形成严重分流。
“国际花园”将会使出什么样的招式?换位思考一下，如果我们是“国际花园”的开发商，最可能采取的措施就是：一方面通过媒体，尤其是报纸上的软性新闻来澄清事实，来“辟谣”，并通过强调绿化、景观、楼间距等来说明其品质是我们所无法相比的，这是我们看得见的；另一方面是我们难以直接看见的——通过置业顾问的销售说辞来打击我们，其中还可能出现一些诋毁、贬低的言辞；再一方面，对手可能会预告市场，提前推出以紧凑实用型户型为主的下一期工程。
针对我们所模拟出的对手反应，我们提前做好了应对的准备：
一、针对对手的所谓“辟谣”及区隔性打击，我们提前炮制出了一批不同主题的报纸软文。
比如，假如对手通过绿化、景观等等，讲我们项目的生活品质是无法与其相比的，我们就说“羊毛出在羊身上”，绿化之类的东西达到一定的程度合适就行了，消费者不能为造价多50块钱的绿化多花50块钱去购买，而且这将可能增加物业管理费用，房子或许是一锤子买卖，但几十年下来多出的物管费可是躲不掉的。
二、针对我们看不见的东西，也做了几手的准备。
其一，派员不定期伪装成买房的客户，到对方的在售楼盘摸底；其二，发动关系好的媒体记者做“间谍”，试探对方的管理层意见；其三，我们不说对方坏话，要传达共同打造“国际花园”大品牌、大家共生共荣的概念。但是，如果对手出现了诋毁我们的言辞，我们也会统一诸如此类的销售说辞：“国际花园这么重视我们，说明我们项目的性价比不仅客户认可，连对手都认可，不然，它这么重视我们干什么?”
三、针对“国际花园”方面可能提前预热与我们在户型上构成直接竞争的下一期工程，我们也准备通过提高成交率，营造始终旺销的销售氛围，突出准现房等措施延长热销周期，加快销售进度。
事实上，我们提前做好的充足准备帮了我们的大忙。因为，在我们的第一期报纸广告、第一篇报纸软文刊发出去之后的一个礼拜之内，“国际花园”方面就相继以名为《国际花园花开两枝?》、《此“国际”非彼“国际”》的软文，发动了反攻的战役。
但是，所有的这一切都在我们的掌握之中，都在我们的预料之中。我们就根据事先做好的准备始终掌握着主动权，一步步引导着“国际花园”方面投入更大的精力来和我们打“口水仗”。这场你来我往的战役，在媒体上持续了整整两个月时间!
就在这两个月当中，国际花园榕苑以低成本的软性新闻为主要载体，从零知名楼盘变成了知名楼盘，更重要的是取得了非常好的销售成绩。
这个案例能给我们带来什么样的启示呢?要想预见竞争对手，有这么几点非常重要：
其一，清楚对手的处境。什么处境?可能是现金流上的、是销售指标上的、是赢利预期上的、是市场份额目标上的，也可能是和渠道商纠纷上的、是销售队伍上的、是库存压力上的、是消费者信任危机上的。
其二，把自己当作对手，设身处地换位思考。清楚了对手的处境，就换位思考如果自己是对手，面临特定环境下的竞争攻势，将会做出怎样的战略战术决策。
其三，模拟出对手的反应。只有摸准对手要出什么招，弄清楚是威胁还是机会，你才能做出正确的准备。
其四，构建可靠的信息源，掌握对手的动向。信息是需要搜捕和查探的，竞争也是动态的，这将决定你应对动作的精准性、调整自己措施的及时性。
其五，制定出应对的措施。前面所有的准备，都是为了让自己提前做好对抗强敌的措施，掌握主动，提高营销战的胜算。
道通理同!或许你做的是食品、饮料、药品、保健品……，而非房地产，但你仍然可以从咱们在前面所探讨的内容中，得到相应的启示。