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组织理论的发展伴随世界工业革命的发生，大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。从马克思·韦伯和亨利·法约尔等人的组织刚性理论开始，到现代组织的权变理论，逐步形成了组织设计原则、组织设计思路和组织机构模式。组织机构按照自身的组合原则和中心可分为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等几种模式。目前企业广泛采用的是直线职能制和事业部制。事业部制在业务领域较宽，经营多元化的企业中应用尤为普遍。
事业部制最早起源于美国的通用汽车公司。二十世纪二十年代初，通用企业公司收购兼并了很多小公司。时任公司副总裁的斯隆，参照杜邦化学公司，完成了通用的事业部组织机构建立，形成了独立经营，独立核算的多个事业部，既接受总公司的统一管理，同时又在经营管理和生产运营有充分的权利，形成了总公司多个利润单位。
现在国内有很多大型企业选择了事业部的组织机构模式，按照产品、地域、流程成立了事业部，但由于对事业部体制特点的认知不够和实践经验不足，导致实施的过程中，逐渐暴露出多层管理、企业内耗等诸多问题。下面，选取国内某一施工企业的事业部体制改革委案例，根据其运作的实际情况，运用组织设计的相关理论和方法，剖析存在的问题，提出改进建议。
1 某施工企业实施事业部制的概况
该企业是以桥梁和道路建设为主营业务的大型综合性国际化公司，按照业务分工，有几十家分公司和子公司。根据国内和国外的市场开发和项目运作情况，分别成立了几十个不同大小的项目部，作为行使总承包权利的管理主体，下属单位作为项目的施工分包商。
2008年，为应对经济危机，国家投入四万亿用于基础设施建设，拉动GDP增长，在此经济背景下，国内外工程建设纷纷上马，企业迎来新一轮的建设高峰期，国内外项目骤增，管理的幅度和难度都瞬间增加。企业为了加大项目管理力度，发展高端业务，形成桥梁和道路两个利润中心，成立了两个事业部，分别负责对桥梁和道路建设的项目部进行管理。
新成立的两个事业部主要为职能管理，按照分子公司机关管理的模式，建立涵盖人力资源、行政、市场、经营等完备的部门设置。两个事业部的人员主要从下属各单位调入，负责对项目部的管理，同时接受总公司机关的领导。
事业部在人力资源、行政、经营、质量和安全等部门的设置和总公司机关存在职能重叠，二个层次之间的管理界面不是很清晰。例如对于项目的薪酬分配上，事业部没有足够的权利，总公司机关负责项目的工资总额分配和计划管理。在经营考核上，事业部负责具体实施，而总公司机关负责考核结果的总结分析，向管理层汇报，以及绩效兑现政策的意见提出。在项目人员的岗位聘任和职业生涯设计上，事业部不能独立开展工作，没有独立的管理权限，必须按照总公司机关的制度和方案进行实施。在项目部组建、人员定编、关键岗位人员聘任选择上，都由总公司机关负责审定。
2 事业部体制运行中暴露的问题
该企业是首次实行事业部体制，在企业组织机构变革的前期，对于组织机构的诊断不够彻底，中期的组织机构设计考虑的不够全面，后期的组织评价也没能及时进行，所以事业部体制运行一段时间后，逐渐暴露出了一些问题，违背了组织设计的基本原则。
2.1 责权利不对等。成立的两个事业部，作为企业的二个利润增长点，承担了项目管理主要的经营压力和工期、质量、安全等多重风险；但是，在项目组织机构建立、关键岗位人员选拔、人员编制、薪酬总额、经营考核等方面没有充分的权利；在员工个人利益方面，无论是个人成长通道，还是薪酬福利待遇上，都倾斜不大，责权利出现不对等。
2.2 多头管理，效率不高。项目部普遍反映，成了事业部之后，项目部同时接受总公司和事业部的双重管理，出现事出多头，违反了管理学上的手表定律。有些工作既要向事业部汇报，同时还要向总公司汇报。有些工作既要按照事业部的要求做，同时还要遵照局里的有关规定，导致管理任务量增加和复杂性增加，影响工作效率。
2.3 管理链条拉长，层次增多。调查中发现，在事业部成立之初，项目部直接对口总公司相关部门，在问题的上报和事情处理的批复上，直接而快捷。而成立事业部后，项目部需要先向事业部汇报，再由事业部向上汇报，导致工作进展过程不能得到及时的信息反馈，同时由于管理链条的拉长和管理层次的增多，影响工作效率。而且由于总公司对事业部没有充分的授权，导致事业部只是一个中间过程，不能起决定性作用，无形中增加管理成本和时间成本。
2.4 事业部员工士气不高。事业部组建之初，都是从各单位抽调的核心骨干人才，原来在各单位多是重点培养对象。之所以选择到事业部，是看重它高端的业务定位和未来的发展前景，考虑到的是个人的成长。同时，也想运用自己的理论基础和实践经验，在事业部广阔的项目空间上展示才华，成就价值。但由于事业部在各种权利上的授权不充分，使得事业部员工在管理上不能够充分施展才能，创新驱动不足；另外在人才成长和个人待遇方面也没有感觉到优越，有的甚至还在降低，好多萌生退意或自寻生路，员工士气不高。
3 事业部体制运行的问题分析
3.1 前期的诊断分析和后期的效果测评做的不够。从组织机构设计的程序来看：一是前期组织机构的调查的时间较短，企业的工作岗位说明书不尽完善，主要从组织体系图和管理业务流程图方面进行调查，对企业的整体情况掌握的深度不够，基于研究的数据和资料不全面；二是在组织结构分析阶段，对企业内外部环境变化、企业经营的关键职能、组织决策的分析、组织关系的分析的深度不够。三是对变革后的组织结构分析、考察组织变革的效果和存在的问题的环节没能得到的重视，導致信息反馈的滞后和组织结构变革调整不及时。
3.2 事业部内部组织机构设置和总公司机关存在职能重叠。从目前运作成功的事业部体制来看，多数事业部内部只设置和生产经营相关的市场、生产和运营部门，主要以成果为中心，依据事业部的核心职能进行设计。这样能够合理规避因多重管理带来的企业内耗。而该施工企业成立的两个事业部都具有完备的职能管理部分，这直接导致了管理界面的模糊、管理层面的交叉和事业部授权的不充分。
4 企业事业部体制运行的解决对策
4.1 尽快开展组织结构变革的效果评估。该施工企业应尽快开展事业部体制实施后的效果评估，考察变革的促进作用和存在问题，将相关信息反馈给变革实施者，及时修正变革方案，完善组织机构设计。
4.2 明晰事业部和总公司机关的管理界面划分和权责界定。进一步明晰总公司机关和事业部职能部门对于项目管理的权限划分和权责界定，通过企业流程梳理和优化，分别明确总公司和事业部的核心职能定位，依据核心职能明确关键职责，给予事业部更多的管理权限。重点加强的总公司机关的重大事项决策权。总公司机关主要在战略规划和制度设计上发力，事业部可以在总公司的总的战略框架下，充分发挥经营管理自主权，更好的推动总体战略的实施。
参考文献：
[1]本剑编著.《员工管理》，企业管理出版社，2005年1月第二版.
[2]金延平主编.《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2003年8月第一版.
[3]（美）劳伦斯·克雷曼.人力资源管理.机械工业出版社.1999.
[4]余凯成.人力资源开发与管理.企业管理出版社.1997.
事业部制最早起源于美国的通用汽车公司。二十世纪二十年代初，通用企业公司收购兼并了很多小公司。时任公司副总裁的斯隆，参照杜邦化学公司，完成了通用的事业部组织机构建立，形成了独立经营，独立核算的多个事业部，既接受总公司的统一管理，同时又在经营管理和生产运营有充分的权利，形成了总公司多个利润单位。
现在国内有很多大型企业选择了事业部的组织机构模式，按照产品、地域、流程成立了事业部，但由于对事业部体制特点的认知不够和实践经验不足，导致实施的过程中，逐渐暴露出多层管理、企业内耗等诸多问题。下面，选取国内某一施工企业的事业部体制改革委案例，根据其运作的实际情况，运用组织设计的相关理论和方法，剖析存在的问题，提出改进建议。
1 某施工企业实施事业部制的概况
该企业是以桥梁和道路建设为主营业务的大型综合性国际化公司，按照业务分工，有几十家分公司和子公司。根据国内和国外的市场开发和项目运作情况，分别成立了几十个不同大小的项目部，作为行使总承包权利的管理主体，下属单位作为项目的施工分包商。
2008年，为应对经济危机，国家投入四万亿用于基础设施建设，拉动GDP增长，在此经济背景下，国内外工程建设纷纷上马，企业迎来新一轮的建设高峰期，国内外项目骤增，管理的幅度和难度都瞬间增加。企业为了加大项目管理力度，发展高端业务，形成桥梁和道路两个利润中心，成立了两个事业部，分别负责对桥梁和道路建设的项目部进行管理。
新成立的两个事业部主要为职能管理，按照分子公司机关管理的模式，建立涵盖人力资源、行政、市场、经营等完备的部门设置。两个事业部的人员主要从下属各单位调入，负责对项目部的管理，同时接受总公司机关的领导。
事业部在人力资源、行政、经营、质量和安全等部门的设置和总公司机关存在职能重叠，二个层次之间的管理界面不是很清晰。例如对于项目的薪酬分配上，事业部没有足够的权利，总公司机关负责项目的工资总额分配和计划管理。在经营考核上，事业部负责具体实施，而总公司机关负责考核结果的总结分析，向管理层汇报，以及绩效兑现政策的意见提出。在项目人员的岗位聘任和职业生涯设计上，事业部不能独立开展工作，没有独立的管理权限，必须按照总公司机关的制度和方案进行实施。在项目部组建、人员定编、关键岗位人员聘任选择上，都由总公司机关负责审定。
2 事业部体制运行中暴露的问题
该企业是首次实行事业部体制，在企业组织机构变革的前期，对于组织机构的诊断不够彻底，中期的组织机构设计考虑的不够全面，后期的组织评价也没能及时进行，所以事业部体制运行一段时间后，逐渐暴露出了一些问题，违背了组织设计的基本原则。
2.1 责权利不对等。成立的两个事业部，作为企业的二个利润增长点，承担了项目管理主要的经营压力和工期、质量、安全等多重风险；但是，在项目组织机构建立、关键岗位人员选拔、人员编制、薪酬总额、经营考核等方面没有充分的权利；在员工个人利益方面，无论是个人成长通道，还是薪酬福利待遇上，都倾斜不大，责权利出现不对等。
2.2 多头管理，效率不高。项目部普遍反映，成了事业部之后，项目部同时接受总公司和事业部的双重管理，出现事出多头，违反了管理学上的手表定律。有些工作既要向事业部汇报，同时还要向总公司汇报。有些工作既要按照事业部的要求做，同时还要遵照局里的有关规定，导致管理任务量增加和复杂性增加，影响工作效率。
2.3 管理链条拉长，层次增多。调查中发现，在事业部成立之初，项目部直接对口总公司相关部门，在问题的上报和事情处理的批复上，直接而快捷。而成立事业部后，项目部需要先向事业部汇报，再由事业部向上汇报，导致工作进展过程不能得到及时的信息反馈，同时由于管理链条的拉长和管理层次的增多，影响工作效率。而且由于总公司对事业部没有充分的授权，导致事业部只是一个中间过程，不能起决定性作用，无形中增加管理成本和时间成本。
2.4 事业部员工士气不高。事业部组建之初，都是从各单位抽调的核心骨干人才，原来在各单位多是重点培养对象。之所以选择到事业部，是看重它高端的业务定位和未来的发展前景，考虑到的是个人的成长。同时，也想运用自己的理论基础和实践经验，在事业部广阔的项目空间上展示才华，成就价值。但由于事业部在各种权利上的授权不充分，使得事业部员工在管理上不能够充分施展才能，创新驱动不足；另外在人才成长和个人待遇方面也没有感觉到优越，有的甚至还在降低，好多萌生退意或自寻生路，员工士气不高。
3 事业部体制运行的问题分析
3.1 前期的诊断分析和后期的效果测评做的不够。从组织机构设计的程序来看：一是前期组织机构的调查的时间较短，企业的工作岗位说明书不尽完善，主要从组织体系图和管理业务流程图方面进行调查，对企业的整体情况掌握的深度不够，基于研究的数据和资料不全面；二是在组织结构分析阶段，对企业内外部环境变化、企业经营的关键职能、组织决策的分析、组织关系的分析的深度不够。三是对变革后的组织结构分析、考察组织变革的效果和存在的问题的环节没能得到的重视，導致信息反馈的滞后和组织结构变革调整不及时。
3.2 事业部内部组织机构设置和总公司机关存在职能重叠。从目前运作成功的事业部体制来看，多数事业部内部只设置和生产经营相关的市场、生产和运营部门，主要以成果为中心，依据事业部的核心职能进行设计。这样能够合理规避因多重管理带来的企业内耗。而该施工企业成立的两个事业部都具有完备的职能管理部分，这直接导致了管理界面的模糊、管理层面的交叉和事业部授权的不充分。
4 企业事业部体制运行的解决对策
4.1 尽快开展组织结构变革的效果评估。该施工企业应尽快开展事业部体制实施后的效果评估，考察变革的促进作用和存在问题，将相关信息反馈给变革实施者，及时修正变革方案，完善组织机构设计。
4.2 明晰事业部和总公司机关的管理界面划分和权责界定。进一步明晰总公司机关和事业部职能部门对于项目管理的权限划分和权责界定，通过企业流程梳理和优化，分别明确总公司和事业部的核心职能定位，依据核心职能明确关键职责，给予事业部更多的管理权限。重点加强的总公司机关的重大事项决策权。总公司机关主要在战略规划和制度设计上发力，事业部可以在总公司的总的战略框架下，充分发挥经营管理自主权，更好的推动总体战略的实施。
参考文献：
[1]本剑编著.《员工管理》，企业管理出版社，2005年1月第二版.
[2]金延平主编.《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2003年8月第一版.
[3]（美）劳伦斯·克雷曼.人力资源管理.机械工业出版社.1999.
[4]余凯成.人力资源开发与管理.企业管理出版社.1997.