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【摘 要】医院的服务模式影响这医院的发展，因此应该让环节变得简易；医院近些年来竞争加剧，需要注重医院文化，只有提高医疗质量，实施安全教育，医院才可能永续经营，迅猛发展。
【关键词】服务模式；医疗质量；医院文化；管理制度；安全教育
一、医院的服务模式
许多病人都有这个感觉，来到医院，如进迷宫，本来就因为病痛心慌意乱，这样更加心急如焚。过去医院的服务模式是窗口多、环节多的堂式服务，这种模式是为医院本身工作的方便而设，但给病人带来的是“三长一短”和诸多不便。现在的服务模式是顺应市场导向、顾客导向，向便捷、连续、迅速、直接的方向转变，这是“以病人为中心”的需要。对这种模式，我们称之为“管道服务系统模式”，其中“管头”表示顾客资源的开发和顾客价值的创造，这包括服务的前瞻性工作；“管壁”表示一种全方位无遗漏的服务，表达了各岗位、部门间良好的沟通协作，在与病人互动的过程中，提供一条畅通的绿色生命通道；“管尾”则表示对顾客的服务结果，并通过顾客的反应，进一步开发资源，有与“管头”随时对接的弹性循环效应。整个“管道服务系统模式”涵盖了以下几个方面的特性：方向性：将不健康的人变成健康的人，向着一个方面走；畅通性：所有的工作都围绕一个方向或目标，沟通协作，使管道畅通无阻；连续性：管道从头至尾没有间断，环环相扣，一气呵成，就像生产产品的流程一样连续；包含性：所有工作都围绕病人运作，管道体现“一切以病人为中心”；直接性：病人需要什么就服务什么，不需设置诸多环节，流程变得简单明了，针对性强；延伸性：能延续服务，如对就诊病人或出院病人的延续服务：家庭护理、咨询、随访、预约服务等，并借此与顾客建立良好关系，提高顾客忠诚度。
二、现代医院文化走向
现代医院医疗服务因多专业、多需求而变得甚为复杂，需要各部门、各专业相互合作、相互尊重才能完成；医院所需资源因国家投资减少和市场竞争激烈而变得有限，必须合理利用、开发资源；因医院服务是攸关人的生死的大问题，此一性质决定了医院服务提供者必须具备强烈的责任感和质量意识；知识经济时代的到来，使市场需求、社会环境等瞬息变化，医院服务又是建立在知识基础之上的，势必需要灵活机动、学习沟通、不断创新的机制才能适应当前的要求。种种情况显示，要建立“管道服务系统模式”并使其有效运作，我们认为必须运用以下内涵所构成的文化予以驱动：树立团队精神，明确一种健康而有效的价值观，即精神文化的核心；明确医院服务的性质，强化责任感、团结协作和质量意识；制造一种资源文化，即在有限的卫生资源条件下，更为合理地运作有形资产，开发并利用智力资本，包括人力资本、结构资本、顾客资本；建立一种灵活机动、学习沟通、不断创新的知识性文化。
三、实施医疗质量、医疗安全教育
如何提高管理者自身素质和加强全院医务人员的素质教育是质量管理的基础。提高医疗质量不是单靠几位管理者或部分医务人员的努力可以实现的，而是需要医院全体职工具有正确的人生观、价值观、职业道德观；需要强烈的责任感、事业心、同情心；需要树立牢固的医疗质量、医疗安全意识；在院内全面开展优质服务和“安全就是最大的节约，事故就是最大的浪费”活动，激发职工比学习、讲奉献的敬业精神，形成了比、学、赶、超的良好氛围。
建立完善的质量管理体系，规范医疗行为是核心。医院要从加强制度建设入手，结合各岗位的工作性质、工作内容，制定了岗位职责、医德医风、人事管理、会议、学习、考勤、安全保卫、后勤管理、财务财产管理、统计报表管理、医疗文书档案管理，奖、惩等管理制度；制定行政管理、医疗质量管理、护理质量管理、药品管理、院内感染控制管理、财务管理以及思想政治工作和医德医风管理等质量控制考核细则；制定职能科室、业务科室综合目标责任书，做到一级管一级，一级向一级负责的格局。明确责任，保证职能，做到责、权明确，利益适度，从而管理上做到了有章可循，有章必依，逐步完善管理上的法制化、制度化、规范化、标准化。建立符合医院实际的质量管理体系，医院需成立以院长、副院长、医务科和各临床科室为成员的质量管理，质量控制考核领导小组，负责全院质量管理工作。全院形成了主要领导亲自抓；分管领导具体抓；职能科室天天抓；临床科室时时抓的医疗质量、医疗安全管理的格局。加强医疗质量管理坚持平时检查与月、季、年质控相结合，严把环节质量关，确保终末质量关。“抓三基”、“促三严”， 全年医教科授课内容多是各学科的前沿问题，内容新颖，取得了较好的效果。对副主任医师职称以下的医疗医技人员每季度考试一次，通过考试，切实巩固和提高各专业技术人员的知识水平。医务科经常组织院内职工学习卫生法律、法规、制度、操作规程及操作常规，并记入个人业务档案。特别是核心制度的学习，一是分层次、分步骤、分阶段对临床科室主任、护士长以及医技科室主任进行医疗核心制度集中学习培训，各科室主任在参加好医院统一组织的集中学习培训的同时，结合各科室实际，组织本科室人员集中学习，确保医疗核心制度人人皆知。二是培训结束后，医教科统一组织医疗核心制度知识考试，采取闭卷的形式，考试成绩记入本人技术档案，并纳入责任目标考核中，直接与经济挂钩。对于考试不合格者要离岗继续学习，待考试合格后重新上岗。三是业务院长带领医教科、护理部及行管职能科长定期不定期深入临床科室大查房，检查督导医疗核心制度落实情况，现场提问医护人员医疗核心制度知晓情况，并通过《医疗简报》、《护理简报》等形式向全院公示，确保医疗核心制度真正落到实处。通过制度建设，规范了广大医护人员的医疗行为，为全院的医疗质量、安全医疗奠定了基础。近年来通过开展以医疗业务管理，努力提高医疗质量，确保医疗安全为目标的全方位质量管理工作，使医院的各项工作达到了综合目标责任制预期目的，医疗质量逐步提高，安全隐患逐渐减少，无医疗事故发生，医疗纠纷也相对较少，提高了医疗质量，确保医疗安全。
四、建立严格的管理制度
护理部重点在护理质量管理制度、查对制度、执行医嘱制度、交接班制度、分级护理制度等制度执行上下功夫。护理部深入科室严格考核，现场抽查，掌握制度落实情况，通过检查落实，使护理人员真正理解了制度的内涵，懂得了如何用制度指导实际工作。科室每月一次，护理部每季度一次组织召开护理质量缺陷讨论会。为切实增强护理人员的法律意识、证据意识、防风险意识。组织全体护理人员认真进一步学习《护士条例》等相关法律法规，使护理人员进一步了解了自己的权力和义务，从而能够更好地应用法律武器维护自身及他人利益。在预防医院感染方面，强化感染管理知识学习，强调消毒隔离、规范各项操作、医疗垃圾严格分类收集、强调手卫生的重要性，展开感染隐患排查工作，护理部深入科室督导检查，发现问题及时整改，提高全院护士的感染管理意识。
总之，医院要想发展，必须改善医院的服务模式，提升医疗质量，实施安全教育，注重医院文化，视患者如亲人，让患者产生宾至如归的感觉。■
【关键词】服务模式；医疗质量；医院文化；管理制度；安全教育
一、医院的服务模式
许多病人都有这个感觉，来到医院，如进迷宫，本来就因为病痛心慌意乱，这样更加心急如焚。过去医院的服务模式是窗口多、环节多的堂式服务，这种模式是为医院本身工作的方便而设，但给病人带来的是“三长一短”和诸多不便。现在的服务模式是顺应市场导向、顾客导向，向便捷、连续、迅速、直接的方向转变，这是“以病人为中心”的需要。对这种模式，我们称之为“管道服务系统模式”，其中“管头”表示顾客资源的开发和顾客价值的创造，这包括服务的前瞻性工作；“管壁”表示一种全方位无遗漏的服务，表达了各岗位、部门间良好的沟通协作，在与病人互动的过程中，提供一条畅通的绿色生命通道；“管尾”则表示对顾客的服务结果，并通过顾客的反应，进一步开发资源，有与“管头”随时对接的弹性循环效应。整个“管道服务系统模式”涵盖了以下几个方面的特性：方向性：将不健康的人变成健康的人，向着一个方面走；畅通性：所有的工作都围绕一个方向或目标，沟通协作，使管道畅通无阻；连续性：管道从头至尾没有间断，环环相扣，一气呵成，就像生产产品的流程一样连续；包含性：所有工作都围绕病人运作，管道体现“一切以病人为中心”；直接性：病人需要什么就服务什么，不需设置诸多环节，流程变得简单明了，针对性强；延伸性：能延续服务，如对就诊病人或出院病人的延续服务：家庭护理、咨询、随访、预约服务等，并借此与顾客建立良好关系，提高顾客忠诚度。
二、现代医院文化走向
现代医院医疗服务因多专业、多需求而变得甚为复杂，需要各部门、各专业相互合作、相互尊重才能完成；医院所需资源因国家投资减少和市场竞争激烈而变得有限，必须合理利用、开发资源；因医院服务是攸关人的生死的大问题，此一性质决定了医院服务提供者必须具备强烈的责任感和质量意识；知识经济时代的到来，使市场需求、社会环境等瞬息变化，医院服务又是建立在知识基础之上的，势必需要灵活机动、学习沟通、不断创新的机制才能适应当前的要求。种种情况显示，要建立“管道服务系统模式”并使其有效运作，我们认为必须运用以下内涵所构成的文化予以驱动：树立团队精神，明确一种健康而有效的价值观，即精神文化的核心；明确医院服务的性质，强化责任感、团结协作和质量意识；制造一种资源文化，即在有限的卫生资源条件下，更为合理地运作有形资产，开发并利用智力资本，包括人力资本、结构资本、顾客资本；建立一种灵活机动、学习沟通、不断创新的知识性文化。
三、实施医疗质量、医疗安全教育
如何提高管理者自身素质和加强全院医务人员的素质教育是质量管理的基础。提高医疗质量不是单靠几位管理者或部分医务人员的努力可以实现的，而是需要医院全体职工具有正确的人生观、价值观、职业道德观；需要强烈的责任感、事业心、同情心；需要树立牢固的医疗质量、医疗安全意识；在院内全面开展优质服务和“安全就是最大的节约，事故就是最大的浪费”活动，激发职工比学习、讲奉献的敬业精神，形成了比、学、赶、超的良好氛围。
建立完善的质量管理体系，规范医疗行为是核心。医院要从加强制度建设入手，结合各岗位的工作性质、工作内容，制定了岗位职责、医德医风、人事管理、会议、学习、考勤、安全保卫、后勤管理、财务财产管理、统计报表管理、医疗文书档案管理，奖、惩等管理制度；制定行政管理、医疗质量管理、护理质量管理、药品管理、院内感染控制管理、财务管理以及思想政治工作和医德医风管理等质量控制考核细则；制定职能科室、业务科室综合目标责任书，做到一级管一级，一级向一级负责的格局。明确责任，保证职能，做到责、权明确，利益适度，从而管理上做到了有章可循，有章必依，逐步完善管理上的法制化、制度化、规范化、标准化。建立符合医院实际的质量管理体系，医院需成立以院长、副院长、医务科和各临床科室为成员的质量管理，质量控制考核领导小组，负责全院质量管理工作。全院形成了主要领导亲自抓；分管领导具体抓；职能科室天天抓；临床科室时时抓的医疗质量、医疗安全管理的格局。加强医疗质量管理坚持平时检查与月、季、年质控相结合，严把环节质量关，确保终末质量关。“抓三基”、“促三严”， 全年医教科授课内容多是各学科的前沿问题，内容新颖，取得了较好的效果。对副主任医师职称以下的医疗医技人员每季度考试一次，通过考试，切实巩固和提高各专业技术人员的知识水平。医务科经常组织院内职工学习卫生法律、法规、制度、操作规程及操作常规，并记入个人业务档案。特别是核心制度的学习，一是分层次、分步骤、分阶段对临床科室主任、护士长以及医技科室主任进行医疗核心制度集中学习培训，各科室主任在参加好医院统一组织的集中学习培训的同时，结合各科室实际，组织本科室人员集中学习，确保医疗核心制度人人皆知。二是培训结束后，医教科统一组织医疗核心制度知识考试，采取闭卷的形式，考试成绩记入本人技术档案，并纳入责任目标考核中，直接与经济挂钩。对于考试不合格者要离岗继续学习，待考试合格后重新上岗。三是业务院长带领医教科、护理部及行管职能科长定期不定期深入临床科室大查房，检查督导医疗核心制度落实情况，现场提问医护人员医疗核心制度知晓情况，并通过《医疗简报》、《护理简报》等形式向全院公示，确保医疗核心制度真正落到实处。通过制度建设，规范了广大医护人员的医疗行为，为全院的医疗质量、安全医疗奠定了基础。近年来通过开展以医疗业务管理，努力提高医疗质量，确保医疗安全为目标的全方位质量管理工作，使医院的各项工作达到了综合目标责任制预期目的，医疗质量逐步提高，安全隐患逐渐减少，无医疗事故发生，医疗纠纷也相对较少，提高了医疗质量，确保医疗安全。
四、建立严格的管理制度
护理部重点在护理质量管理制度、查对制度、执行医嘱制度、交接班制度、分级护理制度等制度执行上下功夫。护理部深入科室严格考核，现场抽查，掌握制度落实情况，通过检查落实，使护理人员真正理解了制度的内涵，懂得了如何用制度指导实际工作。科室每月一次，护理部每季度一次组织召开护理质量缺陷讨论会。为切实增强护理人员的法律意识、证据意识、防风险意识。组织全体护理人员认真进一步学习《护士条例》等相关法律法规，使护理人员进一步了解了自己的权力和义务，从而能够更好地应用法律武器维护自身及他人利益。在预防医院感染方面，强化感染管理知识学习，强调消毒隔离、规范各项操作、医疗垃圾严格分类收集、强调手卫生的重要性，展开感染隐患排查工作，护理部深入科室督导检查，发现问题及时整改，提高全院护士的感染管理意识。
总之，医院要想发展，必须改善医院的服务模式，提升医疗质量，实施安全教育，注重医院文化，视患者如亲人，让患者产生宾至如归的感觉。■