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在梅兰日兰异常整洁的制造车间内，所有的材料设备看上去都井然有序。刚生产完毕的每台UPS成品上都有用磁条吸附的塑料封袋，封袋内装着一叠文件。梅兰日兰的物流部门经理Andrew说，这台UPS的所有工艺过程记录、产品制造信息都装在这个塑料封袋中，梅兰日兰出品的每件UPS都有这些表单跟踪随附在各个制造环节。有了这些记录，每台UPS的质量审核得到了保证。
梅兰日兰电子(上海)制造有限公司 (MMS，MGE ManUfactUingShanghai)，全球最大的低压电气品牌“梅兰日兰”(MerlinGerin)公司的一家直属子公司，于2000年底开始筹备建厂，2001年8月启动正式投产，这家上海公司主要生产不间断保护电源(UPS，Uninterruptible Power Supply)设备。而令我们惊奇的是，这个仅有70多人的企业年产值竟然可达上亿元。这里到底有着什么样的玄机呢?在参观厂房时，我们心中已经有了结论。
对于像梅兰日兰这样的电子制造企业，产品质量的保证就是企业核心竞争力(SUStainable CompetitiveAdvantages)的保证。完整的信息化定制流程是打开利润之门的金钥匙。而我们看到的这些细致而明晰的文档表单的产生和输出，正是有赖于梅兰日兰从在上海投产建厂就开始使用QAD的ERP系统。梅兰日兰从建成生产至今一直使用QAD的ERP系统，这个系统的主要职能是全程控制梅兰日兰的供应链物流体系。
从零开始的项目
梅兰日兰的ERP项目也有其特殊性，项目开始时，企业尚未投产，一切都还是一张白纸。一切以法国总部的生产运作模式为参照，结合中国本地要求，从零开始规划。这个ERP项目的项目组成员也就是梅兰日兰筹建初期的核心管理人员，项目的战略决策和规划就是由这些核心人员制定的。梅兰日兰方的项目领队则是来自于法国的Andrew女士，Andrew有着丰富的ERP实战经验及作为项目经理所应具备的卓越领导力，这个项目最终能获得极大的成功，这个好领队功不可没。项目组成员无论如何争执，甚至有人也曾对是否上ERP系统提出过质疑，这个领队都能凭借她对ERP的熟谙，以及超群的沟通引导技能，将项目组成员的思路带回到正确的轨道上来，有效推动项目持续向最终目标前进。
除项目领队外，其他项目成员对于ERP实施没有既定的思路，项目成员全体参加了关于ERP的一个培训课程，开始了最初的ERP认识。一张白纸有时候也是一件好事。因项目组成员原本没有已经固化的观念，相对来说比较容易接受正确理念的引导，能跟从有经验的项目领队采用正确的实施策略，ERP培训也起到了良好的效果。同样，对于那些并非从白纸开始的企业，需要了解旧茶倒出去后才能装进新茶，若固执于原有的思想不肯开放地接收新理念，在如今日新月异的信息化时代无疑会是致命的道理。
先进而正确的方法和理念指导正是梅兰日兰的ERP实施获得极大成功的关键。究竟这位卓越的项目领队带给项目组成员的是怎样的理念与方法呢?
需求驱动
Andrew告诉我，他们清楚地认识到ERP系统只是工具：“上ERP的目的是要提升企业内部管理，有了这些管理上的需求才决定用ERP这一IT手段来实现。”因而，梅兰日兰的ERP项目遵照“需求驱动”的原则，此ERP系统主要是担负供应链物流体系中的各项职能，这是根据梅兰日兰的整个业务过程的需要来决定的。梅兰日兰在上海的这家公司只负责生产，没有销售部门，业务由订单引发。另外，产品类别也相对单一。梅兰日兰根据自身业务的特殊性，从业务需求出发。梅兰日兰选择软件的需求明确、QAD的ERP系统功能合乎企业需求，项目因而进展顺利。
客户化是柄双刃剑
是否系统的一切都围绕需求，完全以需求为中心，从而实施高客户化的ERP系统呢?系统的客户化是一柄双刃剑。虽然经过较多的客户化改善，系统的功能会更贴合实际状况，但与此同时，客户化较多的软件产品，其系统性能不够稳定，有待持续完善，在使用一段时期后容易暴露一些难以预料的弊端，会令企业陷入被动应付的状态。因而，梅兰日兰采取的策略是尽可能的利用好既有的系统，实现最为核心的需求。
从业务流程着手
梅兰日兰的ERP项目开始于最初的投产筹备期，项目组所做的第一件事并不是规划IT蓝图，而是描述尽可能详尽的业务流程图。为什么这样做呢?这一举措源于项目组对管理与IT之间关系的深刻理解。正是因为一切归根结底是对业务管理的要求，因而一切的出发点也应当从业务流程开始。项目组成员也正是业务流程节点上的系统关键使用者(Key User)，对业务的理解直接，从而能切合业务的实际状况。
许多进行企业管理信息化建设的公司通常会设置专门的IT部门，由具有计算机技术背景的IT人员来负责处理ERP使用过程中出现的种种问题，而梅兰日兰为此设置的却是“业务流程工程师”的职位，其担负的职责不仅仅应对ERP操作中突发的问题紧急救火，更重要的是要找寻失火的根本缘由，从流程的角度考虑系统与业务的匹配，分析流程是否合理及能否更加优化。担当这一职务并不需要对，T技术特别精通，而更重要的是对业务流程的熟悉、不断优化改进流程的管理意识和业务分析能力。
持续优化改进
在此ERP系统实施初期，梅兰日兰投入的软硬件资金仅为32万，而在此之后梅兰日兰却每年出资7万结合业务流程的优化来维系和改进这一系统，以确保它始终处在最佳运行状态。Andrew说，梅兰日兰针对业务流程的ERP项目投入是长期性的，流程建立之后将不间断地优化下去。而这种一切本着从业务流程出发的思维着眼点已经成为梅兰日兰认识、面对、解决ERP系统使用问题的一种习惯，也可以说成形了一种的企业文化。如今，流程的意识已经深入人心，大家在系统应用过程中遇到障碍时会习惯性地首先想到流程的层面，将这些问题提交到业务流程部门，寻求解决办法。
一直依据这样的方针，梅兰日兰的ERP系统应用相当成功，碰到单纯的ERP技术问题，QAD的客户服务人员将会给予有力的支持。从流程出发来思考，就比较容易抓住问题的根本，从而使之迎刃而解，在梅兰日兰，一直没有出现难以解决的特殊瓶颈问题。
回顾梅兰日兰的ERP成功之路，并没经历太多的波澜和磨砺。对于某些企业来说，“上ERP是找死”。我们不妨看一看梅兰日兰的成功经验，也为自己企业ERP顺利实施找一条通向成功的阳关大道。
梅兰日兰电子(上海)制造有限公司 (MMS，MGE ManUfactUingShanghai)，全球最大的低压电气品牌“梅兰日兰”(MerlinGerin)公司的一家直属子公司，于2000年底开始筹备建厂，2001年8月启动正式投产，这家上海公司主要生产不间断保护电源(UPS，Uninterruptible Power Supply)设备。而令我们惊奇的是，这个仅有70多人的企业年产值竟然可达上亿元。这里到底有着什么样的玄机呢?在参观厂房时，我们心中已经有了结论。
对于像梅兰日兰这样的电子制造企业，产品质量的保证就是企业核心竞争力(SUStainable CompetitiveAdvantages)的保证。完整的信息化定制流程是打开利润之门的金钥匙。而我们看到的这些细致而明晰的文档表单的产生和输出，正是有赖于梅兰日兰从在上海投产建厂就开始使用QAD的ERP系统。梅兰日兰从建成生产至今一直使用QAD的ERP系统，这个系统的主要职能是全程控制梅兰日兰的供应链物流体系。
从零开始的项目
梅兰日兰的ERP项目也有其特殊性，项目开始时，企业尚未投产，一切都还是一张白纸。一切以法国总部的生产运作模式为参照，结合中国本地要求，从零开始规划。这个ERP项目的项目组成员也就是梅兰日兰筹建初期的核心管理人员，项目的战略决策和规划就是由这些核心人员制定的。梅兰日兰方的项目领队则是来自于法国的Andrew女士，Andrew有着丰富的ERP实战经验及作为项目经理所应具备的卓越领导力，这个项目最终能获得极大的成功，这个好领队功不可没。项目组成员无论如何争执，甚至有人也曾对是否上ERP系统提出过质疑，这个领队都能凭借她对ERP的熟谙，以及超群的沟通引导技能，将项目组成员的思路带回到正确的轨道上来，有效推动项目持续向最终目标前进。
除项目领队外，其他项目成员对于ERP实施没有既定的思路，项目成员全体参加了关于ERP的一个培训课程，开始了最初的ERP认识。一张白纸有时候也是一件好事。因项目组成员原本没有已经固化的观念，相对来说比较容易接受正确理念的引导，能跟从有经验的项目领队采用正确的实施策略，ERP培训也起到了良好的效果。同样，对于那些并非从白纸开始的企业，需要了解旧茶倒出去后才能装进新茶，若固执于原有的思想不肯开放地接收新理念，在如今日新月异的信息化时代无疑会是致命的道理。
先进而正确的方法和理念指导正是梅兰日兰的ERP实施获得极大成功的关键。究竟这位卓越的项目领队带给项目组成员的是怎样的理念与方法呢?
需求驱动
Andrew告诉我，他们清楚地认识到ERP系统只是工具：“上ERP的目的是要提升企业内部管理，有了这些管理上的需求才决定用ERP这一IT手段来实现。”因而，梅兰日兰的ERP项目遵照“需求驱动”的原则，此ERP系统主要是担负供应链物流体系中的各项职能，这是根据梅兰日兰的整个业务过程的需要来决定的。梅兰日兰在上海的这家公司只负责生产，没有销售部门，业务由订单引发。另外，产品类别也相对单一。梅兰日兰根据自身业务的特殊性，从业务需求出发。梅兰日兰选择软件的需求明确、QAD的ERP系统功能合乎企业需求，项目因而进展顺利。
客户化是柄双刃剑
是否系统的一切都围绕需求，完全以需求为中心，从而实施高客户化的ERP系统呢?系统的客户化是一柄双刃剑。虽然经过较多的客户化改善，系统的功能会更贴合实际状况，但与此同时，客户化较多的软件产品，其系统性能不够稳定，有待持续完善，在使用一段时期后容易暴露一些难以预料的弊端，会令企业陷入被动应付的状态。因而，梅兰日兰采取的策略是尽可能的利用好既有的系统，实现最为核心的需求。
从业务流程着手
梅兰日兰的ERP项目开始于最初的投产筹备期，项目组所做的第一件事并不是规划IT蓝图，而是描述尽可能详尽的业务流程图。为什么这样做呢?这一举措源于项目组对管理与IT之间关系的深刻理解。正是因为一切归根结底是对业务管理的要求，因而一切的出发点也应当从业务流程开始。项目组成员也正是业务流程节点上的系统关键使用者(Key User)，对业务的理解直接，从而能切合业务的实际状况。
许多进行企业管理信息化建设的公司通常会设置专门的IT部门，由具有计算机技术背景的IT人员来负责处理ERP使用过程中出现的种种问题，而梅兰日兰为此设置的却是“业务流程工程师”的职位，其担负的职责不仅仅应对ERP操作中突发的问题紧急救火，更重要的是要找寻失火的根本缘由，从流程的角度考虑系统与业务的匹配，分析流程是否合理及能否更加优化。担当这一职务并不需要对，T技术特别精通，而更重要的是对业务流程的熟悉、不断优化改进流程的管理意识和业务分析能力。
持续优化改进
在此ERP系统实施初期，梅兰日兰投入的软硬件资金仅为32万，而在此之后梅兰日兰却每年出资7万结合业务流程的优化来维系和改进这一系统，以确保它始终处在最佳运行状态。Andrew说，梅兰日兰针对业务流程的ERP项目投入是长期性的，流程建立之后将不间断地优化下去。而这种一切本着从业务流程出发的思维着眼点已经成为梅兰日兰认识、面对、解决ERP系统使用问题的一种习惯，也可以说成形了一种的企业文化。如今，流程的意识已经深入人心，大家在系统应用过程中遇到障碍时会习惯性地首先想到流程的层面，将这些问题提交到业务流程部门，寻求解决办法。
一直依据这样的方针，梅兰日兰的ERP系统应用相当成功，碰到单纯的ERP技术问题，QAD的客户服务人员将会给予有力的支持。从流程出发来思考，就比较容易抓住问题的根本，从而使之迎刃而解，在梅兰日兰，一直没有出现难以解决的特殊瓶颈问题。
回顾梅兰日兰的ERP成功之路，并没经历太多的波澜和磨砺。对于某些企业来说，“上ERP是找死”。我们不妨看一看梅兰日兰的成功经验，也为自己企业ERP顺利实施找一条通向成功的阳关大道。