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【摘要】 随着广电传媒行业的竞争越来越白热化，对于广电传媒企业管理人员领导力的要求也越来越高，针对这样的情况，很多传媒集团的开始重视领导力开发的项目。本文结合目前在领导力开放方面的成功案例和对传媒企业领导力开发的调研，对当下传媒企业对管理层人员的领导力开发项目进行分析探讨。
【关键词】 广电传媒企业；领导力开发；管理人员
目前广播电视行业竞争非常激烈，除了来自本行业内部的激烈竞争，例如央视，湖南卫视，江苏卫视，浙江卫视，深圳卫视等优秀广电集团彼此之间的冲击。还有三网融合后，所面临的互联网冲击。面对激烈的竞争和外部多变的环境，笔者所在的深圳广电集团在积极改变过去管理方式的同时，必须越来越认识到领导才能——这种稀缺性资源在很大程度上决定了企业能否成功和可持续成长。也同样因为这样日益高涨的需求，深圳广电集团相比较于其他传媒企业会把领导力培养和开发作为优先考虑的事情。
一、 重视领导力开发的工作
超微半导体公司的董事长兼CEO赫克特认为：“领导力开发决定着公司的未来。如果公司希望成长，首先要让它的领导成长起来。”[2]集团现任总裁非常重视领导力开发，他对领导力开发有着强烈的愿望，一如既往的支持领导力开发，积极推进领导力开发，他本人对领导力开发的重视对广电集团产生了深远影响。他亲自和主管人力资源部门的负责人讨论相关方案的实施，听取部门负责的回报工作。在每周的工作例会，是由所有部门中层管理领导参加的会议，他都尽可能参加，一方面听取工作进展，另一方面和部门的基层管理者直接进行沟通交流。
二、 选择有效的领导力开发方式
如果在网络搜索领导力开发，可以即刻找到上万条关于领导力开发的各种培训课程。也有许多企业会选拔派遣高层管理着去参加EMBA的教育和进修。对于广电集团，这些方法是否有效呢？广电集团的在有侧重性并兼顾多方面需求的选择了领导力开发方案。
1. 派遣高层领导到美国大学进行为期一年的进修。
2. 建立内部教练导师体系，聘请企业内部的高层管理者作为内训的讲师。根据讲师的个人兴趣和擅长的方式，选择他们喜欢的参与方式。并制定相应的领导力课程供员工选择。这样的课程一方面有助于企业的管理层都参与到领导力开发中，另一方面也可以方便高层的管理者更近距离的与员工沟通交流，了解基层的工作环境情况。
三、 在实践中寻找领导力开发方案
1.领导力的开发不是单独的工作，需要和企业的战略方向相关联。广电集团的战略目标是做国内一流的传媒集团。秉承这一目标，企业需要的领导特质有，工作认真负责，有效激励他人，富于创新，接受并执行广电集团的价值观，有着清晰的目标和方向等几个方面根据这些核心的特质，将其贯穿于整个领导力开发方案其中，去培养自己的优秀管理者。
2.对于怎样的人适用于领导力培养方案，逐渐进入管理层，也是广电的高层领导所面临的重要问题。人力资源部门也制定出了相关的考核，聘用方案。对于员工中绩效优异者，给予充分的机会，施展自己的才华。同时，加大对优秀员工的培训，派遣参加相关的课程学习了解管理學的知识。
3.轮岗制。轮岗一般指领导者到组织的不同职能部门进行工作，时间从6 个月到3 年不等。不同部门间的轮岗能够为领导者提供大量的发展机会，他们能够从中快速学习如何与他人建立起合作关系，学会处理不同的技术问题，并在不同部门建立起广泛的人际关系和工作联系。有研究发现，轮岗有助于领导者提高管理和技术的技能和知识，轮岗的数量和领导者的进步程度成正相关。
四、 用经验提升领导力
“用经验中提升领导”并不是一个新词，国内传统企业一直以来的国内传帮带、挂职锻炼、党委中心组学习等也是常用并行之有效的培养领导人才的方式。这些方式都可概括为“从经验中学习”提升领导力的途径。
“从经验中学习”的领导力开发途径也越来越受到大家的关注。“在过去广电集团还未重组成为集团之前，作为传统的国有企业，主要的领导力培养方式，就是“传帮带”。一般来说，“传”是指领导或老手向下属或新手传授经验，“帮”是指帮助下属或新手解决问题，“带”是指通过榜样的力量带动和激励下属或新手。”[1] 很多领导人才的成长都是在工作中传帮带的结果。集团通过整合，学习新的适应本集团未来发展的培养方式。更注重教练制和导师制的培养。用教练辅导和导师指导的方式进行组织变革。教练辅导是一种目标定向的一对一式的学习和行为改变的方式，主要用来提高个体工作绩效、工作满意度和组织有效性。
教练通常由学习者在组织中的直线管理者担任“传帮带”的传统方式与教练辅导、导师指导尽管相类似，但是“传帮带”缺乏明确的界定和统一的操作程序，实行的技巧也缺乏一致认识。相比之下，教练辅导和导师指导更为制度化和可操作性，有的甚至可看作把“传帮带”外包给专业组织来承担，它更为适合信息化、多元化的学习型组织环境，更有利组织的变革和发展。[5]
五、 充分利用企业的外部资源
无论对任何企业，领导力开发的项目都是一项需要投入很多精力时间和资金的工程。而项目本身也是艰巨复杂的工作，涉及到了企业的方方面面。[2]如果单纯的利用企业内部资源是远远不够的，也需要有选择性的借助外部的力量来解决领导力开发的目标。
对于一个经营媒体行业的企业，在管理学和领导力等多种领域，企业内部并没有相应的专家。所以可以选择性的聘请大学的教授或者是行业内其他企业的领导来广电集团进行授课。在过去几年中，广电集团分别邀请中国传媒大学、中国人民大学、中山大学、华南理工大学、深圳大学等著名大学的相关领域教授为领导力开发课程的导师。同时也邀请过中央电视台，湖南电视台，凤凰卫视等不同媒体的专业人士为集团中层领导授课。
这些外请的专家不但能够为领导力开发提供重要的理论基础，同时能够结合他们自身的实际经验为企业设计最好的领导力开发方案。就目前看来，这项决策是非常成功的。
六、 结论与展望
总而言之，在广电集团这样的传统国企在领导力开发方面有和同行业其他企业相比，有许多努力突破自身束缚的创新尝试方式，也收获了很多效果。但需要进一步将领导力开发的项目深入到整个人力资源的培训体系和绩效评判指标中。对于一个好的领导力研究项目，只有贴近员工的切身利益，才能起到好的激励作用，否则只是一个空架子。企业应在目前已有的领导力开发经验上，逐步建立健全领导力开发项目，将分散的计划，有系统的组建起来，以及相应的人力资源配套计划。
参考文献
[1]韩树杰.《基于行动学习的领导力开发》 中国人力资源开发 2009年8月号
[2]任长江 《培养最佳管理者》 企业管理 2005年2月
[3]刘海梅.《锁定领导力开发的突破口》 人力资源 2011年1月
[4]窦琳琳.《电力企业管理人员领导力开发模式初探》 中国电力教育 2008年10月下
[5]任真 杨安博.《领导力开发途径探析》 中国人才 2009年11月
[6]尹集雄.《激发员工的领导力潜能》 IT经理世界2003年5月
（作者单位：北京大学 应用心理学专业研修班）
【关键词】 广电传媒企业；领导力开发；管理人员
目前广播电视行业竞争非常激烈，除了来自本行业内部的激烈竞争，例如央视，湖南卫视，江苏卫视，浙江卫视，深圳卫视等优秀广电集团彼此之间的冲击。还有三网融合后，所面临的互联网冲击。面对激烈的竞争和外部多变的环境，笔者所在的深圳广电集团在积极改变过去管理方式的同时，必须越来越认识到领导才能——这种稀缺性资源在很大程度上决定了企业能否成功和可持续成长。也同样因为这样日益高涨的需求，深圳广电集团相比较于其他传媒企业会把领导力培养和开发作为优先考虑的事情。
一、 重视领导力开发的工作
超微半导体公司的董事长兼CEO赫克特认为：“领导力开发决定着公司的未来。如果公司希望成长，首先要让它的领导成长起来。”[2]集团现任总裁非常重视领导力开发，他对领导力开发有着强烈的愿望，一如既往的支持领导力开发，积极推进领导力开发，他本人对领导力开发的重视对广电集团产生了深远影响。他亲自和主管人力资源部门的负责人讨论相关方案的实施，听取部门负责的回报工作。在每周的工作例会，是由所有部门中层管理领导参加的会议，他都尽可能参加，一方面听取工作进展，另一方面和部门的基层管理者直接进行沟通交流。
二、 选择有效的领导力开发方式
如果在网络搜索领导力开发，可以即刻找到上万条关于领导力开发的各种培训课程。也有许多企业会选拔派遣高层管理着去参加EMBA的教育和进修。对于广电集团，这些方法是否有效呢？广电集团的在有侧重性并兼顾多方面需求的选择了领导力开发方案。
1. 派遣高层领导到美国大学进行为期一年的进修。
2. 建立内部教练导师体系，聘请企业内部的高层管理者作为内训的讲师。根据讲师的个人兴趣和擅长的方式，选择他们喜欢的参与方式。并制定相应的领导力课程供员工选择。这样的课程一方面有助于企业的管理层都参与到领导力开发中，另一方面也可以方便高层的管理者更近距离的与员工沟通交流，了解基层的工作环境情况。
三、 在实践中寻找领导力开发方案
1.领导力的开发不是单独的工作，需要和企业的战略方向相关联。广电集团的战略目标是做国内一流的传媒集团。秉承这一目标，企业需要的领导特质有，工作认真负责，有效激励他人，富于创新，接受并执行广电集团的价值观，有着清晰的目标和方向等几个方面根据这些核心的特质，将其贯穿于整个领导力开发方案其中，去培养自己的优秀管理者。
2.对于怎样的人适用于领导力培养方案，逐渐进入管理层，也是广电的高层领导所面临的重要问题。人力资源部门也制定出了相关的考核，聘用方案。对于员工中绩效优异者，给予充分的机会，施展自己的才华。同时，加大对优秀员工的培训，派遣参加相关的课程学习了解管理學的知识。
3.轮岗制。轮岗一般指领导者到组织的不同职能部门进行工作，时间从6 个月到3 年不等。不同部门间的轮岗能够为领导者提供大量的发展机会，他们能够从中快速学习如何与他人建立起合作关系，学会处理不同的技术问题，并在不同部门建立起广泛的人际关系和工作联系。有研究发现，轮岗有助于领导者提高管理和技术的技能和知识，轮岗的数量和领导者的进步程度成正相关。
四、 用经验提升领导力
“用经验中提升领导”并不是一个新词，国内传统企业一直以来的国内传帮带、挂职锻炼、党委中心组学习等也是常用并行之有效的培养领导人才的方式。这些方式都可概括为“从经验中学习”提升领导力的途径。
“从经验中学习”的领导力开发途径也越来越受到大家的关注。“在过去广电集团还未重组成为集团之前，作为传统的国有企业，主要的领导力培养方式，就是“传帮带”。一般来说，“传”是指领导或老手向下属或新手传授经验，“帮”是指帮助下属或新手解决问题，“带”是指通过榜样的力量带动和激励下属或新手。”[1] 很多领导人才的成长都是在工作中传帮带的结果。集团通过整合，学习新的适应本集团未来发展的培养方式。更注重教练制和导师制的培养。用教练辅导和导师指导的方式进行组织变革。教练辅导是一种目标定向的一对一式的学习和行为改变的方式，主要用来提高个体工作绩效、工作满意度和组织有效性。
教练通常由学习者在组织中的直线管理者担任“传帮带”的传统方式与教练辅导、导师指导尽管相类似，但是“传帮带”缺乏明确的界定和统一的操作程序，实行的技巧也缺乏一致认识。相比之下，教练辅导和导师指导更为制度化和可操作性，有的甚至可看作把“传帮带”外包给专业组织来承担，它更为适合信息化、多元化的学习型组织环境，更有利组织的变革和发展。[5]
五、 充分利用企业的外部资源
无论对任何企业，领导力开发的项目都是一项需要投入很多精力时间和资金的工程。而项目本身也是艰巨复杂的工作，涉及到了企业的方方面面。[2]如果单纯的利用企业内部资源是远远不够的，也需要有选择性的借助外部的力量来解决领导力开发的目标。
对于一个经营媒体行业的企业，在管理学和领导力等多种领域，企业内部并没有相应的专家。所以可以选择性的聘请大学的教授或者是行业内其他企业的领导来广电集团进行授课。在过去几年中，广电集团分别邀请中国传媒大学、中国人民大学、中山大学、华南理工大学、深圳大学等著名大学的相关领域教授为领导力开发课程的导师。同时也邀请过中央电视台，湖南电视台，凤凰卫视等不同媒体的专业人士为集团中层领导授课。
这些外请的专家不但能够为领导力开发提供重要的理论基础，同时能够结合他们自身的实际经验为企业设计最好的领导力开发方案。就目前看来，这项决策是非常成功的。
六、 结论与展望
总而言之，在广电集团这样的传统国企在领导力开发方面有和同行业其他企业相比，有许多努力突破自身束缚的创新尝试方式，也收获了很多效果。但需要进一步将领导力开发的项目深入到整个人力资源的培训体系和绩效评判指标中。对于一个好的领导力研究项目，只有贴近员工的切身利益，才能起到好的激励作用，否则只是一个空架子。企业应在目前已有的领导力开发经验上，逐步建立健全领导力开发项目，将分散的计划，有系统的组建起来，以及相应的人力资源配套计划。
参考文献
[1]韩树杰.《基于行动学习的领导力开发》 中国人力资源开发 2009年8月号
[2]任长江 《培养最佳管理者》 企业管理 2005年2月
[3]刘海梅.《锁定领导力开发的突破口》 人力资源 2011年1月
[4]窦琳琳.《电力企业管理人员领导力开发模式初探》 中国电力教育 2008年10月下
[5]任真 杨安博.《领导力开发途径探析》 中国人才 2009年11月
[6]尹集雄.《激发员工的领导力潜能》 IT经理世界2003年5月
（作者单位：北京大学 应用心理学专业研修班）