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1998年，董事长雷吉·琼斯把GE的指挥棒交给了与自己的管理风格背道而驰的杰克·韦尔奇，并寄望他大胆开拓、革除积弊，向通用电气的官僚化开战。在出色地完成自己的使命之后，杰克-韦尔奇又把GE交给了一个他精心选择的与自己不一样的接班人——伊梅尔特。因为，在他看来，“伊梅尔特具有全球资源整合能力，团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力，他是一个战略家，是一个变革经理。是一个建立关系高手和人才开发者，这正是世纪企业领导者应当扮演的全能角色。”
正是靠着这一代又一代能带领企业顺应环境变化的卓越领导人，GE完成了一次又一次的进化和重生，获得了长青的基业。
这些能够带领企业适应变化的优秀CEO如何脱颖而出，谁应该对他们的选择负责?很显然，在现代企业中，这个责任人就是董事会。那么，现实中的董事会做得如何呢?
董事会职责中“缺失的一环”
美国知名媒体的一项调查显示：仅有半数的董事会拥有继任计划。很多董事会只是在事到临头的时候，才匆匆启动CEO的选聘程序。在那些外聘的CEO中，有大约40％的人在短短的18个月内就黯然离去。而另一项关于企业领导力的研究表明，在中国，只有38％的董事会参与到了企业的领导人选拔和培养过程中。 可见，在现实的管理实践中，对CEO的继任和培养计划，还没有真正纳入董事会的职责范围和议事日程。在资深企业家、联想控股董事长主席柳传志看来，“办公司就是办人”。“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。
因此，作为股东的信托人，董事会及其成员，如果想不辜负股东们的信任和重托，实现企业长期可持续的发展与繁荣，就必须在战略决策、企业监管之外。特别重视对“人”的管理，特别是对CEO继任计划的管理。事实上，每一个称职的董事会都应该将CEO的继任看成是与企业兴衰密切相关的战略性流程，并把它作为董事会的核心职责和议程之一，补上这至关重要的“缺失的一环”。
选出真正需要的人
那么，董事会应该如何履行好CEO继任计划管理的职责呢?在笔者看来，应该特别注意解决好两个问题：一是如何选拔出你真正需要的人；二是如何让你选拔出来的人能够真正施展才华。
管理者(包括董事会)最核心的职责之一就是“识人用人”和“知人善任”，而真正做到“知人识人”是件非常困难的事情。“人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。”董事会如何判断，哪个候选人才是真正想要的继任者呢?
这里首先要解决的问题就是：你想要什么样的人来实现企业的传承?即继任者的选拔标准是什么。总结那些优秀企业的管理实践，我们发现志向、能力、价值观是董事会选择接班人时最看重的三项标准。
志向。关键是考察候选人的立意、追求，以及他的人格和品质。他首先应该是一个具备优秀品质的职业经理人。比如，柳传志的接班人标准的第一条，就是要“目光高远”、“要忠诚于联想的事业”、“个人利益完全服从于联想的利益”、“把联想当成自己的命来做”。只有这样，联想才能实现自己“成为一家没有家族的家族企业”的梦想。而在高端猎头公司海德思哲总裁凯利看来，CEO的选拔不仅是“猎头”，更是“猎魂”。不仅要关注过往的经验、业绩和能力，更要关注品格。
能力。尤其强调的是继任者的学习能力、应变能力和让企业持续发展的能力。正如柳传志所说，之所以特别强调继任者的学习能力，是“因为我们今天做的事情是我们以前没有做过的，我们未来要做的事情也是今天没做过的，所以确实要知道怎么去从实践中、从书本上去学习，然后把它结合在一起，开展新的业务。”同样地，GE之所以选择伊梅尔特，除了他的年龄优势外(因为作为继任CEO，他至少还可以为GE工作15年)，还特别看重他“杰出的成长能力”。GE的董事们知道，他们无法预见新任CEO在未来可能遇到的挑战。他们只知道新CEO必须重新思考、设计通用电气。而伊梅尔特表现了“最开阔的思维”。
价值观。它要求继任者不仅要认同企业的基本原则、理念，还要尊重和认同企业的基本行为方式，这样才能保证让企业持续卓越的核心基因和宝贵经验真正得到传承并发扬光大。比如。巴菲特在谈及为什么选择库姆斯为接班人时就说，他看重的不仅是库姆斯的能力和才智，还因为库姆斯契合伯克希尔·哈撤韦公司的企业文化。“他百分之百契合我们的文化。我们希望我们的文化可以根深蒂固，不至于当创始人不在时经不起考验。从这个角度看，托德是完美人选。”而熟悉库姆斯的人士在评论其行事风格时也说，“这家伙就是下一个沃伦·巴菲特”。
为继任者铺就施展才华的舞台
即使继任者标准再恰当、选拔程序再科学、选拔结果再有效，如果不能获得良好的工作环境和氛围的话，那么再优秀的CEO也无法做出期望的业绩。这个环境和氛围既包括了企业的文化、制度、机制、流程、战略、目标这样的“企业大环境”，也包括了“企业小环境”，即他要面对的董事会和高管团队。
淡马锡候任总裁顾之博之所以宣布放弃成为下一任CEO，就是因为他和董事会“在一些战略课题上意见分歧且无法解决”。同样的，可口可乐首席运营官史蒂夫·海牙、曼联俱乐部的名帅穆里尼奥之所以不能顺利成为继任CEO，也是因为他们无法得到董事会的普遍认同和支持。
GE在这方面堪称典范。通过在董事会成员和候选人之间安排大量的正式和非正式的人际互动、考察评估、交流沟通等各项活动。董事们对候选人有了更加全面、深入的认识和评价，而且还增进了他们之间的了解与友谊，使得继任CEO真正成为了“GE无可争议的领导人”。韦尔奇还采取了两项更具针对性的措施：提前选择两位深得最终候选人认可的高管提前进入董事会担任副董事长，以便新CEO一旦继任就拥有良好的董事会团队；在最终宣布继任者选拔结果半年多前，要求候选人提出自己心目中最好的领导班子，并为其日后组建团队创造条件。
当然，仅靠外部的准备还不够。如果想真正成为企业的领军人物，并做出一番事业，继任CEO还需要真正赢得他的团队成员中的信服、支持和拥戴。
一家企业若想生生不息，一样需要具备迅速适应环境变化并作出有效反应的能力。而这种能力的获得，首先在于能否及时而恰当地调整自己的“头脑和灵魂”——为企业选拔出一个能够适应变化的领导人。由此，我们会问：作为为企业选拔未来领导人的董事会，你是不是时刻准备着?并且为此而时刻工作着?
正是靠着这一代又一代能带领企业顺应环境变化的卓越领导人，GE完成了一次又一次的进化和重生，获得了长青的基业。
这些能够带领企业适应变化的优秀CEO如何脱颖而出，谁应该对他们的选择负责?很显然，在现代企业中，这个责任人就是董事会。那么，现实中的董事会做得如何呢?
董事会职责中“缺失的一环”
美国知名媒体的一项调查显示：仅有半数的董事会拥有继任计划。很多董事会只是在事到临头的时候，才匆匆启动CEO的选聘程序。在那些外聘的CEO中，有大约40％的人在短短的18个月内就黯然离去。而另一项关于企业领导力的研究表明，在中国，只有38％的董事会参与到了企业的领导人选拔和培养过程中。 可见，在现实的管理实践中，对CEO的继任和培养计划，还没有真正纳入董事会的职责范围和议事日程。在资深企业家、联想控股董事长主席柳传志看来，“办公司就是办人”。“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。
因此，作为股东的信托人，董事会及其成员，如果想不辜负股东们的信任和重托，实现企业长期可持续的发展与繁荣，就必须在战略决策、企业监管之外。特别重视对“人”的管理，特别是对CEO继任计划的管理。事实上，每一个称职的董事会都应该将CEO的继任看成是与企业兴衰密切相关的战略性流程，并把它作为董事会的核心职责和议程之一，补上这至关重要的“缺失的一环”。
选出真正需要的人
那么，董事会应该如何履行好CEO继任计划管理的职责呢?在笔者看来，应该特别注意解决好两个问题：一是如何选拔出你真正需要的人；二是如何让你选拔出来的人能够真正施展才华。
管理者(包括董事会)最核心的职责之一就是“识人用人”和“知人善任”，而真正做到“知人识人”是件非常困难的事情。“人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。”董事会如何判断，哪个候选人才是真正想要的继任者呢?
这里首先要解决的问题就是：你想要什么样的人来实现企业的传承?即继任者的选拔标准是什么。总结那些优秀企业的管理实践，我们发现志向、能力、价值观是董事会选择接班人时最看重的三项标准。
志向。关键是考察候选人的立意、追求，以及他的人格和品质。他首先应该是一个具备优秀品质的职业经理人。比如，柳传志的接班人标准的第一条，就是要“目光高远”、“要忠诚于联想的事业”、“个人利益完全服从于联想的利益”、“把联想当成自己的命来做”。只有这样，联想才能实现自己“成为一家没有家族的家族企业”的梦想。而在高端猎头公司海德思哲总裁凯利看来，CEO的选拔不仅是“猎头”，更是“猎魂”。不仅要关注过往的经验、业绩和能力，更要关注品格。
能力。尤其强调的是继任者的学习能力、应变能力和让企业持续发展的能力。正如柳传志所说，之所以特别强调继任者的学习能力，是“因为我们今天做的事情是我们以前没有做过的，我们未来要做的事情也是今天没做过的，所以确实要知道怎么去从实践中、从书本上去学习，然后把它结合在一起，开展新的业务。”同样地，GE之所以选择伊梅尔特，除了他的年龄优势外(因为作为继任CEO，他至少还可以为GE工作15年)，还特别看重他“杰出的成长能力”。GE的董事们知道，他们无法预见新任CEO在未来可能遇到的挑战。他们只知道新CEO必须重新思考、设计通用电气。而伊梅尔特表现了“最开阔的思维”。
价值观。它要求继任者不仅要认同企业的基本原则、理念，还要尊重和认同企业的基本行为方式，这样才能保证让企业持续卓越的核心基因和宝贵经验真正得到传承并发扬光大。比如。巴菲特在谈及为什么选择库姆斯为接班人时就说，他看重的不仅是库姆斯的能力和才智，还因为库姆斯契合伯克希尔·哈撤韦公司的企业文化。“他百分之百契合我们的文化。我们希望我们的文化可以根深蒂固，不至于当创始人不在时经不起考验。从这个角度看，托德是完美人选。”而熟悉库姆斯的人士在评论其行事风格时也说，“这家伙就是下一个沃伦·巴菲特”。
为继任者铺就施展才华的舞台
即使继任者标准再恰当、选拔程序再科学、选拔结果再有效，如果不能获得良好的工作环境和氛围的话，那么再优秀的CEO也无法做出期望的业绩。这个环境和氛围既包括了企业的文化、制度、机制、流程、战略、目标这样的“企业大环境”，也包括了“企业小环境”，即他要面对的董事会和高管团队。
淡马锡候任总裁顾之博之所以宣布放弃成为下一任CEO，就是因为他和董事会“在一些战略课题上意见分歧且无法解决”。同样的，可口可乐首席运营官史蒂夫·海牙、曼联俱乐部的名帅穆里尼奥之所以不能顺利成为继任CEO，也是因为他们无法得到董事会的普遍认同和支持。
GE在这方面堪称典范。通过在董事会成员和候选人之间安排大量的正式和非正式的人际互动、考察评估、交流沟通等各项活动。董事们对候选人有了更加全面、深入的认识和评价，而且还增进了他们之间的了解与友谊，使得继任CEO真正成为了“GE无可争议的领导人”。韦尔奇还采取了两项更具针对性的措施：提前选择两位深得最终候选人认可的高管提前进入董事会担任副董事长，以便新CEO一旦继任就拥有良好的董事会团队；在最终宣布继任者选拔结果半年多前，要求候选人提出自己心目中最好的领导班子，并为其日后组建团队创造条件。
当然，仅靠外部的准备还不够。如果想真正成为企业的领军人物，并做出一番事业，继任CEO还需要真正赢得他的团队成员中的信服、支持和拥戴。
一家企业若想生生不息，一样需要具备迅速适应环境变化并作出有效反应的能力。而这种能力的获得，首先在于能否及时而恰当地调整自己的“头脑和灵魂”——为企业选拔出一个能够适应变化的领导人。由此，我们会问：作为为企业选拔未来领导人的董事会，你是不是时刻准备着?并且为此而时刻工作着?