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2005年，全球又掀起了一股并购热潮。2005年9月，德国邮政宣布以66亿美元巨资收购英运集团；2005年10月，又传出UPS正密谋以天价收购竞争对手荷兰TNT快递的消息。在剩余的这几十天里到底还能发生多少并购事件，我们无法预知。现在，我们来对2004年和2005年来发生在物流市场中超过上亿美元的物流并购项目中，比较典型的案例进行一次并购大盘点。
并購大盘点
美国UPS在2004年的并购战场可谓战绩可佳。年初，UPS将其在日本的美日合资公司——UPS大和速递全数收购，由4月1日起成为UPS全资附属公司；年底，UPS以1亿美元收购其与中国外运的合资公司的网络，从而巩固了其在亚洲市场的地位；同样还是在年底，UPS又以1．5亿美元现金收购美国物流巨头Menlo，并承担其约1．1亿美元的债务。Menlo是CNF公司旗下的万络全球货运代理(MEN—LON WORLD-WIDE FORWARDING)公司，该公司在超过175个国家中有自己的空运和海运代理业务，并拥有北美地区的服务部门与设施以及位于俄亥俄州戴顿市的营运中心及Menlo国际快运公司和Menlo国际贸易服务公司。
2004年3月，FedEX以24亿美元收购文件方案和商业服务供应商Kinkos，命名为FEDEX-Kinkos，全力拓展增值业务，看中的是将Kinkos零售店作为收件中心。Kinkos是世界最大的网上数码打印系统，也是全球纸张的最大用户。联邦快递集团主席施伟德说：“相比起竞争对手EMS和DHL的做法，我们认为这样的收购能最好地适应文件服务市场的需求”。Kinkos在全球拥有1 200多家分店，其中的400多家都会提供24小时服务。
2004年8月，荷兰TNT集团以3．8亿美元完成对NordicCapital投资公司旗下的Wilson物流集团的收购。这次成功收购让TNT迈出了进入全球货运市场关键的第一步，进一步巩固TNT作为全球领先物流及快递服务提供商的地位，显著增强TNT快递及物流部门的货运能力。公司实力的增强吸引了更多契约物流领域的新客户。
2004年11月，一直致力于投资各个国家的国内运输网络的DHL公司，也将视线开始投向南亚次大陆。DHL出资1．22亿美元，控股印度最大的国内快递公司蓝标快递(Blue Dart)。这标志着DHL抓住了南亚次大陆市场日益增长的快捷、高效递送服务的需求，完善东南亚市场，全面进入南亚市场的行动正式开始。
再来看看2005年的全球并购案件：5月，UPS出价12．5亿美元现金收购Overnite公司(OVNT)，透过此次并购，UPS得以拓展其北美地区陆路运输业务；7月．UPS出资9 650万美元现金收购英国独立包裹运输公司Lynx Express Ltd．以谋求在英国的进一步扩张；7月中下旬，达飞向欧洲媒体证实正在收购法国达贸(法国第二大航运企业)，拿下达贸，达飞就可稳坐全球前三；8月11日，马士基正式对外宣布以23亿欧元成功收购铁行渣华，传了两年多的航运史上最大一宗收购案终于尘埃落定；8月21日，德国旅游和船运集团途易(Tui)宣布，准备以21亿美元收购加拿大太平洋航运(CPShips)；9月，德国邮政宣布以66亿美元收购英运物流，并提出了现金加股票的混合方式，对英运物流的股票估价仅为每股12美元。
这些跨国公司的最终目的是为了增强竞争力并清理、组合公司的资产，使行业合并逐年增长。所以说这些跨国并购与其说是大型并购，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。而在新兴市场，并购的核心是进入市场或争取更大的市场份额，2004年UPS的两大并购案就是一个典型例子。
欧美市场的并购格局
看过了众多的并购案件后，不难发现，许多物流企业都能靠快速并购直接发展起来。比如，著名的德国邮政集团和辛克物流。德国邮政是一个地方性的邮政公司，通过连横合纵式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团。FedEx于1997年前后，在美国收购了许多相关公司，从而成长为全面的物流集团。这些并购的获利者通过更大的规模经济降低了成本，并且成功地防止了其他竞争对手的恶意收购。整个20世纪90年代中后期物流企业的特点就是规模化阶段，这一阶段在欧美一共持续约7年的时间。
20世纪80年代，美国货运业残酷的并购接近尾声以后，所带来利润率的上升，使更多的企业发现规模化是一个成功的要素。20世自己90年代以后，全球各行业大型企业之间的并购浪潮和网上贸易的迅速发展，使国际贸易的货物流动加速向全球化方向前进。为顺势发展，20世纪90年代中期开始，欧美的一些大型物流企业跨越国境，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。
1999—2002年这短短的3年里，欧洲的运输。物流市场几乎每天都会发生一宗收购事件，每年共发生超过300宗大大小小的收购、并购和结盟活动。这些物流巨头中，德国邮政、丹莎货运、敦豪速递、瑞士德迅集团(K&N)和荷兰TPG集团都是当年并购大潮中的主力军。而欧美物流格局也基本从那个时候就确定了。
中国物流市场可并性
近日，传出大田将被DEDEX全部收购、华宇将被TNT收购的传闻。外资正在明确。逐步地将中国物流市场推向控股、独资方向。此前，中外合资外方股份未超过50％完全出于政策原因，一旦政策松动，外资企业不会再愿以合资身份进入中国。
看完国际级别的大型并购，再来看看目前中国物流企业的整体水平。目前．正规注册的与物流相关的企业达73万余家。近10年来，国内崛起了一批实力雄厚的物流大企业，但其数量很少，“多、小、散、乱”的中小物流业现状是中国物流市场的一大特点。这些企业大多数服务功能单一，资源分散，只能提供单项和分段的物流服务，物流功能主要停留在储存运输和城市配送上，不能形成完整的物流服务链。从事物流服务的企业规模和实力都比较小，真正实力超群、竞争力强的物流企业屈指可数。而国内物流企业之间的并购更是少有。通过并购方式改变中国物流市场的方式迫在眉睫，前所未有的市场压力和巨大的挑战摆在了中国物流企业面前。
市场集中度低、大量小型物流企业在低端市场的涌现成为制约中国物流产业发展的最大障碍。所以，对物流市场进行资源整合，提高物流产业市场集中度是促进中国物流业发展的必然要求，这便可以通过物流企业间的并购方式来实现。通过并购，把众多物流企业整合起来，扩大企业规模，增强综合物流能力，提高物流效率，降低企业成本，使其具有领先的技术、强大的物流作业能力，可以为众多的工商企业提供集中管理、咨询和一整套的物流解决方案。
在全球一体化，顾客对跨国物流活动需求增加的今天，在中国这样的竞争日趋激烈的新兴市场，外资物流集团并购的重心仍然是安全的进入新兴市场，或以争取更大的市场份额。而读懂这些国际物流企业背后的并购策略和重心，是未来中国物流企业的必修课。
并購大盘点
美国UPS在2004年的并购战场可谓战绩可佳。年初，UPS将其在日本的美日合资公司——UPS大和速递全数收购，由4月1日起成为UPS全资附属公司；年底，UPS以1亿美元收购其与中国外运的合资公司的网络，从而巩固了其在亚洲市场的地位；同样还是在年底，UPS又以1．5亿美元现金收购美国物流巨头Menlo，并承担其约1．1亿美元的债务。Menlo是CNF公司旗下的万络全球货运代理(MEN—LON WORLD-WIDE FORWARDING)公司，该公司在超过175个国家中有自己的空运和海运代理业务，并拥有北美地区的服务部门与设施以及位于俄亥俄州戴顿市的营运中心及Menlo国际快运公司和Menlo国际贸易服务公司。
2004年3月，FedEX以24亿美元收购文件方案和商业服务供应商Kinkos，命名为FEDEX-Kinkos，全力拓展增值业务，看中的是将Kinkos零售店作为收件中心。Kinkos是世界最大的网上数码打印系统，也是全球纸张的最大用户。联邦快递集团主席施伟德说：“相比起竞争对手EMS和DHL的做法，我们认为这样的收购能最好地适应文件服务市场的需求”。Kinkos在全球拥有1 200多家分店，其中的400多家都会提供24小时服务。
2004年8月，荷兰TNT集团以3．8亿美元完成对NordicCapital投资公司旗下的Wilson物流集团的收购。这次成功收购让TNT迈出了进入全球货运市场关键的第一步，进一步巩固TNT作为全球领先物流及快递服务提供商的地位，显著增强TNT快递及物流部门的货运能力。公司实力的增强吸引了更多契约物流领域的新客户。
2004年11月，一直致力于投资各个国家的国内运输网络的DHL公司，也将视线开始投向南亚次大陆。DHL出资1．22亿美元，控股印度最大的国内快递公司蓝标快递(Blue Dart)。这标志着DHL抓住了南亚次大陆市场日益增长的快捷、高效递送服务的需求，完善东南亚市场，全面进入南亚市场的行动正式开始。
再来看看2005年的全球并购案件：5月，UPS出价12．5亿美元现金收购Overnite公司(OVNT)，透过此次并购，UPS得以拓展其北美地区陆路运输业务；7月．UPS出资9 650万美元现金收购英国独立包裹运输公司Lynx Express Ltd．以谋求在英国的进一步扩张；7月中下旬，达飞向欧洲媒体证实正在收购法国达贸(法国第二大航运企业)，拿下达贸，达飞就可稳坐全球前三；8月11日，马士基正式对外宣布以23亿欧元成功收购铁行渣华，传了两年多的航运史上最大一宗收购案终于尘埃落定；8月21日，德国旅游和船运集团途易(Tui)宣布，准备以21亿美元收购加拿大太平洋航运(CPShips)；9月，德国邮政宣布以66亿美元收购英运物流，并提出了现金加股票的混合方式，对英运物流的股票估价仅为每股12美元。
这些跨国公司的最终目的是为了增强竞争力并清理、组合公司的资产，使行业合并逐年增长。所以说这些跨国并购与其说是大型并购，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。而在新兴市场，并购的核心是进入市场或争取更大的市场份额，2004年UPS的两大并购案就是一个典型例子。
欧美市场的并购格局
看过了众多的并购案件后，不难发现，许多物流企业都能靠快速并购直接发展起来。比如，著名的德国邮政集团和辛克物流。德国邮政是一个地方性的邮政公司，通过连横合纵式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团。FedEx于1997年前后，在美国收购了许多相关公司，从而成长为全面的物流集团。这些并购的获利者通过更大的规模经济降低了成本，并且成功地防止了其他竞争对手的恶意收购。整个20世纪90年代中后期物流企业的特点就是规模化阶段，这一阶段在欧美一共持续约7年的时间。
20世纪80年代，美国货运业残酷的并购接近尾声以后，所带来利润率的上升，使更多的企业发现规模化是一个成功的要素。20世自己90年代以后，全球各行业大型企业之间的并购浪潮和网上贸易的迅速发展，使国际贸易的货物流动加速向全球化方向前进。为顺势发展，20世纪90年代中期开始，欧美的一些大型物流企业跨越国境，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。
1999—2002年这短短的3年里，欧洲的运输。物流市场几乎每天都会发生一宗收购事件，每年共发生超过300宗大大小小的收购、并购和结盟活动。这些物流巨头中，德国邮政、丹莎货运、敦豪速递、瑞士德迅集团(K&N)和荷兰TPG集团都是当年并购大潮中的主力军。而欧美物流格局也基本从那个时候就确定了。
中国物流市场可并性
近日，传出大田将被DEDEX全部收购、华宇将被TNT收购的传闻。外资正在明确。逐步地将中国物流市场推向控股、独资方向。此前，中外合资外方股份未超过50％完全出于政策原因，一旦政策松动，外资企业不会再愿以合资身份进入中国。
看完国际级别的大型并购，再来看看目前中国物流企业的整体水平。目前．正规注册的与物流相关的企业达73万余家。近10年来，国内崛起了一批实力雄厚的物流大企业，但其数量很少，“多、小、散、乱”的中小物流业现状是中国物流市场的一大特点。这些企业大多数服务功能单一，资源分散，只能提供单项和分段的物流服务，物流功能主要停留在储存运输和城市配送上，不能形成完整的物流服务链。从事物流服务的企业规模和实力都比较小，真正实力超群、竞争力强的物流企业屈指可数。而国内物流企业之间的并购更是少有。通过并购方式改变中国物流市场的方式迫在眉睫，前所未有的市场压力和巨大的挑战摆在了中国物流企业面前。
市场集中度低、大量小型物流企业在低端市场的涌现成为制约中国物流产业发展的最大障碍。所以，对物流市场进行资源整合，提高物流产业市场集中度是促进中国物流业发展的必然要求，这便可以通过物流企业间的并购方式来实现。通过并购，把众多物流企业整合起来，扩大企业规模，增强综合物流能力，提高物流效率，降低企业成本，使其具有领先的技术、强大的物流作业能力，可以为众多的工商企业提供集中管理、咨询和一整套的物流解决方案。
在全球一体化，顾客对跨国物流活动需求增加的今天，在中国这样的竞争日趋激烈的新兴市场，外资物流集团并购的重心仍然是安全的进入新兴市场，或以争取更大的市场份额。而读懂这些国际物流企业背后的并购策略和重心，是未来中国物流企业的必修课。