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摘要：房地产近些年作为我国国民经济支柱产业之一，发展极为迅速，随之而来的市场竞争也在加剧，加之国家对房地产调控力度加大，使房地产项目尤其是商业地产项目间对客户的争夺越来越激烈。如何做好大客户营销已经成为营销工作中极为重要的一环。本文针对山东高速西海岸中心项目的具体特点，在营销理论的指导下，以公司大客户营销策略为对象进行研究，对本项目大客户营销工作进行环境和策略的分析，最终达到提升大客户销售份额的目的。
关键词：房地产;大客户;营销策略
一、引言
客户资源作为企业最为重要的战略资源之一，拥有客户就等于占有市场，而争取、保留以及维护客户，是企业持续发展的动力。随着房地产行业的飞速发展，政府宏观调控措施的相继出台，市场竞争的日趋激烈，如何通过制定科学、合理的营销策略，尤其是大客户营销策略解决发展问题，愈显得重要。
根据上述问题，结合山东高速西海岸中心项目特点以及市场情况，梳理出公司大客户营销的现实环境以及实施方案，从而提炼并总结出公司基于大客户营销的市场营销策略，让公司实现从盲目的开发市场到有目的、有计划、有策略的开发并培育大客户关系，促进与大客户形成长期稳定的合作关系，更好的形成战略合作伙伴的态势，从而在市场竞争中取得优势。
二、相关理论综述
（一）客户关系管理
客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）最早发展于上世纪80年代的美国，由最初的接触管理（Contact Management）、客户关怀（Customer Care）逐步发展为现在的CRM。客户关系管理主要解决选择客户、获取客户、客户保持以及客户价值拓展四个维度的问题。其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。
（二）大客户营销管理
大客户，也称重点客户、关键客户，是市场上卖方认为具有战略意义的客户，经常被挑选出来并给与特别关注。
大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理。但它的目的只有一个：为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，從而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门、其他部门及各层次人员持续性努力的工作。
不同的客户，其盈利水平都不尽相同。从帕累托定律以及大量的历史经验中能看出，企业80%的利润，来自于企业20%的客户，少数的客户创造了企业大部分的利润。对于企业来说，如何快速准确的识别出为企业带来巨大价值的大客户，又如何利用差异化的营销管理方式来经营好这部分客户，成为企业生存和发展的重要问题之一。
三、山东高速西海岸中心项目概况及其环境分析
（一）项目概况
项目位于青岛市西海岸新区滨海大道与武夷山路交界处，属于中央商务区核心区域，距离唐岛湾仅一路之隔，具有一线无敌海景资源，是青岛西海岸配套优势最集中，自然环境最优美的地段。项目规划有3栋国际5A写字楼（T1楼23层、T2楼共30层、T3楼共40层）、1栋会展中心（4层）及3层滨海商业街等业态，建筑面积共计24.9万平方米。
（二）环境分析
1.宏观市场环境分析
从2016年3月开始，上海、深圳等热点城市重新启动限购，中国房地产行业的调控大幕在此拉开。以北京为“排头兵”，各线城市房地产调控政策轮番上阵，一二线城市跟进出台甚至升级调控，三四线城市也加入调控队伍，这在历次调控周期尚属首次。“四限政策”齐出，其中限购、限贷城市持续扩容，一线城市最为严苛;34个三四线城市相继限购，政策力度较为温和;32个城市相继发布“限售”令，冻结交易成为抑制投机需求的杀手锏。2019年一季度受经济下行压力，市场微调放松，出现“小阳春”，为免“因城施策”滑向“因城放松”，政策再次收紧，市场热度应声而下。国家层面对“房住不炒”的精神严格执行不放松，直接导致投资性需求的购房客户大量减少，商业办公类项目受到的影响尤为严重。
2.青岛市场环境分析
2017年3月青岛正式启动限购、限贷、限售、限价政策，作为市场变化和政策跟随型城市，青岛相较热点二线城市市场波动较小。由此可见：①调控政策趋于稳定，信贷趋紧，市场逐步进入下行周期;②“高首付”购房不可持续，投资需求退潮将最先在外围城区显现;③在潜在供应不足的中心城区房价依然坚挺，而成交量下降的趋势不可逆;④供求端矛盾日益凸显，必须增大有效土地供应，开发商迎来补库存周期。2018年上半年青岛市418新政推出，调控再升级，全年整体青岛市场呈现平稳去库存态势。2019年房地产主线细化为“城市更新、存量房改造、发展租赁住房”和“因城施策、三稳”并重，突出稳字当头。
2019年青岛各类物业类型中商品住宅存量占54%，其次为商业占24%，商办类产品面临着巨大的去化压力。整个商办类市场供应在增加，成交量较低，库存量加大。去库存大势下，住宅利好不断，商办市场受益有限，两极分化严重。截至2019年底，黄岛办公存量45万㎡，办公去化周期达59个月;公寓预计存量为约15万㎡，年去化量为2.9万㎡，去化周期为20个月。
四、大客户市场营销策略分析
（一）营销现状分析
结合近几年房地产行业的发展以及山东高速西海岸中心项目的具体营销状况，营销过程中始终被产品同质、价格高企、客户稀少的大客户营销问题所困扰。具体问题体现在以下两个方面： 1.不能很好地满足大客户的需求
对大客户的需求缺乏研究，产品设计和大客户的价值需求没有完美的匹配，对市场竞争态势的了解、竞争对手的了解也并不深入。由于未深入了解大客户的真实需求，因此，很难向大客户进行营销，也很难提高大客户的忠诚度。而由于未全面了解竞争对手，也导致了无法比竞争对手更满足客户需求。
2.未建立完善的大客户营销体系
项目内部没有清晰的大客户认知，认为大客户营销只是营销部门和营销人员的工作范畴，其他部门的人员并不主动参与，因此未能自上而下的灌输大客户价值体系，未能成立有效的大客户营销架构。大客户的营销，是需要企业从上而下，各部门协同维护，才能做好的工作。如何整合各部门以及上下游等多方资源建立完善的大客户营销体系成为大客户营销的当务之急。
（二）基于大客户的营销策略
基于山东高速西海岸中心项目的高品质商务价值属性，通过对大客户营销现状的问题剖析，结合市场内外部环境、产品现状和客户来访数据等分析，项目公司就大客户营销策略做了针对性调整，制定了“组建专班、广泛拓客、内外联动、重点突破”的大客户营销策略，通过10个月左右的时间，最终实现T1、T2、C1、C2楼整栋去化，T3楼整层去化10层，为项目整体清盘奠定了坚实的基础。具体策略体现在以下几方面：
1.搭建大客戶专属营销队伍，组建专班
针对项目高总价、大面积的产品特征，组建以项目总经理为负责人，分管营销的副总经理为执行人的大客户突破专班，分别成立拓展组、外联组、保障组、攻坚组等执行结构，同时设置模块负责人，实现所有动作有落地执行的保障，责任到人。在队伍尽出精锐，在推进上顶格协调，从机制上保障了大客户营销的营销攻坚中心地位。
2.制定详细大客户分布地图，广泛拓客
项目根据现场情况，制作成交地图和拓客地图，由拓展组根据客户成交区域，对区域内39栋写字楼进行全面扫楼和重点拓展，寻找整层、半层客户，进行重点标记。根据客户意向程度，携带不同礼品进行针对性登门拜访，根据客户公司情况，进行详情统计，若有不接待的公司或企业，则根据公司或企业的经营属性更换人员进行以业务合作洽谈为由，上门再次拜访。由攻坚组根据最终拓展的大客户意向程度进行最重点的核心大客户逐个攻坚。年度内实现了纳宇科技、昆泉置业等整层客户并实现了7个写字楼产品的整层销售。
3.深入挖掘内部客户资源，内外联动
针对大客户资源稀少问题，除坚持市场化拓展之外，围绕公司内外部资源也展开了大客户资源挖潜。对内，发挥好省属企业优势，拓展其他省属企业、山东高速内部兄弟单位和股东企业，点对点进行项目推介和宣传。对外，拓展政府相关职能部门和上下游产业链企业。通过内部资源的挖掘，成功将T1楼整栋销售给青岛海洋投资集团，T2楼、C1楼和C2楼（会展中心）销售给山东省港口集团，仅此两个大客户，便实现了项目近七成面积的销售，一举奠定了整个项目的清盘的基础。
4.完善大客户专属服务体系，重点客户集中突破
在大客户营销的过程中，建立专属的针对性服务体系，提供一对一精准服务。
由营销部做出专项推介手册，逐一针对性匹配客户需求，通过区域发展规划、项目利好政策、周边地段发展潜力等核心价值点，搭配实景房源图片和昼夜景观视野等，进行客户办公场景描述，同时释放其他意向客户关注情况，制造产品销售紧俏氛围，展现项目热销情况，与客户进行价格博弈实现客户逼定。根据客户情况类型、意向程度及决策时间，进行分类，制定冲“黄橙红紫”计划。黄色：为意向较好、决策周期很长的客户，此类客户实行每月上门拜访1次，每半月进行1次微信或电话沟通;橙色：为有初步购买意向，决策周期较长的客户，此类客户实行每月上门拜访2次，每周进行1次微信或电话沟通;红色：为有较好的购买意向，决策周期较短或购买计划结点临近的客户，此类客户实行每月上门拜访3次，每周进行2次微信或电话沟通;紫色：为购买意向很好的客户，决策周期较短或购买计划结点临近的客户，此类客户实行每月上门拜访4次，每周进行4次微信或电话沟通。根据“黄橙红紫”计划，有的放矢，有效提升了拓展的效率。
针对红色和紫色高意向客户，由分管领导和项目总亲自带队接洽，通过圈层营销、饭局营销等深入沟通的方式，亲自跟进重点突破，并在实操过程中收到了非常良好的营销效果。
五、结语
本文通过分析山东高速西海岸中心项目的内外环境、项目现状以及营销策略，可以得出，客户关系管理尤其是大客户关系是企业发展的重要条件，在很大程度上决定了企业发展速度。客户关系管理不应只停留在表面，更应该从企业战略和营销策略上予以高度重视，从简单的客户关系变成一荣俱荣、一损俱损的利益共同体。
从房地产行业，尤其是商业地产来看，大客户是房地产项目销售的重中之重，是行业内竞争的最重要资源，重视大客户并且制定专门的大客户营销策略，让大客户对企业培养出长期的信任并建立合作，并通过长期培养与大客户形成持续性合作伙伴关系，是企业重要的战略目标。
参考文献：
[1]陈贤花.新经济条件下国企大客户战略精准服务营销路径新思考[J].现代金融，2017（11）：3-5.
[2]董岚.大客户营销及策略研究[J].科技视界，2015（35）：268.
[3]冯巧云.2017，基于竞合关系的企业大客户服务策略研究[J].天津商务职业学院学报，2017（1）：35-38.
[4]梁佳.房产类网站搜索营销用户分析及投放建议[J].中国高新技术企业，2012（33/35）：172-174.
[5]李锦科.市场营销中怎样做好对大客户的管理[J].新经济，2017（20）：80.
[6]刘晓华.大客户价值管理体系研究综述[J].空运商务，2018（7）：38-39.
[7]裴志奎，李业宇.大客户营销管理与实践探索[J].投资与创业，2018（6）：125-126.
[8]王岱岳.关于大客户营销理论的几点研究[J].营销探秘（信息版），2019（5）：241.
关键词：房地产;大客户;营销策略
一、引言
客户资源作为企业最为重要的战略资源之一，拥有客户就等于占有市场，而争取、保留以及维护客户，是企业持续发展的动力。随着房地产行业的飞速发展，政府宏观调控措施的相继出台，市场竞争的日趋激烈，如何通过制定科学、合理的营销策略，尤其是大客户营销策略解决发展问题，愈显得重要。
根据上述问题，结合山东高速西海岸中心项目特点以及市场情况，梳理出公司大客户营销的现实环境以及实施方案，从而提炼并总结出公司基于大客户营销的市场营销策略，让公司实现从盲目的开发市场到有目的、有计划、有策略的开发并培育大客户关系，促进与大客户形成长期稳定的合作关系，更好的形成战略合作伙伴的态势，从而在市场竞争中取得优势。
二、相关理论综述
（一）客户关系管理
客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）最早发展于上世纪80年代的美国，由最初的接触管理（Contact Management）、客户关怀（Customer Care）逐步发展为现在的CRM。客户关系管理主要解决选择客户、获取客户、客户保持以及客户价值拓展四个维度的问题。其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。
（二）大客户营销管理
大客户，也称重点客户、关键客户，是市场上卖方认为具有战略意义的客户，经常被挑选出来并给与特别关注。
大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理。但它的目的只有一个：为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，從而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门、其他部门及各层次人员持续性努力的工作。
不同的客户，其盈利水平都不尽相同。从帕累托定律以及大量的历史经验中能看出，企业80%的利润，来自于企业20%的客户，少数的客户创造了企业大部分的利润。对于企业来说，如何快速准确的识别出为企业带来巨大价值的大客户，又如何利用差异化的营销管理方式来经营好这部分客户，成为企业生存和发展的重要问题之一。
三、山东高速西海岸中心项目概况及其环境分析
（一）项目概况
项目位于青岛市西海岸新区滨海大道与武夷山路交界处，属于中央商务区核心区域，距离唐岛湾仅一路之隔，具有一线无敌海景资源，是青岛西海岸配套优势最集中，自然环境最优美的地段。项目规划有3栋国际5A写字楼（T1楼23层、T2楼共30层、T3楼共40层）、1栋会展中心（4层）及3层滨海商业街等业态，建筑面积共计24.9万平方米。
（二）环境分析
1.宏观市场环境分析
从2016年3月开始，上海、深圳等热点城市重新启动限购，中国房地产行业的调控大幕在此拉开。以北京为“排头兵”，各线城市房地产调控政策轮番上阵，一二线城市跟进出台甚至升级调控，三四线城市也加入调控队伍，这在历次调控周期尚属首次。“四限政策”齐出，其中限购、限贷城市持续扩容，一线城市最为严苛;34个三四线城市相继限购，政策力度较为温和;32个城市相继发布“限售”令，冻结交易成为抑制投机需求的杀手锏。2019年一季度受经济下行压力，市场微调放松，出现“小阳春”，为免“因城施策”滑向“因城放松”，政策再次收紧，市场热度应声而下。国家层面对“房住不炒”的精神严格执行不放松，直接导致投资性需求的购房客户大量减少，商业办公类项目受到的影响尤为严重。
2.青岛市场环境分析
2017年3月青岛正式启动限购、限贷、限售、限价政策，作为市场变化和政策跟随型城市，青岛相较热点二线城市市场波动较小。由此可见：①调控政策趋于稳定，信贷趋紧，市场逐步进入下行周期;②“高首付”购房不可持续，投资需求退潮将最先在外围城区显现;③在潜在供应不足的中心城区房价依然坚挺，而成交量下降的趋势不可逆;④供求端矛盾日益凸显，必须增大有效土地供应，开发商迎来补库存周期。2018年上半年青岛市418新政推出，调控再升级，全年整体青岛市场呈现平稳去库存态势。2019年房地产主线细化为“城市更新、存量房改造、发展租赁住房”和“因城施策、三稳”并重，突出稳字当头。
2019年青岛各类物业类型中商品住宅存量占54%，其次为商业占24%，商办类产品面临着巨大的去化压力。整个商办类市场供应在增加，成交量较低，库存量加大。去库存大势下，住宅利好不断，商办市场受益有限，两极分化严重。截至2019年底，黄岛办公存量45万㎡，办公去化周期达59个月;公寓预计存量为约15万㎡，年去化量为2.9万㎡，去化周期为20个月。
四、大客户市场营销策略分析
（一）营销现状分析
结合近几年房地产行业的发展以及山东高速西海岸中心项目的具体营销状况，营销过程中始终被产品同质、价格高企、客户稀少的大客户营销问题所困扰。具体问题体现在以下两个方面： 1.不能很好地满足大客户的需求
对大客户的需求缺乏研究，产品设计和大客户的价值需求没有完美的匹配，对市场竞争态势的了解、竞争对手的了解也并不深入。由于未深入了解大客户的真实需求，因此，很难向大客户进行营销，也很难提高大客户的忠诚度。而由于未全面了解竞争对手，也导致了无法比竞争对手更满足客户需求。
2.未建立完善的大客户营销体系
项目内部没有清晰的大客户认知，认为大客户营销只是营销部门和营销人员的工作范畴，其他部门的人员并不主动参与，因此未能自上而下的灌输大客户价值体系，未能成立有效的大客户营销架构。大客户的营销，是需要企业从上而下，各部门协同维护，才能做好的工作。如何整合各部门以及上下游等多方资源建立完善的大客户营销体系成为大客户营销的当务之急。
（二）基于大客户的营销策略
基于山东高速西海岸中心项目的高品质商务价值属性，通过对大客户营销现状的问题剖析，结合市场内外部环境、产品现状和客户来访数据等分析，项目公司就大客户营销策略做了针对性调整，制定了“组建专班、广泛拓客、内外联动、重点突破”的大客户营销策略，通过10个月左右的时间，最终实现T1、T2、C1、C2楼整栋去化，T3楼整层去化10层，为项目整体清盘奠定了坚实的基础。具体策略体现在以下几方面：
1.搭建大客戶专属营销队伍，组建专班
针对项目高总价、大面积的产品特征，组建以项目总经理为负责人，分管营销的副总经理为执行人的大客户突破专班，分别成立拓展组、外联组、保障组、攻坚组等执行结构，同时设置模块负责人，实现所有动作有落地执行的保障，责任到人。在队伍尽出精锐，在推进上顶格协调，从机制上保障了大客户营销的营销攻坚中心地位。
2.制定详细大客户分布地图，广泛拓客
项目根据现场情况，制作成交地图和拓客地图，由拓展组根据客户成交区域，对区域内39栋写字楼进行全面扫楼和重点拓展，寻找整层、半层客户，进行重点标记。根据客户意向程度，携带不同礼品进行针对性登门拜访，根据客户公司情况，进行详情统计，若有不接待的公司或企业，则根据公司或企业的经营属性更换人员进行以业务合作洽谈为由，上门再次拜访。由攻坚组根据最终拓展的大客户意向程度进行最重点的核心大客户逐个攻坚。年度内实现了纳宇科技、昆泉置业等整层客户并实现了7个写字楼产品的整层销售。
3.深入挖掘内部客户资源，内外联动
针对大客户资源稀少问题，除坚持市场化拓展之外，围绕公司内外部资源也展开了大客户资源挖潜。对内，发挥好省属企业优势，拓展其他省属企业、山东高速内部兄弟单位和股东企业，点对点进行项目推介和宣传。对外，拓展政府相关职能部门和上下游产业链企业。通过内部资源的挖掘，成功将T1楼整栋销售给青岛海洋投资集团，T2楼、C1楼和C2楼（会展中心）销售给山东省港口集团，仅此两个大客户，便实现了项目近七成面积的销售，一举奠定了整个项目的清盘的基础。
4.完善大客户专属服务体系，重点客户集中突破
在大客户营销的过程中，建立专属的针对性服务体系，提供一对一精准服务。
由营销部做出专项推介手册，逐一针对性匹配客户需求，通过区域发展规划、项目利好政策、周边地段发展潜力等核心价值点，搭配实景房源图片和昼夜景观视野等，进行客户办公场景描述，同时释放其他意向客户关注情况，制造产品销售紧俏氛围，展现项目热销情况，与客户进行价格博弈实现客户逼定。根据客户情况类型、意向程度及决策时间，进行分类，制定冲“黄橙红紫”计划。黄色：为意向较好、决策周期很长的客户，此类客户实行每月上门拜访1次，每半月进行1次微信或电话沟通;橙色：为有初步购买意向，决策周期较长的客户，此类客户实行每月上门拜访2次，每周进行1次微信或电话沟通;红色：为有较好的购买意向，决策周期较短或购买计划结点临近的客户，此类客户实行每月上门拜访3次，每周进行2次微信或电话沟通;紫色：为购买意向很好的客户，决策周期较短或购买计划结点临近的客户，此类客户实行每月上门拜访4次，每周进行4次微信或电话沟通。根据“黄橙红紫”计划，有的放矢，有效提升了拓展的效率。
针对红色和紫色高意向客户，由分管领导和项目总亲自带队接洽，通过圈层营销、饭局营销等深入沟通的方式，亲自跟进重点突破，并在实操过程中收到了非常良好的营销效果。
五、结语
本文通过分析山东高速西海岸中心项目的内外环境、项目现状以及营销策略，可以得出，客户关系管理尤其是大客户关系是企业发展的重要条件，在很大程度上决定了企业发展速度。客户关系管理不应只停留在表面，更应该从企业战略和营销策略上予以高度重视，从简单的客户关系变成一荣俱荣、一损俱损的利益共同体。
从房地产行业，尤其是商业地产来看，大客户是房地产项目销售的重中之重，是行业内竞争的最重要资源，重视大客户并且制定专门的大客户营销策略，让大客户对企业培养出长期的信任并建立合作，并通过长期培养与大客户形成持续性合作伙伴关系，是企业重要的战略目标。
参考文献：
[1]陈贤花.新经济条件下国企大客户战略精准服务营销路径新思考[J].现代金融，2017（11）：3-5.
[2]董岚.大客户营销及策略研究[J].科技视界，2015（35）：268.
[3]冯巧云.2017，基于竞合关系的企业大客户服务策略研究[J].天津商务职业学院学报，2017（1）：35-38.
[4]梁佳.房产类网站搜索营销用户分析及投放建议[J].中国高新技术企业，2012（33/35）：172-174.
[5]李锦科.市场营销中怎样做好对大客户的管理[J].新经济，2017（20）：80.
[6]刘晓华.大客户价值管理体系研究综述[J].空运商务，2018（7）：38-39.
[7]裴志奎，李业宇.大客户营销管理与实践探索[J].投资与创业，2018（6）：125-126.
[8]王岱岳.关于大客户营销理论的几点研究[J].营销探秘（信息版），2019（5）：241.