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临近2015年春假节点了，HR们有的忙着各种工作总结和规划，有的忙着参加各种工作会议和讨论，还有的忙着准备各种活动和年会等。相信很多人都忙得焦头烂额，却不清楚自己到底该忙些什么，对HR“鲜肉”们来说更是如此，他们往往只是在焦虑状态下被动、迷茫和不知所措地等上级安排具体工作。因此，笔者就个人经验来谈谈，在这段时间里到底需要完成哪些事项，以及如何开展这些工作。以下列举的关于绩效管理工作事项，要视公司的实际情况和所处的发展阶段而定。对处于初创期的公司来说，可能只需开展其中的一两项即可，而对于比较成熟的企业来说，也许还要开展没有列举到的其他工作。
新旧经营年度更替期间，HR着手忙碌的工作，大致包括“2014年度绩效管理工作收尾”、“2014年度绩效管理工作总结”及“2015年度绩效管理规划准备”三大部分。
2014年度绩效管理工作收尾
12月份或第四季度的绩效考核
作为年度最后一次例行绩效考核工作，需要HR引起足够的重视。当然，有些公司为了减少工作量，往往不单独开展这项工作，直接将员工这个周期的绩效全部视为合格，这也是特殊情况下的处理方式，但一般情况下尽量不要采取这种做法。
2014年度绩效考核
年度绩效考核是这期间的一项非常重要的工作，是对员工的年度绩效目标完成结果的综合考核和评价，考核结果一般都会与年终奖直接挂钩。主要有以下三种常见的考核方法：
方法一：将所有考核周期的例行绩效考核得分的平均值作为年度绩效考核得分。如果是以月度为考核周期，年度绩效考核得分等于12个月的绩效得分的平均值;如果是以季度为考核周期，年度绩效考核得分等于四个季度的绩效得分的平均值。这种方法操作简单，主要目的就是计算年度绩效得分，以分配年终奖金，但是不能有效考评年度绩效目标的完成情况，不利于年度绩效改进和规划。
方法二：根据年度绩效合约，收集年度绩效数据进行年度考核。实施这种方法，需要首先在年初确定每名员工的绩效合约/责任书，明确年度绩效指标、目标值、评价标准及奖罚激励措施等，以有效评价员工的年度绩效，使考核结果可与员工的年终奖、调薪、职位调整等挂钩。但也有些公司在年初时并没有制订年度绩效合约或责任书，而是在年终时让员工做一个工作总结，列举当年完成的所有工作项目，总结分析工作中的亮点不足、工作设想以及能力态度评价等，由上级直接评分或通过年终述职的方式考评，得出年度绩效得分。
方法三：将例行绩效考核结果与年终绩效考核结果加权组合成为年度绩效结果。这种方法既考虑了全年每个过程的例行绩效考核结果，又兼顾了对整年度绩效目标完成结果的考评，实际上就是将方法一和方法二进行加权组合，权重比例可根据实际情况进行分配。例如：年度绩效考核得分=例行绩效考核得分的平均值×30% 年终绩效考核得分×70%。很多企业都会
采用这种考核方法。但不管采用哪种方法，都必须明白年度绩效考核的真正目的不仅仅是分配年终奖金，更重要的是实现公司和员工的年度目标，合理评价员工的价值贡献，不断提升和改进绩效。
2014年度绩效述职
每到年底，很多公司都会组织开展年度绩效述职，主要目的是回顾和评估员工本年度工作计划的完成情况、绩效目标的达成结果以及汇报下一年度的工作规划等。公司的管理模式不同，其年度绩效述职的形式和范围也各不相同。有些公司要求全员进行年度绩效述职，即分层分类逐级向上汇报和述职;也有些公司只要求中层及以上层级的管理人员进行年度绩效述职;还有公司把年度绩效述职直接当作年度绩效考核，或者与年度绩效考核合并开展，并作为年终奖金的分配依据，甚至作为员工是否胜任本职岗位的评价依据。虽然各个公司年度绩效述职的形式和范围有所差异，但是述职的主要内容却大同小异，主要包括以下六个方面。
●年度关键绩效指标KPI达成结果分析和重要工作项目完成情况汇报;
●盘点全年工作中的亮点。
●发现存在的问题和不足并提出改进计划。
●总结值得借鉴的经验和教训。
●提出下一年度工作规划和设想。
●归纳需要的资源支持和协助。
除了以上三项重要的绩效管理工作以外，还有一些其他收尾工作。例如：组织开展员工绩效面谈和反馈;撰写12月份或第四季度绩效分析报告;撰写年度绩效分析报告;绩效数据和结果稽查;绩效管理工作年度审计;开展员工满意度调查;整理与存档绩效档案和相关材料等。
2014年度绩效管理工作总结
年度绩效管理工作总结，是每一位从事绩效管理工作的HR（特别是绩效主管或经理）应当完成的重要工作，主要有两大部分工作内容。
2014年度绩效管理工作计划完成结果分析
每当一个经营管理年度结束后，从事绩效管理工作的HR都要对整个年度的绩效管理工作做以年终总结，这也是年度绩效述职要求完成的工作。既要肯定好成绩，也要分析其工作中存在的不足和问题，沉淀好的做法和经验。主要分析内容如下：
●绩效管理年度工作计划完成情况（哪些已完成？哪些未完成？结果和原因分析）;
●盘点全年绩效管理工作中的亮点;
●归纳工作中存在的不足和问题并提出改进计划;
●总结值得借鉴的经验和教训。
2014年度绩效管理体系运行效果分析检讨
绩效管理体系运行效果分析与检讨，主要目的是评估绩效管理体系自身的运行效率和效果，诊断与分析绩效管理体系中存在的问题，并实施相应的改善措施。主要分析和检讨的内容如下：
●绩效管理政策、制度和定位是否符合公司的战略要求和管理模式。 ●各种绩效考核办法和方案是否符合公司绩效管理制度的总体要求。
●绩效指标体系能否有效支撑公司战略和年度经营目标。
●绩效指标体系/指标库的规范管理是否存在问题。
●绩效指标和目标的制定是否遵循层层分解和层层支撑的原则与SMART要求。
●绩效管理的运行流程（计划、辅导、考核、反馈及改进等）是否顺畅高效。
●绩效考核结果的应用是否合理有效（如绩效结果与薪酬挂钩方案、激励力度等）。
●绩效管理的相关工具和表单操作是否简便规范。
●员工对绩效管理体系的认可度和满意度。
●员工对绩效管理体系的需求、建议以及提出的问题等。
2015年度绩效管理规划准备
在完成2014年度绩效管理工作总结后，就要开始着手2015年度绩效管理工作规划和准备，主要包括2015年度绩效管理的“体系规划”、“工作规划”及“工作准备”三个方面。
2015年度绩效管理体系规划
绩效管理体系年度规划直接关系到公司年度经营计划和目标能否达成，具体内容如下：
首先，根据公司战略及2015年度经营计划和目标，制定2015年度绩效管理工作的总体目标和政策，明确2015年度绩效管理的工作重心和方向，确定相应的绩效管理策略和目标;
其次，根据2015年组织架构和业务流程的调整以及人员任免情况，适当调整2015年绩效管理的组织方式和运行方式;
最后，根据2015年度绩效管理工作的总体目标、方向、管理策略、工作重点以及组织方式等，再结合2014年度绩效管理体系运行效果的分析和检讨结果，开展具体的绩效管理体系规划，包括绩效管理制度、考核办法、考核方案、考核流程及相关表单等。一般来说，每个公司的绩效管理体系都比较稳定，年度绩效管理体系规划通常只需要在原有的体系上诊断、调整和优化即可。需要规划的内容大致如下：
●确定绩效管理的组织方式和管理原则;
●明确考核者和被考核者以及绩效管理的层级;
●确定各层级人员和组织的绩效考核方式、考核方法、考核内容及考核周期;
●规划绩效指标体系，调整绩效指标库，规范绩效指标要素;
●层层分解公司目标，逐级分解落实到每个岗位，建立目标管理和指标体系;
●优化绩效管理的运行流程，包括绩效计划、辅导、反馈、面谈及改进等;
●调整绩效考核结果的应用，特别是薪酬和激励方案，增强激励效果;
●优化绩效管理的相关工具和表单等。
2015年度绩效管理工作规划
年度绩效管理工作规划是对公司全年绩效管理工作任务的部署、计划和安排。需要根据公司战略和年度经营计划、2014年度绩效管理体系运行效果的分析检讨结果，以及2015年度绩效管理体系规划三个方面综合分析，逐个确定2015年度的重点工作项目，明确每个项目的工作目标、评估标准、责任人、行动方案、时间进度以及资源分配和支持等。
同时，建立年度绩效管理工作规划的管理机制，制订年度绩效管理工作规划跟进表，适时跟进、反馈和调整跟进表中的工作项目，确保年度绩效管理工作计划顺利完成。
2015年度绩效管理工作准备
根据2015年度绩效管理工作规划和例行工作安排，着实开展年度绩效管理准备工作。例如：
●修订并发布2015年度的绩效管理制度、考核办法/方案/流程及表单等。
●组织制订各层级人员的2015年绩效考核指标和目标，一般从上到下逐级分解制订。
●制订与沟通各层级人员的2015年度绩效合约/目标责任书。
●组织签订各层级人员2015年度绩效合约/目标责任书。
●培训宣贯2015年绩效管理工作要求和绩效管理制度。
●2015年绩效管理工作正式执行，以及其他绩效管理相关工作。
以上这些绩效管理准备工作，各公司可以根据实际情况具体准备。这些准备工作在春节前很可能无法全部完成，但应当着手规划和推进，至少在2015年3月底之前完成，否则可能会影响公司整个经营计划的实施进度。
新旧经营年度更替期间，HR着手忙碌的工作，大致包括“2014年度绩效管理工作收尾”、“2014年度绩效管理工作总结”及“2015年度绩效管理规划准备”三大部分。
2014年度绩效管理工作收尾
12月份或第四季度的绩效考核
作为年度最后一次例行绩效考核工作，需要HR引起足够的重视。当然，有些公司为了减少工作量，往往不单独开展这项工作，直接将员工这个周期的绩效全部视为合格，这也是特殊情况下的处理方式，但一般情况下尽量不要采取这种做法。
2014年度绩效考核
年度绩效考核是这期间的一项非常重要的工作，是对员工的年度绩效目标完成结果的综合考核和评价，考核结果一般都会与年终奖直接挂钩。主要有以下三种常见的考核方法：
方法一：将所有考核周期的例行绩效考核得分的平均值作为年度绩效考核得分。如果是以月度为考核周期，年度绩效考核得分等于12个月的绩效得分的平均值;如果是以季度为考核周期，年度绩效考核得分等于四个季度的绩效得分的平均值。这种方法操作简单，主要目的就是计算年度绩效得分，以分配年终奖金，但是不能有效考评年度绩效目标的完成情况，不利于年度绩效改进和规划。
方法二：根据年度绩效合约，收集年度绩效数据进行年度考核。实施这种方法，需要首先在年初确定每名员工的绩效合约/责任书，明确年度绩效指标、目标值、评价标准及奖罚激励措施等，以有效评价员工的年度绩效，使考核结果可与员工的年终奖、调薪、职位调整等挂钩。但也有些公司在年初时并没有制订年度绩效合约或责任书，而是在年终时让员工做一个工作总结，列举当年完成的所有工作项目，总结分析工作中的亮点不足、工作设想以及能力态度评价等，由上级直接评分或通过年终述职的方式考评，得出年度绩效得分。
方法三：将例行绩效考核结果与年终绩效考核结果加权组合成为年度绩效结果。这种方法既考虑了全年每个过程的例行绩效考核结果，又兼顾了对整年度绩效目标完成结果的考评，实际上就是将方法一和方法二进行加权组合，权重比例可根据实际情况进行分配。例如：年度绩效考核得分=例行绩效考核得分的平均值×30% 年终绩效考核得分×70%。很多企业都会
采用这种考核方法。但不管采用哪种方法，都必须明白年度绩效考核的真正目的不仅仅是分配年终奖金，更重要的是实现公司和员工的年度目标，合理评价员工的价值贡献，不断提升和改进绩效。
2014年度绩效述职
每到年底，很多公司都会组织开展年度绩效述职，主要目的是回顾和评估员工本年度工作计划的完成情况、绩效目标的达成结果以及汇报下一年度的工作规划等。公司的管理模式不同，其年度绩效述职的形式和范围也各不相同。有些公司要求全员进行年度绩效述职，即分层分类逐级向上汇报和述职;也有些公司只要求中层及以上层级的管理人员进行年度绩效述职;还有公司把年度绩效述职直接当作年度绩效考核，或者与年度绩效考核合并开展，并作为年终奖金的分配依据，甚至作为员工是否胜任本职岗位的评价依据。虽然各个公司年度绩效述职的形式和范围有所差异，但是述职的主要内容却大同小异，主要包括以下六个方面。
●年度关键绩效指标KPI达成结果分析和重要工作项目完成情况汇报;
●盘点全年工作中的亮点。
●发现存在的问题和不足并提出改进计划。
●总结值得借鉴的经验和教训。
●提出下一年度工作规划和设想。
●归纳需要的资源支持和协助。
除了以上三项重要的绩效管理工作以外，还有一些其他收尾工作。例如：组织开展员工绩效面谈和反馈;撰写12月份或第四季度绩效分析报告;撰写年度绩效分析报告;绩效数据和结果稽查;绩效管理工作年度审计;开展员工满意度调查;整理与存档绩效档案和相关材料等。
2014年度绩效管理工作总结
年度绩效管理工作总结，是每一位从事绩效管理工作的HR（特别是绩效主管或经理）应当完成的重要工作，主要有两大部分工作内容。
2014年度绩效管理工作计划完成结果分析
每当一个经营管理年度结束后，从事绩效管理工作的HR都要对整个年度的绩效管理工作做以年终总结，这也是年度绩效述职要求完成的工作。既要肯定好成绩，也要分析其工作中存在的不足和问题，沉淀好的做法和经验。主要分析内容如下：
●绩效管理年度工作计划完成情况（哪些已完成？哪些未完成？结果和原因分析）;
●盘点全年绩效管理工作中的亮点;
●归纳工作中存在的不足和问题并提出改进计划;
●总结值得借鉴的经验和教训。
2014年度绩效管理体系运行效果分析检讨
绩效管理体系运行效果分析与检讨，主要目的是评估绩效管理体系自身的运行效率和效果，诊断与分析绩效管理体系中存在的问题，并实施相应的改善措施。主要分析和检讨的内容如下：
●绩效管理政策、制度和定位是否符合公司的战略要求和管理模式。 ●各种绩效考核办法和方案是否符合公司绩效管理制度的总体要求。
●绩效指标体系能否有效支撑公司战略和年度经营目标。
●绩效指标体系/指标库的规范管理是否存在问题。
●绩效指标和目标的制定是否遵循层层分解和层层支撑的原则与SMART要求。
●绩效管理的运行流程（计划、辅导、考核、反馈及改进等）是否顺畅高效。
●绩效考核结果的应用是否合理有效（如绩效结果与薪酬挂钩方案、激励力度等）。
●绩效管理的相关工具和表单操作是否简便规范。
●员工对绩效管理体系的认可度和满意度。
●员工对绩效管理体系的需求、建议以及提出的问题等。
2015年度绩效管理规划准备
在完成2014年度绩效管理工作总结后，就要开始着手2015年度绩效管理工作规划和准备，主要包括2015年度绩效管理的“体系规划”、“工作规划”及“工作准备”三个方面。
2015年度绩效管理体系规划
绩效管理体系年度规划直接关系到公司年度经营计划和目标能否达成，具体内容如下：
首先，根据公司战略及2015年度经营计划和目标，制定2015年度绩效管理工作的总体目标和政策，明确2015年度绩效管理的工作重心和方向，确定相应的绩效管理策略和目标;
其次，根据2015年组织架构和业务流程的调整以及人员任免情况，适当调整2015年绩效管理的组织方式和运行方式;
最后，根据2015年度绩效管理工作的总体目标、方向、管理策略、工作重点以及组织方式等，再结合2014年度绩效管理体系运行效果的分析和检讨结果，开展具体的绩效管理体系规划，包括绩效管理制度、考核办法、考核方案、考核流程及相关表单等。一般来说，每个公司的绩效管理体系都比较稳定，年度绩效管理体系规划通常只需要在原有的体系上诊断、调整和优化即可。需要规划的内容大致如下：
●确定绩效管理的组织方式和管理原则;
●明确考核者和被考核者以及绩效管理的层级;
●确定各层级人员和组织的绩效考核方式、考核方法、考核内容及考核周期;
●规划绩效指标体系，调整绩效指标库，规范绩效指标要素;
●层层分解公司目标，逐级分解落实到每个岗位，建立目标管理和指标体系;
●优化绩效管理的运行流程，包括绩效计划、辅导、反馈、面谈及改进等;
●调整绩效考核结果的应用，特别是薪酬和激励方案，增强激励效果;
●优化绩效管理的相关工具和表单等。
2015年度绩效管理工作规划
年度绩效管理工作规划是对公司全年绩效管理工作任务的部署、计划和安排。需要根据公司战略和年度经营计划、2014年度绩效管理体系运行效果的分析检讨结果，以及2015年度绩效管理体系规划三个方面综合分析，逐个确定2015年度的重点工作项目，明确每个项目的工作目标、评估标准、责任人、行动方案、时间进度以及资源分配和支持等。
同时，建立年度绩效管理工作规划的管理机制，制订年度绩效管理工作规划跟进表，适时跟进、反馈和调整跟进表中的工作项目，确保年度绩效管理工作计划顺利完成。
2015年度绩效管理工作准备
根据2015年度绩效管理工作规划和例行工作安排，着实开展年度绩效管理准备工作。例如：
●修订并发布2015年度的绩效管理制度、考核办法/方案/流程及表单等。
●组织制订各层级人员的2015年绩效考核指标和目标，一般从上到下逐级分解制订。
●制订与沟通各层级人员的2015年度绩效合约/目标责任书。
●组织签订各层级人员2015年度绩效合约/目标责任书。
●培训宣贯2015年绩效管理工作要求和绩效管理制度。
●2015年绩效管理工作正式执行，以及其他绩效管理相关工作。
以上这些绩效管理准备工作，各公司可以根据实际情况具体准备。这些准备工作在春节前很可能无法全部完成，但应当着手规划和推进，至少在2015年3月底之前完成，否则可能会影响公司整个经营计划的实施进度。