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[摘要]高校财务预算管理是高等学校进行各项财务活动的前提和依据。是一种“整合性”的管理系统，它可以进一步落实学校制定的目标责任、实施过程控制、改善管理决策，使高校内部的工作有机地协调起来，实施资源优化配置，提高资金使用效益。
[关键词]高校；全面预算管理；绩效评价
一、全面预算的概念及其特征
全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排。它可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。全面预算管理运用于高校是指把整个高校的财务收支列为预算管理对象，以货币或其他计量形式，对高校的业务活动、筹资活动、资金运动进行统筹安排，合理分配高校财力、物力及人力资源，以实现高校战略目标的一种系统管理方法。全面预算管理是一个经济实体，通过长期决策和短期决策，分别提出长期战略目标和短期经营目标，并将预算指标与战略目标、业务活动有效地结合起来，实现高校资源优化配置，提高高校资金使用效率。
全面预算管理是综合财务预算管理的进一步完善，是事业单位财务制度改革后的必然要求。其特征主要表现在以下三个方面：
(一)全员性和全面性
高效的预算工作与高校各院系、部、处及每位员工息息相关，涉及到学校的方方面面和各个环节。虽然从形式上看，预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些数据来源于每个部门、每个人，它是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统过程。
(二)导向性和全程性
它以市场为导向，根据市场的需求来定位高校专业的设置和培养计划，培养社会需要的人才，提高教育资源的利用率。它不仅对高校资金运动的全过程进行有效的控制，而且对资金运动的结果进行考核与评价。
(三)目标性和效益性
全面预算管理作为管理的一个重要形式，其出发点就是立足于提高管理水平、提高经济效益、促进高校健康发展。全面预算管理将管理职能化整合为管理整体化，其核心内涵是联合管理及联合行动。这就大大地提高了管理的效率，确保管理目标的实现。
二、高校实施全面预算管理的必要性及重要性
(一)有助于学校战略目标的实现
高校实施全面预算管理可以将既定战略目标通过预算的形式加以固化和量化，将高校战略规划和年度计划分解到各个部门，使各个部门的具体目标与高校的最终目标一致，引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。
(二)有助于高校资源的整合 全面预算把高校各方面工作纳入统一计划中，明确了各部门的责任目标以及权责划分，促使高校内部各个部门之间能够相互协调，提高资源利用率。通过全面预算的编制和综合平衡，将高校的财务资源与非财务资源进行有效整合，实现高校资源的合理配置和最优利用。
(三)有助于资源集中管理，减少财务风险
全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避和化解风险的目的。全面预算管理从根本上提高了资金使用的计划性，使资金管理部门能够统筹安排资金，减少财务风险；同时，它从整体上调度资金，使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜，确保重点，兼顾全局。
(四)有助于信息沟通的实现
预算管理过程，是全校各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为学校内部管理信息的沟通提供了正式而有效的途径。它有助于上下互动、左右协调，提高办学效率和管理水平。
(五)有助于建立动态监控过程
全面预算管理不仅关注预算执行的结果，同时还关注预算执行的过程，把过程控制与结果考核有机结合起来，真正发挥其预算控制考核的作用。通过建立有效的预算预警系统，能够及时地发现偏离既定方向的资金使用情况，及时发现偏离目标的行为，并予以纠正。
(六)有助于绩效考核
预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为各院、系绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，从而更好地发挥评价与激励作用。
三、全面预算管理的基本内容
(一)高校全面预算管理的机构建设
为了保障预算的有效性，要加强对高校预算工作的组织领导。预算工作组织由预算管理委员会、预算管理职能部门和各责任中心构成。
1、建立党委书记负责的绩效预算管理委员会
预算管理委员会设在党委会，由党委书记或院长担任主任委员。各院系主任及专家教授、各部处负责人及技术人员等组成。其主要职责是：组织有关人员对目标进行预测、审查、研究和协调各种预算事项、主持召开预算会议、确定预算目标、进行预算调整。党委会有权调动、整合高校的整个资源，并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。
2、设立预算管理的职能部门
设置预算管理的专门办事机构，以处理与预算相关的日常事务。其主要职责是：对各部门提供的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向校长和预算管理委员会提出与预算有关的建议。同时，对预算的执行控制、差异分析、业绩考评进行管理。
3、建立预算管理责任网络
在高校内部以部、处、院、系、科室或个人设立责任中心，每一个责任中心都拥有一定的权力和承担一定的责任。(1)划分责任中心。责任中心是具有一定管理权限并承担相应经济责任的学校内部单位。根据高校的组织结构和经济活动特点，高校责任中心大致划分三个层次：一级责任中心，即校部责任中心，它是集投资、收入和费用的控制为一体的责任中心；二级责任中心，是高校内部隶属于校部责任中心的次级责任中心；三级责任中心，是从属于二级责任中心的责任单位。高校责任预算体系的基础是二级责任中心。高校各二级责任中心大致划分四个模块：第一、教学科研型责任中心，包括高校的院、系、部，其主要职责是完成日常教学、科研和学生管理等任务。第二、职能管理型责任中心，包括学校内设的处、部、室等职能机构和附属单位，其主要职责是进行行政管理和为教学科研以及学生管理提供服务。第三、后勤保障型责任中心，主要是指为高校教学科研提供条件和负责后勤保障的单位或部门。第四、经营型责任中心，包括高校的校办产业、成人教育学院、民办二级学院以及实行独立核算的后勤服务实体。(2)制定责任目标，确定责任指标体系。划分责任中心的目的是为了便于落实各责任中心的责任目标，保证学校总体发展目标的实现。各个责任中心目标的制定就是对各个责任中心的“责任”进行量化，对于各责任中心的责任目标进行层层分解和进一步具体化便形成了责任指标体系。 4、建立预算的审计机构
为验证各责任单位预算执行的真实效果，应由学校审计处在每年末就全校的预算目标完成情况，进行预算执行情况审计。它一方面是结合预算目标对各预算责任单位的财务收支进行全方位审计。另一方面也要对各预算管理机构管理效果进行检验，从而实现学校的内控循环，充分发挥内部审计的作用。
(二)全面预算的编制
预算的编制过程是一个财务指标与非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成全面预算。
1、预算目标的确定与下达
确定预算目标能将学校的努力方向具体化数量化，从而变成各部门、各层次教职工的行动准则。然后根据高校的战略目标和年度计划按教学、科研、管理等责任中心对财务资源进行“切块”，同时对预算总目标根据责任单位的职责范围和工作任务进行层层分解，逐级展开，具体量化，设计绩效预算考核的内容和指标，规定各项指标保质保量完成后的指标值，通过上下协商，制定出学校各部门、各单位直至每个教职工的目标，进而用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成相互促进的责任预算指标。
2、预算编制
学校将预算编制的方针、政策布置下去，各预算责任单位根据具体的责任预算指标及本部门的年度工作任务，编制收入预算和支出预算，同时生成各部门财务的关键绩效指标上报预算职能部门，预算职能部门根据预算汇总审核制度和流程采取科学的方法审核汇总各部门运作计划和预算。汇总后，由预算管理委员会审定、调整后下发各部门。各部门根据学校预算调整建议调整本部门预算并上报预算职能部门，汇总结果如果与学校总预算目标有差距，应牵头进行协调并统筹考虑和综合平衡，再汇总后由预算管理委员会审议批准后下发执行，最终形成一个自上而下和自下而上，上下结合的校级全面预算。
3、全面预算的模式及编制方法
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。业务预算由招生收入预算、招生费用预算、部门费用支出预算、薪酬预算、采购预算等构成，分别由招生就业处、各处室、人事处、后勤管理处编制；资本预算由固定资产购置预算和在建工程预算构成，由后勤管理处、基建处编制；筹资预算以及财务预算由财务处编制。高校预算编制采用“零基预算”、“增量预算”、和“滚动预算”等方法。“零基预算”主要用于支出预算编制；“增量预算”主要用于收入预算编制；“滚动预算”主要用于专项预算和学校长期发展规划预算的编制。
(三)全面预算的实施与控制
预算指标一经确定，应当作为部门年度业务活动的基本依据，将学校总体预算目标按照预算责任体系逐级分解，分级负责、归口管理，以财务预算为度量加以具体化并加以实施。在学校内部建立起一个从上到下人人有责的多层责任网络，使学校总体预算目标得以实现。在预算执行过程中，要保证预算组织结构的合理性、责任层次和责任界限的明晰性；要坚持协调合作“以人为本”原则，体现为“人管”而非“管人”，充分调动教职员工参与预算管理的积极性、主动性和创造性。财务部门定期对财务数据进行汇总、分析，并将信息及时地反馈给各业务部门，同时借助计算机网络运用ERP系统、财务管理信息系统、预算执行情况跟踪系统，实施预算适时监控并发出预警提示，提醒有关人员及时发现问题、解决问题，增强预算控制的时效性和准确性。确保预算目标完成。
(四)预算的差异分析与偏差诊治
预算管理的真正目的不仅在于把预算变成现实，而且也在于发现预算指标与实际的差异。从定性和定量两方面分析差异形成的原因。定量方面主要分析收支的进度与结构，得出偏离预算差异大小，可通过会计核算系统加以解决；定性方面主要分析导致偏离预算的主观原因和客观原因，通过分析得出客观、公正的结论。因此，高校应加强预算执行的监控，根据具体情况按季度或每半年进行预算差异分析。在预算差异分析会议上，部门要对自己的预算执行情况进行汇报，写出预算差异分析报告，说明预算执行的实际效果以及存在的问题，从而采取有效的措施，进一步挖掘内部潜力，扩大成绩，纠正错误，确保目标的完成。
四、高校全面预算实施的绩效评价与激励机制
预算的绩效评价与激励机制是预算管理的重要环节。预算绩效考核是单位内部各责任中心和个人预算执行情况的考核与评价。以预算目标为考评标准，以预算完成状况的考察为考评核心，通过财务指标、非财务指标的横向、纵向的对比。以定性分析与定量评判为手段，对各责任部门预算执行情况进行考评。通过考评可以掌握预算执行的效果和存在的问题，查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供依据；通过评价，也可以确定各部门责任人、责任目标及责任标准的实现程度和对学校整体预算目标的贡献差异，进而为奖惩兑现提供依据。同时建立学校各部门预算执行评比奖励机制，并将考核结果与各预算主体及全体成员的经济利益挂钩，对完成经济指标好的单位及个人，给予物质及精神奖励，从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为，激励人们努力工作，提高工作效率，完成单位预算指标；对没有完成经济指标的单位及个人，分析原因，进行惩罚；对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。通过预算考评与奖惩，达到鼓励先进、惩治落后的目的。
[关键词]高校；全面预算管理；绩效评价
一、全面预算的概念及其特征
全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排。它可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。全面预算管理运用于高校是指把整个高校的财务收支列为预算管理对象，以货币或其他计量形式，对高校的业务活动、筹资活动、资金运动进行统筹安排，合理分配高校财力、物力及人力资源，以实现高校战略目标的一种系统管理方法。全面预算管理是一个经济实体，通过长期决策和短期决策，分别提出长期战略目标和短期经营目标，并将预算指标与战略目标、业务活动有效地结合起来，实现高校资源优化配置，提高高校资金使用效率。
全面预算管理是综合财务预算管理的进一步完善，是事业单位财务制度改革后的必然要求。其特征主要表现在以下三个方面：
(一)全员性和全面性
高效的预算工作与高校各院系、部、处及每位员工息息相关，涉及到学校的方方面面和各个环节。虽然从形式上看，预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些数据来源于每个部门、每个人，它是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统过程。
(二)导向性和全程性
它以市场为导向，根据市场的需求来定位高校专业的设置和培养计划，培养社会需要的人才，提高教育资源的利用率。它不仅对高校资金运动的全过程进行有效的控制，而且对资金运动的结果进行考核与评价。
(三)目标性和效益性
全面预算管理作为管理的一个重要形式，其出发点就是立足于提高管理水平、提高经济效益、促进高校健康发展。全面预算管理将管理职能化整合为管理整体化，其核心内涵是联合管理及联合行动。这就大大地提高了管理的效率，确保管理目标的实现。
二、高校实施全面预算管理的必要性及重要性
(一)有助于学校战略目标的实现
高校实施全面预算管理可以将既定战略目标通过预算的形式加以固化和量化，将高校战略规划和年度计划分解到各个部门，使各个部门的具体目标与高校的最终目标一致，引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。
(二)有助于高校资源的整合 全面预算把高校各方面工作纳入统一计划中，明确了各部门的责任目标以及权责划分，促使高校内部各个部门之间能够相互协调，提高资源利用率。通过全面预算的编制和综合平衡，将高校的财务资源与非财务资源进行有效整合，实现高校资源的合理配置和最优利用。
(三)有助于资源集中管理，减少财务风险
全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避和化解风险的目的。全面预算管理从根本上提高了资金使用的计划性，使资金管理部门能够统筹安排资金，减少财务风险；同时，它从整体上调度资金，使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜，确保重点，兼顾全局。
(四)有助于信息沟通的实现
预算管理过程，是全校各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为学校内部管理信息的沟通提供了正式而有效的途径。它有助于上下互动、左右协调，提高办学效率和管理水平。
(五)有助于建立动态监控过程
全面预算管理不仅关注预算执行的结果，同时还关注预算执行的过程，把过程控制与结果考核有机结合起来，真正发挥其预算控制考核的作用。通过建立有效的预算预警系统，能够及时地发现偏离既定方向的资金使用情况，及时发现偏离目标的行为，并予以纠正。
(六)有助于绩效考核
预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为各院、系绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，从而更好地发挥评价与激励作用。
三、全面预算管理的基本内容
(一)高校全面预算管理的机构建设
为了保障预算的有效性，要加强对高校预算工作的组织领导。预算工作组织由预算管理委员会、预算管理职能部门和各责任中心构成。
1、建立党委书记负责的绩效预算管理委员会
预算管理委员会设在党委会，由党委书记或院长担任主任委员。各院系主任及专家教授、各部处负责人及技术人员等组成。其主要职责是：组织有关人员对目标进行预测、审查、研究和协调各种预算事项、主持召开预算会议、确定预算目标、进行预算调整。党委会有权调动、整合高校的整个资源，并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。
2、设立预算管理的职能部门
设置预算管理的专门办事机构，以处理与预算相关的日常事务。其主要职责是：对各部门提供的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向校长和预算管理委员会提出与预算有关的建议。同时，对预算的执行控制、差异分析、业绩考评进行管理。
3、建立预算管理责任网络
在高校内部以部、处、院、系、科室或个人设立责任中心，每一个责任中心都拥有一定的权力和承担一定的责任。(1)划分责任中心。责任中心是具有一定管理权限并承担相应经济责任的学校内部单位。根据高校的组织结构和经济活动特点，高校责任中心大致划分三个层次：一级责任中心，即校部责任中心，它是集投资、收入和费用的控制为一体的责任中心；二级责任中心，是高校内部隶属于校部责任中心的次级责任中心；三级责任中心，是从属于二级责任中心的责任单位。高校责任预算体系的基础是二级责任中心。高校各二级责任中心大致划分四个模块：第一、教学科研型责任中心，包括高校的院、系、部，其主要职责是完成日常教学、科研和学生管理等任务。第二、职能管理型责任中心，包括学校内设的处、部、室等职能机构和附属单位，其主要职责是进行行政管理和为教学科研以及学生管理提供服务。第三、后勤保障型责任中心，主要是指为高校教学科研提供条件和负责后勤保障的单位或部门。第四、经营型责任中心，包括高校的校办产业、成人教育学院、民办二级学院以及实行独立核算的后勤服务实体。(2)制定责任目标，确定责任指标体系。划分责任中心的目的是为了便于落实各责任中心的责任目标，保证学校总体发展目标的实现。各个责任中心目标的制定就是对各个责任中心的“责任”进行量化，对于各责任中心的责任目标进行层层分解和进一步具体化便形成了责任指标体系。 4、建立预算的审计机构
为验证各责任单位预算执行的真实效果，应由学校审计处在每年末就全校的预算目标完成情况，进行预算执行情况审计。它一方面是结合预算目标对各预算责任单位的财务收支进行全方位审计。另一方面也要对各预算管理机构管理效果进行检验，从而实现学校的内控循环，充分发挥内部审计的作用。
(二)全面预算的编制
预算的编制过程是一个财务指标与非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成全面预算。
1、预算目标的确定与下达
确定预算目标能将学校的努力方向具体化数量化，从而变成各部门、各层次教职工的行动准则。然后根据高校的战略目标和年度计划按教学、科研、管理等责任中心对财务资源进行“切块”，同时对预算总目标根据责任单位的职责范围和工作任务进行层层分解，逐级展开，具体量化，设计绩效预算考核的内容和指标，规定各项指标保质保量完成后的指标值，通过上下协商，制定出学校各部门、各单位直至每个教职工的目标，进而用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成相互促进的责任预算指标。
2、预算编制
学校将预算编制的方针、政策布置下去，各预算责任单位根据具体的责任预算指标及本部门的年度工作任务，编制收入预算和支出预算，同时生成各部门财务的关键绩效指标上报预算职能部门，预算职能部门根据预算汇总审核制度和流程采取科学的方法审核汇总各部门运作计划和预算。汇总后，由预算管理委员会审定、调整后下发各部门。各部门根据学校预算调整建议调整本部门预算并上报预算职能部门，汇总结果如果与学校总预算目标有差距，应牵头进行协调并统筹考虑和综合平衡，再汇总后由预算管理委员会审议批准后下发执行，最终形成一个自上而下和自下而上，上下结合的校级全面预算。
3、全面预算的模式及编制方法
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。业务预算由招生收入预算、招生费用预算、部门费用支出预算、薪酬预算、采购预算等构成，分别由招生就业处、各处室、人事处、后勤管理处编制；资本预算由固定资产购置预算和在建工程预算构成，由后勤管理处、基建处编制；筹资预算以及财务预算由财务处编制。高校预算编制采用“零基预算”、“增量预算”、和“滚动预算”等方法。“零基预算”主要用于支出预算编制；“增量预算”主要用于收入预算编制；“滚动预算”主要用于专项预算和学校长期发展规划预算的编制。
(三)全面预算的实施与控制
预算指标一经确定，应当作为部门年度业务活动的基本依据，将学校总体预算目标按照预算责任体系逐级分解，分级负责、归口管理，以财务预算为度量加以具体化并加以实施。在学校内部建立起一个从上到下人人有责的多层责任网络，使学校总体预算目标得以实现。在预算执行过程中，要保证预算组织结构的合理性、责任层次和责任界限的明晰性；要坚持协调合作“以人为本”原则，体现为“人管”而非“管人”，充分调动教职员工参与预算管理的积极性、主动性和创造性。财务部门定期对财务数据进行汇总、分析，并将信息及时地反馈给各业务部门，同时借助计算机网络运用ERP系统、财务管理信息系统、预算执行情况跟踪系统，实施预算适时监控并发出预警提示，提醒有关人员及时发现问题、解决问题，增强预算控制的时效性和准确性。确保预算目标完成。
(四)预算的差异分析与偏差诊治
预算管理的真正目的不仅在于把预算变成现实，而且也在于发现预算指标与实际的差异。从定性和定量两方面分析差异形成的原因。定量方面主要分析收支的进度与结构，得出偏离预算差异大小，可通过会计核算系统加以解决；定性方面主要分析导致偏离预算的主观原因和客观原因，通过分析得出客观、公正的结论。因此，高校应加强预算执行的监控，根据具体情况按季度或每半年进行预算差异分析。在预算差异分析会议上，部门要对自己的预算执行情况进行汇报，写出预算差异分析报告，说明预算执行的实际效果以及存在的问题，从而采取有效的措施，进一步挖掘内部潜力，扩大成绩，纠正错误，确保目标的完成。
四、高校全面预算实施的绩效评价与激励机制
预算的绩效评价与激励机制是预算管理的重要环节。预算绩效考核是单位内部各责任中心和个人预算执行情况的考核与评价。以预算目标为考评标准，以预算完成状况的考察为考评核心，通过财务指标、非财务指标的横向、纵向的对比。以定性分析与定量评判为手段，对各责任部门预算执行情况进行考评。通过考评可以掌握预算执行的效果和存在的问题，查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供依据；通过评价，也可以确定各部门责任人、责任目标及责任标准的实现程度和对学校整体预算目标的贡献差异，进而为奖惩兑现提供依据。同时建立学校各部门预算执行评比奖励机制，并将考核结果与各预算主体及全体成员的经济利益挂钩，对完成经济指标好的单位及个人，给予物质及精神奖励，从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为，激励人们努力工作，提高工作效率，完成单位预算指标；对没有完成经济指标的单位及个人，分析原因，进行惩罚；对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。通过预算考评与奖惩，达到鼓励先进、惩治落后的目的。