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中图分类号：F284 文獻标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）29-501-01
作为建筑施工企业，如何练好内功，加强内部管理，提高经济效益，是摆在我们面前的头等大事。而施工企业经营最前沿，最基层，最基本的管理单元是项目部。当前，很多项目管理人员的素质普遍较低，高水平的项目管理人才相当奇缺，因此，培养复合的高素质的项目管理人才，打造优秀的项目团队已刻不容缓。要管理好一个项目，必须组建一个团结、精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。结合这些年来从事项目施工的体会，对项目团队建设主要应抓好以下几个方面：
一、选准项目经理，建好项目班子的龙头。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。一要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。二要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。三要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。
二、要做好项目部的人员配备。必须按照“精干管理层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，要配备适当的人数，项目部各职能人员既要健全也不能臃肿，尤其不能为减少开支而对专业技术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致相关人员因工作忙乱而造成失误，致使工作质量下降，从而造成对施工项目的管理出现漏洞。因此，要坚持按项目目标，项目大小设岗，力求使组织机构精干合理，只有这样才能使项目部的整体管理效率提高。
三、配备具有较高业务素质的人员。建筑施工企业项目管理，专业性强，技术含量高，对各项目管理人员业务素质要求较高。业务素质高是干好工作，解决好问题的前提。对于配备的项目管理人员，不仅要求其有较高的施工、技术、质量、安全等专业技术管理素质，同时还要让他们不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高其综合业务素质。业务水平高的人，你无需多言，他知道如何去管，出现差错的几率就小，能达到事半功倍的效果。
四、要选拔德行好，有责任心的人。用人要按照德才兼备的原则公开选拔，“不拘一格，唯才是举，量德而用”，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。施工现场管理属于动态管理，施工周期长，物料使用频繁，容易出现漏洞。施工中，如果管理人员责任心不强，不按岗位职责的要求办事，就会造成管理松散，不仅影响工程质量，造成安全隐患，还会导致经济效益的流失。所以，要尽可能选拔使用品德好、责任心强的人，就是个人能力差一些，也比那些投机钻营的人效果好。
五、项目团队人员要有互补性。项目部的每个岗位工作性质和工作任务各有区别，如果合理配备项目人员，建立良好的团队精神，各项工作就容易开展。所以要坚持精干高效，结构合理、一岗多责、一专多能的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同要求，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，使其易于沟通，配合默契，工作信任度高，积极性更高，更易于保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
在实际工作中，要真正配好、管好、用好项目人员，打造一支团结、精干、务实、高效的项目管理团队，还应做好以下几点：
一、要学会自己培养人。自己培养的人往往可靠，虽周期长了点，但有感情，相互了解。对新招聘来的实习人员，要注重对其进行业务培训，在施工中敢于让新同志挑重担，在实践中培养人、锻炼人。当前，项目班子中很多都是毕业不久的大专、本科毕业生，他们年轻、富有朝气、精力充沛、思想敏捷，而且可塑性极好。要把这些年轻知识分子推向工作的第一线，勇于给他们压担子，充分挖掘他们内在的潜力与特长，引导他们克服自身的弱点，而对于项目那些经验丰富的老同志，应安排他们到技术性强、施工难度大的工程部位上把关，以老带新既促进了年轻人的尽快发展成熟，又发挥了老同志的优势。
二、要学会从社会上选拔人才。直接招聘有工作经验的人员或有针对性地从社会上挖掘专业人才，是人才利用的一个捷径。这类人员社会经验、工作经验丰富，专业知识积累较多。但这类人员一般了解较少，使用起来心中没数。对这些人员，事先一定要进行认真全面的考核了解，全面掌握其专业素质，工作能力，工作业绩，道德品质等。要看准了再谈，不能轻易看走眼，不能盲目吸纳人员。否则，等这些人员已经接手了某项工作才发现不称职时，会给工作带来很大被动。
三、要学会激励人。作为项目经理要充分做到让团队精神和集体的合力在工作中得到充分体现，使每位成员在工作和学习中都取得长足的进步。要定期召开项目团队会议，讲评工作，弘扬积极向上精神，不断的鼓舞人心，保持项目团队发展的势头。每个人的工作都希望得到上级的肯定和赞赏，作为项目经理要经常关注大家的工作和表现，要定期不定期与项目人员沟通，对一个阶段的工作给以及时评价，肯定成绩，指出存在的不足，并加以鼓励。鼓励会给人希望，给人工作动力，会使人员获得成就感。给大家创造宽松工作的环境，易于使人安心工作，能够让大家的工作激情得到充分发挥，能够带来工作的突破和创新。
四、要学会留住人。首先要实施有效的管理和激励机制，使收益与奉献挂钩，给予其合理的薪酬，用待遇留住人。其次要关心项目中的每名成员，及时了解每个人的思想动态，从政治上关心项目成员的进步，给其创造施展才华的机会，用机会留住人。同时要保证项目人员工作岗位的连续性，使其有稳定的收入，排除员工的后顾之忧，利用希望留住人。
作为建筑施工企业，如何练好内功，加强内部管理，提高经济效益，是摆在我们面前的头等大事。而施工企业经营最前沿，最基层，最基本的管理单元是项目部。当前，很多项目管理人员的素质普遍较低，高水平的项目管理人才相当奇缺，因此，培养复合的高素质的项目管理人才，打造优秀的项目团队已刻不容缓。要管理好一个项目，必须组建一个团结、精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。结合这些年来从事项目施工的体会，对项目团队建设主要应抓好以下几个方面：
一、选准项目经理，建好项目班子的龙头。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。一要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。二要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。三要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。
二、要做好项目部的人员配备。必须按照“精干管理层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，要配备适当的人数，项目部各职能人员既要健全也不能臃肿，尤其不能为减少开支而对专业技术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致相关人员因工作忙乱而造成失误，致使工作质量下降，从而造成对施工项目的管理出现漏洞。因此，要坚持按项目目标，项目大小设岗，力求使组织机构精干合理，只有这样才能使项目部的整体管理效率提高。
三、配备具有较高业务素质的人员。建筑施工企业项目管理，专业性强，技术含量高，对各项目管理人员业务素质要求较高。业务素质高是干好工作，解决好问题的前提。对于配备的项目管理人员，不仅要求其有较高的施工、技术、质量、安全等专业技术管理素质，同时还要让他们不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高其综合业务素质。业务水平高的人，你无需多言，他知道如何去管，出现差错的几率就小，能达到事半功倍的效果。
四、要选拔德行好，有责任心的人。用人要按照德才兼备的原则公开选拔，“不拘一格，唯才是举，量德而用”，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。施工现场管理属于动态管理，施工周期长，物料使用频繁，容易出现漏洞。施工中，如果管理人员责任心不强，不按岗位职责的要求办事，就会造成管理松散，不仅影响工程质量，造成安全隐患，还会导致经济效益的流失。所以，要尽可能选拔使用品德好、责任心强的人，就是个人能力差一些，也比那些投机钻营的人效果好。
五、项目团队人员要有互补性。项目部的每个岗位工作性质和工作任务各有区别，如果合理配备项目人员，建立良好的团队精神，各项工作就容易开展。所以要坚持精干高效，结构合理、一岗多责、一专多能的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同要求，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，使其易于沟通，配合默契，工作信任度高，积极性更高，更易于保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
在实际工作中，要真正配好、管好、用好项目人员，打造一支团结、精干、务实、高效的项目管理团队，还应做好以下几点：
一、要学会自己培养人。自己培养的人往往可靠，虽周期长了点，但有感情，相互了解。对新招聘来的实习人员，要注重对其进行业务培训，在施工中敢于让新同志挑重担，在实践中培养人、锻炼人。当前，项目班子中很多都是毕业不久的大专、本科毕业生，他们年轻、富有朝气、精力充沛、思想敏捷，而且可塑性极好。要把这些年轻知识分子推向工作的第一线，勇于给他们压担子，充分挖掘他们内在的潜力与特长，引导他们克服自身的弱点，而对于项目那些经验丰富的老同志，应安排他们到技术性强、施工难度大的工程部位上把关，以老带新既促进了年轻人的尽快发展成熟，又发挥了老同志的优势。
二、要学会从社会上选拔人才。直接招聘有工作经验的人员或有针对性地从社会上挖掘专业人才，是人才利用的一个捷径。这类人员社会经验、工作经验丰富，专业知识积累较多。但这类人员一般了解较少，使用起来心中没数。对这些人员，事先一定要进行认真全面的考核了解，全面掌握其专业素质，工作能力，工作业绩，道德品质等。要看准了再谈，不能轻易看走眼，不能盲目吸纳人员。否则，等这些人员已经接手了某项工作才发现不称职时，会给工作带来很大被动。
三、要学会激励人。作为项目经理要充分做到让团队精神和集体的合力在工作中得到充分体现，使每位成员在工作和学习中都取得长足的进步。要定期召开项目团队会议，讲评工作，弘扬积极向上精神，不断的鼓舞人心，保持项目团队发展的势头。每个人的工作都希望得到上级的肯定和赞赏，作为项目经理要经常关注大家的工作和表现，要定期不定期与项目人员沟通，对一个阶段的工作给以及时评价，肯定成绩，指出存在的不足，并加以鼓励。鼓励会给人希望，给人工作动力，会使人员获得成就感。给大家创造宽松工作的环境，易于使人安心工作，能够让大家的工作激情得到充分发挥，能够带来工作的突破和创新。
四、要学会留住人。首先要实施有效的管理和激励机制，使收益与奉献挂钩，给予其合理的薪酬，用待遇留住人。其次要关心项目中的每名成员，及时了解每个人的思想动态，从政治上关心项目成员的进步，给其创造施展才华的机会，用机会留住人。同时要保证项目人员工作岗位的连续性，使其有稳定的收入，排除员工的后顾之忧，利用希望留住人。