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企业文化测评已经成为当前国内企业文化建设的热点。然而，为什么要提倡企业文化测评？怎么开展企业文化测评？这些问题正困扰企业文化工作者。为此，本刊记者（以下简称记者）独家专访了中国企业文化测评方法先行者刘孝全先生。
中国企业文化测评兴起的必然性
与企业管理发展相适应，中国企业文化正迎来一个精细化管理的新时代。
——刘孝全[记者]
您是国内较早倡导并践行企业文化测评的专家，为什么会提出企业文化测评这个话题？能分析一下当时的背景吗？
[刘孝全]
谈企业文化测评，离不开企业文化，谈企业文化的话，离不开企业这个话题，谈企业的话，离不开经济和生产力这些更广阔的话题。简单的一句话，就是：企业文化测评是中国企业管理发展历史进程中的必然选择。企业发展导致了企业文化，企业文化必然迈向精细化管理，精细化管理势必伴随企业文化测评。
[记者]
如何理解您说的“企业文化测评是企业管理发展的必然选择”这句话？
[刘孝全]
既然说是必然，就轮不到我们喜不喜欢了。
有些人说不喜欢测评，因为不喜欢数字，一看到数字就头疼。但是，企业文化测评，对于企业文化工作者来说，不是看《画皮》，不敢看不想看，闭上眼睛靠猜测。对于现在或今后的企业管理发展，企业文化测评是迟早要登的“自古华山一条路”。
为什么这么说呢？先从中国企业发展这个根源说起。中国真正称为企业的历史不过自改革开放以来的近30年，这30年从管理发展的角度而言，可以分成“粗放式”和“精细化”两个阶段，也可以叫做“从无到有”和“从有到精”这两个阶段，其间2000年应该算是个分水岭。在这个阶段，中国的企业文化从简单的产品包装、设计起步，逐渐发展成CIS系统，尤其是在国务院国资委、中共中央宣传部等推动下，在全国迅速形成了一个“热潮”，企业文化建设很快成为很多单位党建和政工工作的“新抓手”。这期间，企业文化建设的主要工作是集中力量设计理念体系、形象标识、行为规范，一般代表成果就是《企业文化手册》。
但是，就在多数人如火如荼地开展企业文化建设时，其实企业文化已经开始发生新变化。而这个新变化主要来源企业发展。
进入21世纪，尤其是中国加入WTO后，竞争加剧直接迫使中国的企业经营和管理都必须“更精、更细、更强”。企业增长模式从“粗放式”开始向“集约化”转移，ISO9000、精细化生产方法、“细节决定成败”理念开始广泛推行，企业管理的“精细化”时代开始到来。这样，原先满足于“从无到有”的企业文化建设就显得十分不对称，尤其是那些已经开始逐步习惯精细化思维的决策层，经常会对企业文化提出很多“精细化”的要求。
譬如：2002年，联想副总裁刘军曾经提问：我们员工的士气下降了多少？大家当时都哑口无言。2003年，北京一家电力企业的书记就问我们：有没有办法准确地知道企业里的分歧究竟严重到什么程度了？等等，以至于现在还有央企的总经理在问：天下的价值观都差不多，问题是什么样的价值观对我来说更准确、更有针对性？去年，联通的一个总经理就很想知道，他们的凝聚力究竟比移动的差多少？
这些问题，如果不能通过科学方法来衡量的话，是没法回答的，因而企业文化就将永远停留在“模糊”、“粗放”的阶段，根本不能适应企业精细化管理发展趋势的需要。也正是因为2002年被刘军追问逼得走投无路，我才深有感触地预见了企业文化测评这个必然趋势。
2004年首届中国企业文化量化管理培训班举办后，这一特点更加明显了。前不久，在与山东省国资委联合举办的“山东百家企业文化测评公益活动”上，我就说：3年前，如果你说你在搞企业文化，大家都还觉得挺新鲜，但是，今天如果你仍然还在埋头搞企业文化建设，停留在这个阶段，你就已经很落伍了。
总结起来，还是那句话，随着企业管理的精细化，企业文化管理的精细化管理也将成为必然趋势，这是一个客观的趋势，不是谁想要不想要的问题。
中国企业文化测评误区
把调查与测评混为一谈，这是企业文化测评最常见的误区
——刘孝全[记者]
直到今天仍然有很多人认为企业文化不能被量化，而且在理论上也一直存在争论。你如何看待这个问题？
[刘孝全]
你说的这个问题，是个事实，而且还是很严重的事实。
应该说，2004年3月首次公开讲授企业文化测评课程以来，就一直被很多人质疑，包括很多著名的专家。有专家还说：“能测评的就不叫文化。”
认为企业文化不能被量化，这是个认识上的误区，我把这误区叫做“企业文化测评的否定化”。
文化究竟能不能量化？其实，我说两点你就会明白的。第一，举个眼前的例子，文字可不可以量化？图片可不可以量化？声音可不可以量化？如果这些都无法量化的话，那计算机、手机、数码相机这些东西都不能实现。第二，一般人都知道事物有质量互变的普遍规律，明白了这个，就会明白文化的量变与质变的关系，也就会明白文化的定性与定量的转化。其实，这就是计算机之所以能够把文字、图片等转化为数字的关键奥妙。说到底实际上就是用了二分法，也就是二进制。
我认为，对于那些认为企业文化不能被量化的人来说，如果能再领悟出质量互变的基本原理，就会走出这个误区。至于理论界所争论的“企业文化测评”的问题，主要是探讨的企业文化测评的方式、方法的可靠性，与通常所讲的“企业文化不能量化”并不是一个意思。
[记者]
对企业文化测评认识的误区，除了这个之外，你觉得还容易有哪些别的误区？
[刘孝全]
除了刚才讲的外，还有一种常见的误区，就是把企业文化调查与企业文化测评混为一谈。
[记者]
企业文化测评与企业文化调查有什么区别吗？
[刘孝全]
有，他们之间的区别，如同原油与汽油的区别一样。具体可以从四个方面来辨识。一是外在的区别，拿到一份问卷，你看看里面的调查题目是否可以加加减减，如果可以的话，这个显然就是一份企业文化调查问卷，真正的企业文化测评量表里的题目是不能随意加减的。为什么会这样呢？这就涉及到第二个关键的区别，题目背后有没有思路？企业文化调查的题目之间是没有什么逻辑关系和结构的，但是企业文化测评的题目背后是有逻辑结构的，有理论基础。第三个区别在数据统计分析过程能看到，企业文化测评的数据之间的关系是互通的，但是调查的数据之间都是相对孤立的。最后一个就是结果上，通过企业文化测评，最终可以直接找到决策方向、找出所需要的答案，但是普通调查的结果只是一些参考信息。
从目前实际情况来看，大多数企业搞的“企业文化测评”实质上还是“企业文化调查”而已，与20年前、30年前搞的“调查”没什么大的区别。
中国企业文化测评难点
测什么是企业文化测评的关键难题。对于多数企业来说，这个难题一直还没有破解。
——刘孝全
[记者]
这么来看，企业文化测评并不是简单的技术，您认为这中间的难点究竟是什么？
[刘孝全]
企业文化测评的难点很多，主要集中在两大方面，一是测评什么，二是如何测评。很多人认为，第二个问题是难题。其实，对于目前大多数企业来说，第一个问题才是真正的难点。
企业文化究竟测什么？从表面上看，这个问题很简单，企业文化是什么就测什么。企业文化是什么？企业文化是核心层、制度层、行为层、物质层这“四个层次”，可是这四个层次怎么测？物质层怎么测？行为层怎么测？核心层、制度层又怎么测？尤其是这物质层，没法测，这是其一。其二，目前所开展的企业文化测评，例如：测员工满意度等，这些所测的内容跟这四个层次又没什么直接关系。这表明，说的和干的之间不一致，很难自圆其说。
因此，表面上看测什么是个很简单的话题，实际上这是最困惑的难点，很多人回答不了。听人家讲企业文化测评，自己也讲，人云亦云，但是其实一直也不知道企业文化要测什么？也正是因为这个问题的糊涂，导致有些人会犯常识性错误，譬如：提出“企业文化建设测评”概念。
测评是什么？是决策的前提。决策属于什么，属于管理流程中的P环节，也就是计划。建设是什么？大的范围属于管理流程中的D环节，也就是实施。“企业文化建设测评”，把两个先后顺序的工作颠倒过来，并在一起，逻辑上就不通，怎么操作？除此之外，你可以从语义、范畴等角度去分析，都会发现这实在是个常识性的错误。
第二，怎么测也是一个难点。企业文化测评，主要测的是人，可是人这个对象最大的问题是不确定性，当他知道你要测评他的时候，他就开始琢磨，他一琢磨，就不是他真实的情况了，最终你测的实际是个“假”的，这个叫做“误差”，“误差”太大，测评就变成了“科学的虚假”，危害很大。如何消除企业文化测评的“误差”，很是困难。再有，就是测评方法也是个很棘手的问题，一般来说，企业不是专门生产测评工具的地方，自己搞不了这些测评技术。所以，一般都会引进一些企业文化测评的技术，现在市面上出现一些国外比较好的测评工具，可以直接引进使用。如果引进其中的一套，比如说测评价值观的C.A.T.、OCP，比如，测评敬业度的Q12,测评文化特质的OCQ，应该是没有问题的。但是，如果企业要同时引进两套以上，就会有很大问题，问题在什么地方？这些不同的企业文化测评工具之间不能相互交流，因为他们使用的“语言”——理论基础不一样，如同让两个国家的人同台演小品一样。但是，这个问题，多数企业事前并不了解，常常只有在引进之后才发现问题很严重。
此外，如何建立企业文化测评指标体系也很困难，不仅受企业文化测评方法的影响，而且也跟数据积累的量有关系。企业文化测评数据库不足是多数企业文化测评工具站不住脚的重要原因之一。
中国企业文化测评注意事项
抓准测评点，引进成熟的测评系统，精细设计测评流程，培养一支企业文化测评专业人才，这是当前中央企业做好企业文化测评工作的四个基础。
——刘孝全
[记者]
据我所知，您曾参加过对一些企业的企业文化测评，也为多家央企提供过测评指导，针对以上所说的这些难题，您对央企企业文化测评有哪些具体建议？
[刘孝全]
央企一般都是超大规模的企业，下属集团公司较多，与一般企业不同，在企业文化测评方面要更为慎重，预则立不预则废，宁缺毋滥，这是需要把握的两个基本原则。一般而言，需要关注四个方面的问题：
一是抓住恰当的企业文化测评内容。央企的企业文化应该测评什么？这需要在测评之前仔细筹划好，一方面要在理论上理清关系，所谓“名正言顺”；另一方面要结合企业的实际情况，尤其是行业特征、企业规模来安排。一般来说，企业越大，需要测评的内容要更丰富些，例如：企业精神、企业情感、企业习惯、企业意识、企业理念、企业需求、企业能力等这些内容都是企业文化中关键的内容，尽可能地纳入测评范围。但是，如果受条件局限，企业文化测评不能少于两项内容：一要测企业的思想；二是要测企业的情感。
更进一步需要提醒的是，有什么样的测评内容就要建什么样的测评指标，例如，测了企业思想，就要建企业思想测评指标体系，否则，测评也就成为空话。
二是选择科学的企业文化测评方法。尽管央企人才济济，但是一般还是不鼓励央企独立开发企业文化测评工具。引进工具或联合专业机构共同开发，是值得考虑的两条路径。
在引进工具的过程中，需要注意的包括：一要对工具的作用及适用的范围有深入的把握，这样才能避免“无用功”。例如：前面我们提到的OCP、C.A.T.都是不错的价值观测评工具，OACI是很好的理念导向分析工具，而Q12对于测评情感也有不错的效果，SS在测评企业人际关系方面也比较准确。二要对工具本身的技术有一定的了解，对测评工具的理论基础、来源、历史、数据库积累等情况，要有认识和分析，以避免引进了貌似测评实则不然的“测评工具”。三要避免无效引进。如果希望能同时测评多个方面内容，则需要选择CMS这样比较系统的复合测评工具，直接、简单同时引进多家单项工具实则无效，最后若这些工具之间相互打架，结果是不堪设想的。
三是精细设计企业文化测评流程。稍有不慎，企业文化测评就会存在很大“偏差”，这个“偏差”不能控制好的话，测评最终也是无效的。为什么要特别提醒这一点，因为这个问题非常容易被忽视，其结果也是致命的。2006年后，有些单位因为不懂内在道理，忽视了这个问题，开展了不少企业文化测评工作，但是效果却很糟糕，这方面西部某重型汽车公司就有深刻教训。
这方面，建议企业首先要正确地选择参加测评的人数。人数太多，工作量太大，不太现实；人数太少，数据误差大，测评会不准确。超过1万人以上的企业，建议整体抽样比例保持在10%左右，其中比较关键的是中高层干部要有足够的量；对于基层员工、优秀员工、“问题”员工、普通员工都要有所分布。其次，建议央企尽量选择现场脱产测评这种方式。这方面，央企也容易忽视，因为现场脱产测评这种方式很麻烦，而“非现场”测评方式很简便，但是，前者的误差小，而后者的误差是无法估计的。当然，必要的时候，通过网络、邮件等方式，也可以作为测评的重要补充。
四是培养专业企业文化测评人才。有没有专业的企业文化测评人才是反映一个企业企业文化工作水平的重要指标。对于一些中小企业而言，可以通过咨询项目和聘请顾问来弥补专业测评人才的不足。但是对于大型央企而言，由于规模庞大，咨询项目和聘请顾问都不能有效地解决内部企业文化测评的质量问题，因此，不能忽视企业内部专业企业文化测评人才的培养。为什么很多央企目前企业文化测评工作难以得到开展，主要原因是内部专业人才的缺失。
企业文化测评的独特价值
让数字说话，这是企业文化测评结果的独特价值，但是很多企业的企业文化测评结果常常被搁置起来，毫无用处，这是十分可惜的。
——刘孝全
[记者]
其实，一直以来就有企业反映，有些开展了企业文化测评之后，出了份测评报告，一般人也看不懂，之后就被搁置了，也没发现有什么用。这是为什么呢？
[刘孝全]
一份好的体检报告，如果不能被利用的话，那么那些昂贵的体检费就白交了。
现在的问题，也恰恰在这里。有些企业花了不少投入，轰轰烈烈地开展了企业文化测评，但是，最终结果除了出一份报告外，什么也没看出来，这样的测评不仅没用，而且有害。这种情况，实质原因是对企业文化测评的理解不足有关。
一般来说，企业文化测评结论的说服力是很强的，尤其是在以下几个方面：
一是用数字证明事实。对于企业文化工作者而言，改变企业领导的思想是件不可想象的事情，但是好的企业文化测评结论却能达到这样的效果。2003年，北京一家有50多年历史的大型国有企业，在总结企业发展经验与教训时总经理一直认为是公司执行力出了问题，但是测评结果却显示出是总经理本人的治企理念与公司全体人员的认同深度相反，这个结果让大家大吃一惊，而总经理也难以接受。经过3个月仔细分析测评数据和图形后，最终发现这的确是事实，认可了这个结论。此后，总经理也逐渐改变了自己的治企理念，企业里一系列问题也得到有效化解。
通过企业文化测评后的数字和图表，揭示出事实的真相，既清晰又客观，能对企业管理者产生意想不到的效果，这就是其他工作不能取代的企业文化测评的独到价值。
二是用数字说明问题。不同人眼里，企业文化有不同的问题，企业总结中也会列出很多文化问题。但是，哪些是真问题，哪些是假问题，却总是各说各的道理，相互之间难以达成共识。通过企业文化测评数字的大小、图表的排序，能清晰地说明问题的来源和严重性的不同程度，从而能进一步帮助企业筛选出真正的关键问题。2004年，山东某电力企业通过企业文化测评的数字，最终在自己多年总结的八个企业文化问题中锁定了最关键的问题。
三是数字表示业绩。企业文化是无形的，不能像市场业绩一样，能够清晰表示业绩。所以，对于企业文化工作而言，如何表达自己的成绩是件很棘手的事情。企业文化测评的数字和图表可以很清晰地帮助企业表示出自己的企业文化成绩。例如：2006年，宁波方太集团，通过连续多年的企业文化测评，发现了企业凝聚力中的思想分歧度指标不断下降的趋势；中国移动宁波分公司通过连续的测评，以测评的数据证明了企业文化中的员工敬业度不断上升的趋势。这对于企业领导把握企业发展速度与趋势提供了极大帮助。
除此之外，企业还可以通过测评的数字来揭示企业的矛盾，尤其是主要矛盾的冲突，对于帮助企业确定工作中心具有促进意义。
总结起来看，企业文化测评是企业开展企业文化精细化管理的关键工作，它的兴起与完善有助于推进企业文化建设，促进企业持续稳定健康发展。但是，目前企业文化测评还存在很多技术性难题，企业尤其是央企在开展这项工作时，一定要高度重视，认真施行，高水平推进。
(刘孝全先生系中国企业文化测评中心主任、共青团中央中国青年实业促进会副会长、北京长青基业管理咨询公司首席专家、国家劳动部企业文化师认证项目标准、教材、培训、题库专委会专家，曾应邀为国务院国资委讲授企业文化评价课程，并为中核集团等近10家中央企业提供企业文化测评指导、顾问、咨询服务，2007年被评为中国十大企业文化名家。)
(责任编辑：仲秋)
中国企业文化测评兴起的必然性
与企业管理发展相适应，中国企业文化正迎来一个精细化管理的新时代。
——刘孝全[记者]
您是国内较早倡导并践行企业文化测评的专家，为什么会提出企业文化测评这个话题？能分析一下当时的背景吗？
[刘孝全]
谈企业文化测评，离不开企业文化，谈企业文化的话，离不开企业这个话题，谈企业的话，离不开经济和生产力这些更广阔的话题。简单的一句话，就是：企业文化测评是中国企业管理发展历史进程中的必然选择。企业发展导致了企业文化，企业文化必然迈向精细化管理，精细化管理势必伴随企业文化测评。
[记者]
如何理解您说的“企业文化测评是企业管理发展的必然选择”这句话？
[刘孝全]
既然说是必然，就轮不到我们喜不喜欢了。
有些人说不喜欢测评，因为不喜欢数字，一看到数字就头疼。但是，企业文化测评，对于企业文化工作者来说，不是看《画皮》，不敢看不想看，闭上眼睛靠猜测。对于现在或今后的企业管理发展，企业文化测评是迟早要登的“自古华山一条路”。
为什么这么说呢？先从中国企业发展这个根源说起。中国真正称为企业的历史不过自改革开放以来的近30年，这30年从管理发展的角度而言，可以分成“粗放式”和“精细化”两个阶段，也可以叫做“从无到有”和“从有到精”这两个阶段，其间2000年应该算是个分水岭。在这个阶段，中国的企业文化从简单的产品包装、设计起步，逐渐发展成CIS系统，尤其是在国务院国资委、中共中央宣传部等推动下，在全国迅速形成了一个“热潮”，企业文化建设很快成为很多单位党建和政工工作的“新抓手”。这期间，企业文化建设的主要工作是集中力量设计理念体系、形象标识、行为规范，一般代表成果就是《企业文化手册》。
但是，就在多数人如火如荼地开展企业文化建设时，其实企业文化已经开始发生新变化。而这个新变化主要来源企业发展。
进入21世纪，尤其是中国加入WTO后，竞争加剧直接迫使中国的企业经营和管理都必须“更精、更细、更强”。企业增长模式从“粗放式”开始向“集约化”转移，ISO9000、精细化生产方法、“细节决定成败”理念开始广泛推行，企业管理的“精细化”时代开始到来。这样，原先满足于“从无到有”的企业文化建设就显得十分不对称，尤其是那些已经开始逐步习惯精细化思维的决策层，经常会对企业文化提出很多“精细化”的要求。
譬如：2002年，联想副总裁刘军曾经提问：我们员工的士气下降了多少？大家当时都哑口无言。2003年，北京一家电力企业的书记就问我们：有没有办法准确地知道企业里的分歧究竟严重到什么程度了？等等，以至于现在还有央企的总经理在问：天下的价值观都差不多，问题是什么样的价值观对我来说更准确、更有针对性？去年，联通的一个总经理就很想知道，他们的凝聚力究竟比移动的差多少？
这些问题，如果不能通过科学方法来衡量的话，是没法回答的，因而企业文化就将永远停留在“模糊”、“粗放”的阶段，根本不能适应企业精细化管理发展趋势的需要。也正是因为2002年被刘军追问逼得走投无路，我才深有感触地预见了企业文化测评这个必然趋势。
2004年首届中国企业文化量化管理培训班举办后，这一特点更加明显了。前不久，在与山东省国资委联合举办的“山东百家企业文化测评公益活动”上，我就说：3年前，如果你说你在搞企业文化，大家都还觉得挺新鲜，但是，今天如果你仍然还在埋头搞企业文化建设，停留在这个阶段，你就已经很落伍了。
总结起来，还是那句话，随着企业管理的精细化，企业文化管理的精细化管理也将成为必然趋势，这是一个客观的趋势，不是谁想要不想要的问题。
中国企业文化测评误区
把调查与测评混为一谈，这是企业文化测评最常见的误区
——刘孝全[记者]
直到今天仍然有很多人认为企业文化不能被量化，而且在理论上也一直存在争论。你如何看待这个问题？
[刘孝全]
你说的这个问题，是个事实，而且还是很严重的事实。
应该说，2004年3月首次公开讲授企业文化测评课程以来，就一直被很多人质疑，包括很多著名的专家。有专家还说：“能测评的就不叫文化。”
认为企业文化不能被量化，这是个认识上的误区，我把这误区叫做“企业文化测评的否定化”。
文化究竟能不能量化？其实，我说两点你就会明白的。第一，举个眼前的例子，文字可不可以量化？图片可不可以量化？声音可不可以量化？如果这些都无法量化的话，那计算机、手机、数码相机这些东西都不能实现。第二，一般人都知道事物有质量互变的普遍规律，明白了这个，就会明白文化的量变与质变的关系，也就会明白文化的定性与定量的转化。其实，这就是计算机之所以能够把文字、图片等转化为数字的关键奥妙。说到底实际上就是用了二分法，也就是二进制。
我认为，对于那些认为企业文化不能被量化的人来说，如果能再领悟出质量互变的基本原理，就会走出这个误区。至于理论界所争论的“企业文化测评”的问题，主要是探讨的企业文化测评的方式、方法的可靠性，与通常所讲的“企业文化不能量化”并不是一个意思。
[记者]
对企业文化测评认识的误区，除了这个之外，你觉得还容易有哪些别的误区？
[刘孝全]
除了刚才讲的外，还有一种常见的误区，就是把企业文化调查与企业文化测评混为一谈。
[记者]
企业文化测评与企业文化调查有什么区别吗？
[刘孝全]
有，他们之间的区别，如同原油与汽油的区别一样。具体可以从四个方面来辨识。一是外在的区别，拿到一份问卷，你看看里面的调查题目是否可以加加减减，如果可以的话，这个显然就是一份企业文化调查问卷，真正的企业文化测评量表里的题目是不能随意加减的。为什么会这样呢？这就涉及到第二个关键的区别，题目背后有没有思路？企业文化调查的题目之间是没有什么逻辑关系和结构的，但是企业文化测评的题目背后是有逻辑结构的，有理论基础。第三个区别在数据统计分析过程能看到，企业文化测评的数据之间的关系是互通的，但是调查的数据之间都是相对孤立的。最后一个就是结果上，通过企业文化测评，最终可以直接找到决策方向、找出所需要的答案，但是普通调查的结果只是一些参考信息。
从目前实际情况来看，大多数企业搞的“企业文化测评”实质上还是“企业文化调查”而已，与20年前、30年前搞的“调查”没什么大的区别。
中国企业文化测评难点
测什么是企业文化测评的关键难题。对于多数企业来说，这个难题一直还没有破解。
——刘孝全
[记者]
这么来看，企业文化测评并不是简单的技术，您认为这中间的难点究竟是什么？
[刘孝全]
企业文化测评的难点很多，主要集中在两大方面，一是测评什么，二是如何测评。很多人认为，第二个问题是难题。其实，对于目前大多数企业来说，第一个问题才是真正的难点。
企业文化究竟测什么？从表面上看，这个问题很简单，企业文化是什么就测什么。企业文化是什么？企业文化是核心层、制度层、行为层、物质层这“四个层次”，可是这四个层次怎么测？物质层怎么测？行为层怎么测？核心层、制度层又怎么测？尤其是这物质层，没法测，这是其一。其二，目前所开展的企业文化测评，例如：测员工满意度等，这些所测的内容跟这四个层次又没什么直接关系。这表明，说的和干的之间不一致，很难自圆其说。
因此，表面上看测什么是个很简单的话题，实际上这是最困惑的难点，很多人回答不了。听人家讲企业文化测评，自己也讲，人云亦云，但是其实一直也不知道企业文化要测什么？也正是因为这个问题的糊涂，导致有些人会犯常识性错误，譬如：提出“企业文化建设测评”概念。
测评是什么？是决策的前提。决策属于什么，属于管理流程中的P环节，也就是计划。建设是什么？大的范围属于管理流程中的D环节，也就是实施。“企业文化建设测评”，把两个先后顺序的工作颠倒过来，并在一起，逻辑上就不通，怎么操作？除此之外，你可以从语义、范畴等角度去分析，都会发现这实在是个常识性的错误。
第二，怎么测也是一个难点。企业文化测评，主要测的是人，可是人这个对象最大的问题是不确定性，当他知道你要测评他的时候，他就开始琢磨，他一琢磨，就不是他真实的情况了，最终你测的实际是个“假”的，这个叫做“误差”，“误差”太大，测评就变成了“科学的虚假”，危害很大。如何消除企业文化测评的“误差”，很是困难。再有，就是测评方法也是个很棘手的问题，一般来说，企业不是专门生产测评工具的地方，自己搞不了这些测评技术。所以，一般都会引进一些企业文化测评的技术，现在市面上出现一些国外比较好的测评工具，可以直接引进使用。如果引进其中的一套，比如说测评价值观的C.A.T.、OCP，比如，测评敬业度的Q12,测评文化特质的OCQ，应该是没有问题的。但是，如果企业要同时引进两套以上，就会有很大问题，问题在什么地方？这些不同的企业文化测评工具之间不能相互交流，因为他们使用的“语言”——理论基础不一样，如同让两个国家的人同台演小品一样。但是，这个问题，多数企业事前并不了解，常常只有在引进之后才发现问题很严重。
此外，如何建立企业文化测评指标体系也很困难，不仅受企业文化测评方法的影响，而且也跟数据积累的量有关系。企业文化测评数据库不足是多数企业文化测评工具站不住脚的重要原因之一。
中国企业文化测评注意事项
抓准测评点，引进成熟的测评系统，精细设计测评流程，培养一支企业文化测评专业人才，这是当前中央企业做好企业文化测评工作的四个基础。
——刘孝全
[记者]
据我所知，您曾参加过对一些企业的企业文化测评，也为多家央企提供过测评指导，针对以上所说的这些难题，您对央企企业文化测评有哪些具体建议？
[刘孝全]
央企一般都是超大规模的企业，下属集团公司较多，与一般企业不同，在企业文化测评方面要更为慎重，预则立不预则废，宁缺毋滥，这是需要把握的两个基本原则。一般而言，需要关注四个方面的问题：
一是抓住恰当的企业文化测评内容。央企的企业文化应该测评什么？这需要在测评之前仔细筹划好，一方面要在理论上理清关系，所谓“名正言顺”；另一方面要结合企业的实际情况，尤其是行业特征、企业规模来安排。一般来说，企业越大，需要测评的内容要更丰富些，例如：企业精神、企业情感、企业习惯、企业意识、企业理念、企业需求、企业能力等这些内容都是企业文化中关键的内容，尽可能地纳入测评范围。但是，如果受条件局限，企业文化测评不能少于两项内容：一要测企业的思想；二是要测企业的情感。
更进一步需要提醒的是，有什么样的测评内容就要建什么样的测评指标，例如，测了企业思想，就要建企业思想测评指标体系，否则，测评也就成为空话。
二是选择科学的企业文化测评方法。尽管央企人才济济，但是一般还是不鼓励央企独立开发企业文化测评工具。引进工具或联合专业机构共同开发，是值得考虑的两条路径。
在引进工具的过程中，需要注意的包括：一要对工具的作用及适用的范围有深入的把握，这样才能避免“无用功”。例如：前面我们提到的OCP、C.A.T.都是不错的价值观测评工具，OACI是很好的理念导向分析工具，而Q12对于测评情感也有不错的效果，SS在测评企业人际关系方面也比较准确。二要对工具本身的技术有一定的了解，对测评工具的理论基础、来源、历史、数据库积累等情况，要有认识和分析，以避免引进了貌似测评实则不然的“测评工具”。三要避免无效引进。如果希望能同时测评多个方面内容，则需要选择CMS这样比较系统的复合测评工具，直接、简单同时引进多家单项工具实则无效，最后若这些工具之间相互打架，结果是不堪设想的。
三是精细设计企业文化测评流程。稍有不慎，企业文化测评就会存在很大“偏差”，这个“偏差”不能控制好的话，测评最终也是无效的。为什么要特别提醒这一点，因为这个问题非常容易被忽视，其结果也是致命的。2006年后，有些单位因为不懂内在道理，忽视了这个问题，开展了不少企业文化测评工作，但是效果却很糟糕，这方面西部某重型汽车公司就有深刻教训。
这方面，建议企业首先要正确地选择参加测评的人数。人数太多，工作量太大，不太现实；人数太少，数据误差大，测评会不准确。超过1万人以上的企业，建议整体抽样比例保持在10%左右，其中比较关键的是中高层干部要有足够的量；对于基层员工、优秀员工、“问题”员工、普通员工都要有所分布。其次，建议央企尽量选择现场脱产测评这种方式。这方面，央企也容易忽视，因为现场脱产测评这种方式很麻烦，而“非现场”测评方式很简便，但是，前者的误差小，而后者的误差是无法估计的。当然，必要的时候，通过网络、邮件等方式，也可以作为测评的重要补充。
四是培养专业企业文化测评人才。有没有专业的企业文化测评人才是反映一个企业企业文化工作水平的重要指标。对于一些中小企业而言，可以通过咨询项目和聘请顾问来弥补专业测评人才的不足。但是对于大型央企而言，由于规模庞大，咨询项目和聘请顾问都不能有效地解决内部企业文化测评的质量问题，因此，不能忽视企业内部专业企业文化测评人才的培养。为什么很多央企目前企业文化测评工作难以得到开展，主要原因是内部专业人才的缺失。
企业文化测评的独特价值
让数字说话，这是企业文化测评结果的独特价值，但是很多企业的企业文化测评结果常常被搁置起来，毫无用处，这是十分可惜的。
——刘孝全
[记者]
其实，一直以来就有企业反映，有些开展了企业文化测评之后，出了份测评报告，一般人也看不懂，之后就被搁置了，也没发现有什么用。这是为什么呢？
[刘孝全]
一份好的体检报告，如果不能被利用的话，那么那些昂贵的体检费就白交了。
现在的问题，也恰恰在这里。有些企业花了不少投入，轰轰烈烈地开展了企业文化测评，但是，最终结果除了出一份报告外，什么也没看出来，这样的测评不仅没用，而且有害。这种情况，实质原因是对企业文化测评的理解不足有关。
一般来说，企业文化测评结论的说服力是很强的，尤其是在以下几个方面：
一是用数字证明事实。对于企业文化工作者而言，改变企业领导的思想是件不可想象的事情，但是好的企业文化测评结论却能达到这样的效果。2003年，北京一家有50多年历史的大型国有企业，在总结企业发展经验与教训时总经理一直认为是公司执行力出了问题，但是测评结果却显示出是总经理本人的治企理念与公司全体人员的认同深度相反，这个结果让大家大吃一惊，而总经理也难以接受。经过3个月仔细分析测评数据和图形后，最终发现这的确是事实，认可了这个结论。此后，总经理也逐渐改变了自己的治企理念，企业里一系列问题也得到有效化解。
通过企业文化测评后的数字和图表，揭示出事实的真相，既清晰又客观，能对企业管理者产生意想不到的效果，这就是其他工作不能取代的企业文化测评的独到价值。
二是用数字说明问题。不同人眼里，企业文化有不同的问题，企业总结中也会列出很多文化问题。但是，哪些是真问题，哪些是假问题，却总是各说各的道理，相互之间难以达成共识。通过企业文化测评数字的大小、图表的排序，能清晰地说明问题的来源和严重性的不同程度，从而能进一步帮助企业筛选出真正的关键问题。2004年，山东某电力企业通过企业文化测评的数字，最终在自己多年总结的八个企业文化问题中锁定了最关键的问题。
三是数字表示业绩。企业文化是无形的，不能像市场业绩一样，能够清晰表示业绩。所以，对于企业文化工作而言，如何表达自己的成绩是件很棘手的事情。企业文化测评的数字和图表可以很清晰地帮助企业表示出自己的企业文化成绩。例如：2006年，宁波方太集团，通过连续多年的企业文化测评，发现了企业凝聚力中的思想分歧度指标不断下降的趋势；中国移动宁波分公司通过连续的测评，以测评的数据证明了企业文化中的员工敬业度不断上升的趋势。这对于企业领导把握企业发展速度与趋势提供了极大帮助。
除此之外，企业还可以通过测评的数字来揭示企业的矛盾，尤其是主要矛盾的冲突，对于帮助企业确定工作中心具有促进意义。
总结起来看，企业文化测评是企业开展企业文化精细化管理的关键工作，它的兴起与完善有助于推进企业文化建设，促进企业持续稳定健康发展。但是，目前企业文化测评还存在很多技术性难题，企业尤其是央企在开展这项工作时，一定要高度重视，认真施行，高水平推进。
(刘孝全先生系中国企业文化测评中心主任、共青团中央中国青年实业促进会副会长、北京长青基业管理咨询公司首席专家、国家劳动部企业文化师认证项目标准、教材、培训、题库专委会专家，曾应邀为国务院国资委讲授企业文化评价课程，并为中核集团等近10家中央企业提供企业文化测评指导、顾问、咨询服务，2007年被评为中国十大企业文化名家。)
(责任编辑：仲秋)