似乎很多企业都以公司“家文化”引以为豪。一个陌生的环境能给刚刚进入它的人以“家”的感觉，的确是件暖心的事儿。中国人向来对情感羁绊格外重视，也格外容易在彼此间产生共鸣。因此，发展企业“家文化”对于增强企业凝聚力，调动员工积极性来说十分有帮助。
　　但是，说到底，企业不是家，也不能等同于家。因为企业无论在组织形式，还是在管理方式上都与家有着本质的不同。家是以血缘和婚姻关系为核心的个体组织，而企业则是以利益和劳动关系为核心的社会组织。家中只有一个或两个家长，而且家长决定一切。而企业当中谁是家长？家长负有照顾和抚养家中无生存能力者的责任，而企业怎么会允许不能为其创造价值的人存在其中？
　　在如今高度发达的商业社会里，任何“家文化”想要在企业中生根发芽，除去创始人的胸怀要足够宽广以外，更关键的是利益能够公平分享，这也是所谓的“家文化”在企业落地的基础条件。利益划分清楚了，权责的执行自然会增加一些主动性和自发性。
　　然而，“家文化”并非是解决企业问题的万能钥匙。对于责任的追究和失职的惩罚可能就会因为彼此之间的“感情关系”而难以执行。所以建立起明确且严格的制度执行力，才能帮助个体与所属企业之间建立起清晰的边界概念。此外，一旦利益共享机制建立，以“家文化”为理念建立起来的激励机制很可能会让企业中的个体陷入“小富即安”或者“吃大锅饭”的状态当中。因为一种激励机制长时间执行便会进入常态化，而常态化给激励机制带来的一个弊端就是失去刺激和新鲜感。
　　所以，没有想清楚到底有没有那个气魄去分享利益，如何建立起公平合理的分享机制，权责的界限应该在哪里，以及如何规避“家文化”激励效益弱化这四个问题的话，建议企业还是不要轻易尝试“家文化”。否则也就会应了那句老话：“只见贼吃肉，不见贼挨打。”