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作为日本武田药品工业株式会社
（以下简称“日本武田”）历史上唯一一名外籍首席执行官，2014年克里斯多夫·韦伯的加入是带着明确使命的，“日本武田当时需要一名首席执行官，带领公司成为真正意义上的全球化公司。”
将这家有230多年历史，且已经全球布局其业务的日本制药巨头，在全球市场中打造出更强悍的竞争力，是日本武田近年来的战略重点之一。这决定了日本武田在全球寻找心仪的新任首席执行官时，要求颇高，“不止要知道以美国为代表的发达国家医药市场的运行规律，还需要了解新兴医药市场的诉求。”
而韦伯过往的职业经历符合日本武田对首席执行官所具备资质的预期。这位法国籍的高级职业经理人在加入日本武田之前，已经在葛兰素史克任职20年，离任前的职位是葛兰素史克全球疫苗业务总裁和葛兰素史克生物制品公司首席执行官。在这20年里，他辗转于欧洲、美国、新兴市场中担任要职，尤其是2008年被葛兰素史克调任至新加坡之后，成功使公司在亚太区13国的市场恢复业绩增长。
以改变驱动全球化
事实上，在韦伯的前任长谷川闲史对日本武田的战略规划中，全球化就是一个核心关键词，而当时落地此战略的方式是开展全球并购。
从2008年日本武田收购千禧制药开始，通过并购扩大其在国际医药市场中产品与区域覆盖的战略一直在进行。2011年日本武田收购奈科明以扩展其在欧洲和新兴市场的业务覆盖，并在同一年又拿下Intellikine，扩展了肿瘤产品组合；2012年日本武田耗资15亿美元左右接连并购四家公司，这些并购不止使其在痛风、疫苗、中枢神经领域的产品线得到扩充，也进一步增强了其在巴西市场的业务地位。2013年，并购仍然在继续，以2.5亿美元里程碑付款方式并购美国生物制药公司Inviragen，增加了其在疫苗领域的竞争力。
这些并购迅速增加了日本武田的体量，也让其在全球制药企业的排名中一路向前。根据美国《制药经理人》杂志历年发布的全球制药企业50强名单，日本武田的排名从2009年的第17位，上升至2013年的第13位。
但从2014年开始，日本武田在全球制药企业50强中的排名开始下滑，2014年是第16位，而2015年则降至第17位。“排名下滑，可能受到其重磅炸弹产品艾可拓专利到期的影响，同时日本武田并购后资产的整合重组进展缓慢，也是其业绩表现不佳的原因之一。”一位业内专家表示。日本武田2011年耗资137亿美元并购奈科明后的缓慢整合，一直让投资者对这家日本制药企业选择并购标的的眼光存疑。
事实上，日本企业开展国际并购，成功案例鲜见。据统计，1985年以来，日本企业在海外开展的超过10亿美元的并购有130多起，其中只有不到10起并购带来1加1大于2的利润增量。
最被业界所熟知就是日本制药企业第一三共对印度制药企业兰伯西的并购。2008年以46亿美元完成并购后，兰伯西一直麻烦不断，因质量问题被美国FDA罚款5亿美元。2014年第一三共以40亿美元价格将兰伯西卖给了太阳制药。
所以当下摆在韦伯面前的其实是一种比较棘手的状态。作为外籍职业经理人，他一方面要面对日本投资者挑剔的目光，在西方文化和管理理念与日本本土的文化与精神之间保持平衡；另一方面需要更强悍的执行力，化解日本武田之前在全球化过程中所遇到的挑战。
这种状态需要改革的艺术，当然前提是不能影响韦伯改革的力度。现在看来，在韦伯主导下的日本武田全球竞争力的重塑，不啻于一次对公司的“大修”，韦伯认为可以用“巨大”来形容其加入日本武田后公司所做的改革，“公司的每个部门都或多或少做了一些调整和改变”。
组织架构的调整最先展开，也是力度最大的一项改变。2014年9月，日本武田对其全球组织架构进行了调整，目标是成为更具灵活性的一流制药公司。据悉，最新组织架构调整已经于2015年4月全面实施。
按照新的组织架构，日本武田将其所有区域商业部门划分为五个区域事业部和两个专科事业部。新建立的五个区域事业部包括日本制药事业部、新兴市场事业部、美国市场事业部、欧洲和加拿大市场事业部以及日本消费者保健事业部；两个专科事业部为肿瘤专科事业部和疫苗专科事业部。此外，产品研究与开发部门将新建为四个治疗领域事业部：中枢神经系统、心血管与代谢、胃肠病和肿瘤。“只有不断地挑战自我和改变，我们才能在研发领域和全球医疗市场中不断取得成功。”韦伯说。
之后是管理团队，现在日本武田的全球高管，“一半成员是最近才加入的”，韦伯说。据悉，日本武田现阶段20名高管中，只有5位是日本籍。
顺应中国
新兴市场部是日本武田驱动其全球化战略的最重要部门。2013年，新兴市场占到日本武田销售份额的19%，到2017年，日本武田希望将这一数字提升至27%，远高于欧美和北美市场的增长预期。
在日本武田的新兴市场部中，有三个比较重要的国家：俄罗斯、中国、巴西。虽然现阶段中国在这三个市场中不是最大的，但同所有的跨国药企一样，日本武田对于中国这片拥有巨大潜力的新兴市场寄予厚望，“中国市场会越来越重要，随着日本武田在中国市场的发展壮大，这里在未来有可能成为日本武田的区域市场总部”。这也是为什么韦伯上任后海外市场巡视第一站，就选择了中国。
2014年日本武田在中国市场的增长率是20%，接下来可能更快，因为韦伯为自己设定了一个更高的目标。
怎么保证中国市场的快速增长？“适应本地化需求”是中国市场开拓的核心思路，“无论是产品开发还是把产品带到中国，都需要观察这个市场的变化，并调整自己顺应变化，确保做出正确决策。”以此为基础，韦伯让中国市场持续增长的方案分为三个层面：
首先将中国市场对新产品的需求纳入到其全球研发产品线的建构中，在开发新产品之初就将中国市场考虑在内。
其次是将更多适合中国市场的产品带入中国。这些产品可以延展到日本武田消化和肿瘤两大领域之外的其它产品，尤其是那些已经过了专利期的品牌仿制药，这被日本武田归为驱动其未来发展的第三大动力：价值品牌。
除此之外，日本武田还为中国市场制定了更灵活的市场策略。为了实现这一目标，韦伯这次在华的三天时间里，跟武田中国各个层面的管理者及员工进行深入访谈，了解他们对中国市场的认识和其中所存在的挑战。“理解这个市场现在怎么运作，今后朝哪个方向发展，对我来说是做出正确决策的基础。”
韦伯承认，中国在所有新兴市场中具有其独特的政策环境，尤其是市场准入和医保体系，这对一直以稳健著称的日本制药企业而言仍然是挑战。不过，韦伯认为在日本武田全球化竞争力进一步提升的同时，中国市场也会有更大的发展。
（以下简称“日本武田”）历史上唯一一名外籍首席执行官，2014年克里斯多夫·韦伯的加入是带着明确使命的，“日本武田当时需要一名首席执行官，带领公司成为真正意义上的全球化公司。”
将这家有230多年历史，且已经全球布局其业务的日本制药巨头，在全球市场中打造出更强悍的竞争力，是日本武田近年来的战略重点之一。这决定了日本武田在全球寻找心仪的新任首席执行官时，要求颇高，“不止要知道以美国为代表的发达国家医药市场的运行规律，还需要了解新兴医药市场的诉求。”
而韦伯过往的职业经历符合日本武田对首席执行官所具备资质的预期。这位法国籍的高级职业经理人在加入日本武田之前，已经在葛兰素史克任职20年，离任前的职位是葛兰素史克全球疫苗业务总裁和葛兰素史克生物制品公司首席执行官。在这20年里，他辗转于欧洲、美国、新兴市场中担任要职，尤其是2008年被葛兰素史克调任至新加坡之后，成功使公司在亚太区13国的市场恢复业绩增长。
以改变驱动全球化
事实上，在韦伯的前任长谷川闲史对日本武田的战略规划中，全球化就是一个核心关键词，而当时落地此战略的方式是开展全球并购。
从2008年日本武田收购千禧制药开始，通过并购扩大其在国际医药市场中产品与区域覆盖的战略一直在进行。2011年日本武田收购奈科明以扩展其在欧洲和新兴市场的业务覆盖，并在同一年又拿下Intellikine，扩展了肿瘤产品组合；2012年日本武田耗资15亿美元左右接连并购四家公司，这些并购不止使其在痛风、疫苗、中枢神经领域的产品线得到扩充，也进一步增强了其在巴西市场的业务地位。2013年，并购仍然在继续，以2.5亿美元里程碑付款方式并购美国生物制药公司Inviragen，增加了其在疫苗领域的竞争力。
这些并购迅速增加了日本武田的体量，也让其在全球制药企业的排名中一路向前。根据美国《制药经理人》杂志历年发布的全球制药企业50强名单，日本武田的排名从2009年的第17位，上升至2013年的第13位。
但从2014年开始，日本武田在全球制药企业50强中的排名开始下滑，2014年是第16位，而2015年则降至第17位。“排名下滑，可能受到其重磅炸弹产品艾可拓专利到期的影响，同时日本武田并购后资产的整合重组进展缓慢，也是其业绩表现不佳的原因之一。”一位业内专家表示。日本武田2011年耗资137亿美元并购奈科明后的缓慢整合，一直让投资者对这家日本制药企业选择并购标的的眼光存疑。
事实上，日本企业开展国际并购，成功案例鲜见。据统计，1985年以来，日本企业在海外开展的超过10亿美元的并购有130多起，其中只有不到10起并购带来1加1大于2的利润增量。
最被业界所熟知就是日本制药企业第一三共对印度制药企业兰伯西的并购。2008年以46亿美元完成并购后，兰伯西一直麻烦不断，因质量问题被美国FDA罚款5亿美元。2014年第一三共以40亿美元价格将兰伯西卖给了太阳制药。
所以当下摆在韦伯面前的其实是一种比较棘手的状态。作为外籍职业经理人，他一方面要面对日本投资者挑剔的目光，在西方文化和管理理念与日本本土的文化与精神之间保持平衡；另一方面需要更强悍的执行力，化解日本武田之前在全球化过程中所遇到的挑战。
这种状态需要改革的艺术，当然前提是不能影响韦伯改革的力度。现在看来，在韦伯主导下的日本武田全球竞争力的重塑，不啻于一次对公司的“大修”，韦伯认为可以用“巨大”来形容其加入日本武田后公司所做的改革，“公司的每个部门都或多或少做了一些调整和改变”。
组织架构的调整最先展开，也是力度最大的一项改变。2014年9月，日本武田对其全球组织架构进行了调整，目标是成为更具灵活性的一流制药公司。据悉，最新组织架构调整已经于2015年4月全面实施。
按照新的组织架构，日本武田将其所有区域商业部门划分为五个区域事业部和两个专科事业部。新建立的五个区域事业部包括日本制药事业部、新兴市场事业部、美国市场事业部、欧洲和加拿大市场事业部以及日本消费者保健事业部；两个专科事业部为肿瘤专科事业部和疫苗专科事业部。此外，产品研究与开发部门将新建为四个治疗领域事业部：中枢神经系统、心血管与代谢、胃肠病和肿瘤。“只有不断地挑战自我和改变，我们才能在研发领域和全球医疗市场中不断取得成功。”韦伯说。
之后是管理团队，现在日本武田的全球高管，“一半成员是最近才加入的”，韦伯说。据悉，日本武田现阶段20名高管中，只有5位是日本籍。
顺应中国
新兴市场部是日本武田驱动其全球化战略的最重要部门。2013年，新兴市场占到日本武田销售份额的19%，到2017年，日本武田希望将这一数字提升至27%，远高于欧美和北美市场的增长预期。
在日本武田的新兴市场部中，有三个比较重要的国家：俄罗斯、中国、巴西。虽然现阶段中国在这三个市场中不是最大的，但同所有的跨国药企一样，日本武田对于中国这片拥有巨大潜力的新兴市场寄予厚望，“中国市场会越来越重要，随着日本武田在中国市场的发展壮大，这里在未来有可能成为日本武田的区域市场总部”。这也是为什么韦伯上任后海外市场巡视第一站，就选择了中国。
2014年日本武田在中国市场的增长率是20%，接下来可能更快，因为韦伯为自己设定了一个更高的目标。
怎么保证中国市场的快速增长？“适应本地化需求”是中国市场开拓的核心思路，“无论是产品开发还是把产品带到中国，都需要观察这个市场的变化，并调整自己顺应变化，确保做出正确决策。”以此为基础，韦伯让中国市场持续增长的方案分为三个层面：
首先将中国市场对新产品的需求纳入到其全球研发产品线的建构中，在开发新产品之初就将中国市场考虑在内。
其次是将更多适合中国市场的产品带入中国。这些产品可以延展到日本武田消化和肿瘤两大领域之外的其它产品，尤其是那些已经过了专利期的品牌仿制药，这被日本武田归为驱动其未来发展的第三大动力：价值品牌。
除此之外，日本武田还为中国市场制定了更灵活的市场策略。为了实现这一目标，韦伯这次在华的三天时间里，跟武田中国各个层面的管理者及员工进行深入访谈，了解他们对中国市场的认识和其中所存在的挑战。“理解这个市场现在怎么运作，今后朝哪个方向发展，对我来说是做出正确决策的基础。”
韦伯承认，中国在所有新兴市场中具有其独特的政策环境，尤其是市场准入和医保体系，这对一直以稳健著称的日本制药企业而言仍然是挑战。不过，韦伯认为在日本武田全球化竞争力进一步提升的同时，中国市场也会有更大的发展。