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【摘要】要素市场化配置不仅对国有企业混合所有制改革具有重要的促进作用， 而且对于国有企业内部的资金配置具有重要的借鉴意义。 以H集团经营活动资金预算为例， 将以企业战略为基础、以加强内部资源配置市场化为中心、强化以市场为导向的预算逻辑等理念融入经营活动资金预算管理的优化设计中， 并提出符合市场逻辑、业财融合、存量与流量兼顾的经营活动资金预算体系。
【关键词】经营活动资金预算;内部要素市场化配置;市场化逻辑;存量与流量兼顾
【中图分类号】 F271 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2020）17-0151-5
预算管理是一种非常有效的管控手段和管理机制， 为了充分发挥预算管理的功能， 我国财政部等五部委发布了《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》， 要求企业加强资金收付业务的预算控制， 及时组织资金收入， 严格控制资金支付， 调节资金收付平衡， 防范支付风险。 不论是从全面预算的功能作用和各部分预算之间的内在逻辑来看， 还是从资金对企业生存与发展的重要影响来看， 资金预算都应在全面预算体系中居于中心地位， 而对于一个主要从事实体生产经营的企业来说， 经营活动资金预算更是重中之重。 但实际上， 很多企业的经营活动资金预算都较为落后， 没有很好地体现战略导向和市场化逻辑， 严重制约了全面预算功能的充分发挥和企业经营绩效的全面提升。 基于此， 本文结合H集团的管理实践， 对经营活动资金预算的突出问题和优化对策进行探讨， 供同类企业参考。
一、H集团经营活动资金预算管理现状与问题
H集团为Q市直属国有企业， 拥有20多家控股和参股企业， 集团经营范围以石油化工为主、地产园林为辅。 2010年H集团抓住Q市推动蓝色跨越发展、推进老城区企业搬迁改造的有利契机， 立足科学发展， 将企业搬迁与转型升级相结合， 启动整体搬迁工作， 并于同年开始实施预算管理。 目前， H集团已制定了清晰的发展战略， 建立了与发展战略基本相适应的经营管理组织架构、制度体系、SAP业务与管理信息系统， 并初步建立了预算管理体系， 但由于近年来其主要处于搬迁发展的过程中， 因此对各项预算的管控一直比较弱。
随着搬迁工作和转型升级的陆续完成， 强化预算管理、提升集团管理控制水平成为H集团的工作重心。 2018年， H集团制定了《H集团有限公司资金归集管理规定》， 对各成员企业实行收支两条线管理， 成员企业不再享有独立的投资、筹资决策权， 投融资事项由集团统一决策。 为实现集团资金统一调配， 收入账户不允许资金支出（除集团资金归集之外）， 支出账户不允许作为企业的收款账户， 但支出账户之间可以进行资金划转。 作为运营资金的主体， 成员企业每个月要向集团公司上报资金计划， 在月度资金计划生效后， 集团公司按计划每周将各企业所需支出资金分别下拨至其支出账户; 当企业需追加月度资金时， 由集团公司在月度追加资金计划生效之日， 将追加资金下拨至企业支出账户（每月只能追加一次）。 集团将每月收入资金的归集数据与各企业提报的月度资金收款计划进行预实对比， 将每月支出资金的下拨数据与各企业提报的月度资金支出计划进行预实对比， 以此作为各企业计划执行偏差率的考核依据， 做到收款有目标、支出有计划， 提高资金使用效率。
该规定的执行无疑对H集团及其成员企业的资金预算提出了更高的要求。 由于H集团近年来一直处于搬迁转型的特殊时期以及预算软约束的环境下， 导致其资金预算体系与整体发展的新形势和新要求存在较大差距， 具体表现在以下方面：
1. 预算指标设置没有充分体现市场化逻辑， 难以满足资金管控的要求。 目前， 集团对成员企业的预算考核指标主要有五个： 利润， 收入， 净资产收益率， 应收账款周转率， 存货周转率。 这些指标侧重于对收益和报酬的考核， 虽然涉及存货、应收账款等的周转率指标， 但缺少与内部资源配置市场化逻辑下的资金风险指标， 特别是短期财务风险相关的指标， 也没有体现出与资金收入、资金支出等现金流量指标的衔接， 导致预算的市场化逻辑无从体现， 难以满足资金管控的要求。
2. 净资产收益率指标与集团资金集中管理体制不吻合。 由于成员企业不具有独立的投融资决策权， 仅仅是运用资金从事生产经营活动的主体， 因此， 对成员企业考核净资产收益率与其权利配置极不相称， 应将考核重点落到资金运用效率上， 而且要聚焦到经营活动资金运用效率上。
3. 资金预算与业务预算割裂， 资金存量预算与流量预算未能兼顾。 资金预算是企业最具综合性的预算。 资金预算应将资金管理要求嵌入生產经营的方方面面， 将资金控制内化到生产经营的各个环节; 业务预算和资金预算应密切结合， 充分体现业财融合的理念。 同时， 资金管理既要涉及资金存量的管理， 也要涉及资金流量的管理， 而H集团目前的预算只涉及存货和应收账款等资金存量的管理， 导致整个资金预算缺乏系统性。
二、H集团经营活动资金预算优化理念
1. 以企业战略为基础， 以加强内部资源配置市场化为中心。 对于企业经营活动资金预算的优化， 首先要认真地进行市场调研和企业资源分析， 明确企业的战略发展目标， 然后以战略作为预算编制的基础， 重点加强内部资源配置的市场化， 使经营活动资金的配置符合资金的本性和市场逻辑。 H集团于2018年确立了建设“国际一流、国内领先的现代化工企业集团”的战略发展目标。 目前， H集团在技术国际化、装备大型化、环境生态化、管理现代化的“四化”理念指引下， 其技术装备已跻身行业领先地位， 相比之下， 其管理现代化水平还有待提升。 为实现战略发展目标， 针对现行预算管理体系的不足， H集团提出以企业战略为基础、以加强内部资源配置市场化为中心， 强化预算管理的系统化管理机制， 进而全面提升集团经营管理水平。 2. 强化以市场为导向的预算逻辑， 科学选择全面预算的逻辑起点。 H集团自2018年完成企业搬迁和转型升级以来， 由于其生产的主要产品用途广泛， 市场空间较大， 以产定销的观念在预算管理中盛行。 但是长期来看， 以产定销既不利于防范市场风险， 也不利于推进集团的市场化和现代化转型。 企业应以创造价值为目标， 即便在供不应求的市场形势下， 仍应建立以市场为导向的企业经营管理体系。 好的市场需要积极开拓， H集团基于自身的经验积累、优良设备以及对市场的充分调研， 通过建立先进的并体现竞争优势的预算指标体系， 将有助于合理配置生产结构， 扩大产能， 进一步发挥成本领先优势， 着力提升其市场竞争力。
3. 将预算管理作为推进流程再造和业财融合、提升经营绩效的锐器。 预算不是从数字到数字， 而是将经营理念提升、商业模式优化和业务流程再造等融入其中。 必须将业财融合等先进经营理念贯彻到预算管理中， 将商业模式和业务流程的不断优化作为预算管理体制机制的核心， 使预算管理成为协调企业内部各部门之间以及企业与上、下游企业之间经济活动和利益冲突的有效手段。
三、H集团经营活动资金预算的系统优化
1. 建立符合战略导向和市场化逻辑、结果和过程相结合的预算指标体系。 针对现行五大预算考核指标存在的问题， H集团设置专门课题对预算管理体系优化进行了系统的研究和论证， 提出以营业收入、经营活动资金超额回报作为成员企业预算目标指标， 以经营活动现金净流量（税前）、金融性流动负债占营运资金之比作为成员企业预算过程控制指标， 以净资产收益率、资产负债率作为集团对标指标， 以社会贡献率、万元产值综合能耗降低率作为集团达标指标的预算指标体系。 该指标体系体现了预算管理与集团战略发展目标的有效对接， 并且强化了关键预算考核指标的市场化逻辑。
（1）成员企业预算目标指标。 与H集团的战略发展目标相适应， 营业收入的增长是成员企业首要考虑的预算考核目标。 同时， 由于H集团下属企业不具备投融资权限， 因此与一般企业设置利润、净利润、净资产收益率、总资产回报率等作为资金运用效果的考核指标不同， H集团设计了与其成员企业的权利相匹配的经营活动资金超额回报指标。 该指标类似于剩余利润指标， 计算方法如下：
经营活动资金回报=经营活动息税折旧摊销前利润（经营活动EBITDA）
=经营活动的收入-经营活动的付现成本（生产成本中的材料成本、人工成本、除折旧费之外的其他制造费用与销售费用中除折旧费之外的部分、管理费用中除折旧摊销费之外的部分之和）-所得税
=经营活动息税前利润+固定资产折旧+无形资产摊销
经营活动资金超额回报=经营活动资金回报-经营活动资金×集团基准经营活动资金回报率
显然， 经营活动资金超额回报可以激励成员企业最大限度地增收节支， 并尽可能地降低经营活动资金占用。 此外， 剔除折旧、摊销、利息和所得税等因素的影响， 可以最大限度地激励成员企业聚焦其经营活动资金的运用， 而无需对投资、筹资等无权决定事项的财务结果负责。
（2）成员企业预算过程控制指标。 预算的重要功能在于过程控制， 而资金流量和存量管控是伴随日常经营活动发生的最重要的管控活动。 对此， H集团设置了经营活动现金净流量（税前）和金融性流动负债占营运资金之比两个指标， 以充分体现经营活动资金预算在预算管理中的中心地位， 并为强化集团内部资源配置的市场化提供坚实的保障。
经营活动现金净流量（税前）=经营活动EBITDA
+经营活动营运资金节约额。
可见， 经营活动现金净流量（税前）可以激励成员企业在提高经营活动资金回报的同时， 关注对经营活动营运资金的控制， 从而将经营活动资金的流量管理和存量优化紧密结合。
根据王竹泉[1] 的定义， 营运资金与营运资本是不同的概念。 营运资金是企业在生产经营中投入的流动资金， 其在数量上等于流动资产扣除营业活动中产生的非金融性流动负债， 即在营业活动中流动资产占用的投资者投入的资本。 营运资本是流动资产扣除所有流动负债后的余额， 其只是营运资金的来源之一， 即长期资本来源， 而营运资金的另一来源为金融性流动负债。 据此可得：
营运资金=流动资产-非金融性流动负债
=金融性流动负债+营运资本
因此， 金融性流动负债占营运资金之比可以反映企业的流动资金有多大比例是依靠短期金融性负债来筹措的。 由于短期金融性负债一年内就要到期偿还， 因此该比例越高， 企业短期财务风险越大。
（3）集团对标指标与达标指标。 H集团是地方国资委监管的市属国有企业， 因此除了上述针对成员企业的指标， 其还设置了集团层面的对标指标和达标指标。 其中， 对标指标为净资产收益率和资产负债率， 以便与地方国资委监管的其他企业以及H集团选择的国内对标企业进行对比; 达标指标为社会贡献率和万元产值综合能耗降低率。 通过这两个指标可以将国有企业和化工企业的基本特点、社会责任纳入集团预算管理体系中。
2. 将业财融合、存量与流量兼顾等先进经营理念融入其中。 将经营活动资金预算作为预算管理的中心， 并不等于将预算管理都变成财务部门的责任， 事实上， 每个企业的资金管理都不可能仅靠财务人员就能做好。 以经营活动资金预算为中心更要树立业财一体化的理念和协同创新的意识， 要打破财务、业务的传统界限和部门之间、企业之间的边界， 激励成员企业跨越主体边界开展合作和协同创新， 通过管理体制创新、商业模式重构和业务流程再造等， 从根本上提升资金管理绩效。
如图所示， 将经营活动现金净流量（税前）分解为经营活动EBITDA和经营活动营运资金节约额之后， 可以进一步参照王竹泉等[2] 的分类， 将经营活动营运资金节约额的预算责任落实到采购渠道、生产渠道和营销渠道三个方面， 从而激励物流采购、生产制造和产品销售等部门在增收节支的同时， 更好地履行经营活动营运资金管理的责任。 經营活动营运资金管理与各渠道业务之间的关系如下： 经营活动营运资金=经营活动流动资产-经营活动产生的非金融性流动负债
=（采购渠道流动资产+生产渠道流动资产+营销渠道流动资产）-（采购渠道产生的非金融性流动负债+生产渠道产生的非金融性流动负债+营销渠道产生的非金融性流动负债）
=采购渠道营运资金+生产渠道营运资金+营销渠道营运资金
营销渠道营运资金=产成品存货+应收账款和应收票据-其他应付款-预收账款-应交税费
生产渠道营运资金=在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款
采购渠道营运资金=原材料存货+预付账款-应付账款和应付票据
在上述分类的基础上， 可以将分渠道的营运资金周转期作为各主要业务部门具体的经营活动资金管理预算指标。
营销渠道营运资金周转期=360×（产成品存货+应收账款和应收票据-其他应付款-预收账款-应交税费）/营业收入
生产渠道营运资金周转期=360×（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）/营业收入
采购渠道营运资金周转期=360×（原材料存货+预付账款-应付账款和应付票据）/营业收入
3. 實施基于订单的业务预算执行控制体系。 除了将业财融合、存量与流量兼顾等理念贯穿到预算管理体系中， 为了充分发挥预算管理的过程控制功能， H集团还在全面实施SAP信息系统建设的基础上， 结合主要产品市场潜力大的特点， 建立了基于订单的业务预算执行控制体系， 以强化预算管理的控制和预警功能。
企业总体预算通常由基本业务预算、专项业务预算和综合财务预算三部分组成， 其中综合财务预算是建立在另外两项预算基础上的， 该预算体系较好地体现了财务和业务之间以及不同业务之间的有机衔接。 如何将企业总体预算在企业内部进行分解， 是直接影响预算执行效果的一个重要因素。 通常预算分解方式是按责任主体将企业总体预算分解为各个责任主体的责任预算， 从而形成各成员企业、部门乃至更低层级的责任预算。
从时间维度来看， 不论是企业总体预算还是责任预算， 都是以一定时期的业务所构成的总体作为预算内容， 而不是以该期间的每一项业务作为预算的对象。 若预算控制的对象是日常运营中的每一项具体业务， 就会造成预算内容和控制对象脱节。 但若只有针对一定时期业务的总体预算， 没有针对每一项业务的具体预算， 就缺少从预算角度衡量某项业务的发生是否合理的标准， 预算的过程控制功能难以有效发挥， 与之相联系的预算控制和风险预警体系也只能成为“事后诸葛”。 可见， 良好的预算控制和风险预警体系不仅要涵盖集团、成员企业、部门层面， 还应深入到具体业务或订单层面。
然而遗憾的是， 能够做到基于业务或订单而不是只基于时期进行预算管理的企业非常少见。 造成这种状况固然有操作困难的客观原因， 但更多的是缺乏基于业务或订单的预算意识。 H集团主要产品用户分布广泛的现状完全具备按订单进行预算的条件， 而在集团范围内实施的SAP系统也为基于订单的预算执行和控制体系提供了核心支撑。 因此， H集团建立了基于订单的预算执行和控制体系， 从而显著增强了预算管理体系的动态控制功能。
4. 建立与优化后的预算指标体系相衔接的预算分析体系。 经营活动超额资金回报差异可以分解为两部分： 一是经营活动资金回报率差异影响， 表示在实际经营活动资金下， 由实际经营活动资金回报率和预算经营活动资金回报率的差异而导致的经营活动资金回报的差异; 二是经营活动资金规模差异影响， 表示在预算经营活动资金回报率下， 由实际经营活动资金规模和预算经营活动资金规模的差异而导致的经营活动资金回报的差异。 据此， H集团设计了如表1所示的经营活动超额资金回报差异分析表， 以辅助分析。
经营活动超额资金回报差异=实际超额资金回报-预算超额资金回报
=经营活动资金回报率差异影响+经营活动资金规模差异影响
=实际经营活动资金×（实际经营活动资金回报率-预算经营活动资金回报率）+预算经营活动资金回报率×（实际经营活动资金-预算经营活动资金）
经营活动现金净流量（税前）差异的分析与经营活动超额资金回报差异的分析原理相同， 此处不再赘述。
经营活动营运资金节约额的分析体系如下：
经营活动营运资金节约额=采购渠道经营活动营运资金节约额+生产渠道经营活动营运资金节约额+营销渠道经营活动营运资金节约额
采购渠道经营活动营运资金节约额=采购渠道经营活动营运资金占用效率差异+采购渠道经营活动营运资金占用规模差异
=材料实际采购额×[（实际采购渠道经营活动营运资金占用/材料实际采购额）-（预算采购渠道经营活动营运资金占用/材料预算采购额）]+预算采购渠道经营活动营运资金占用/材料预算采购额×（材料实际采购额-材料预算采购额）
生产渠道与营销渠道经营活动营运资金节约额的分析与采购渠道经营活动营运资金节约额的分析方法相同， 此处不再赘述。
四、H集团经营活动资金预算优化的成效
H集团优化后的预算管理制度与优化前相比， 更加贴合企业战略， 预算先导作用明显， 并且集团内各成员企业及各部门之间不再各自为政， 而是贯通供、产、销整条业务链， “先整体效益， 再部门效益”。 选取H集团下属三家重要成员企业2019年经审计后的数据， 对其预算考核结果进行对比分析（详见表2）， 发现三家经营规模不同的企业优化后的经营业绩考评综合得分差距较大， 不再像优化前的评价结果一样各成员企业间差距较小， 评价结果的参考性和指导性更强。
五、总结
预算管理是企业管理控制系统的重要组成部分， 其既要与企业战略和管理体制相适应， 更要与企业的生产经营特点、商业模式、业务流程等紧密衔接， 并将科学、先进的管理理念融入其中。 本文以H集团为例， 对其经营活动资金预算优化设计进行了深入探讨， 建立了符合集团战略导向、权责匹配的预算指标体系， 并充分融入业财融合、资金流量与存量管理兼顾、效率与风险兼顾等先进管理理念， 进一步强化了预算管理的过程控制功能和内部资源配置的市场化， 对同类企业的预算管理体系优化具有一定的参考作用。
【 主 要 参 考 文 献 】
[ 1 ] 王竹泉.重新认识营业活动和营运资金[ J].财务与会计（理财版），2013（4）：1.
[ 2 ] 王竹泉，逄咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[ J].会计研究，2007（2）：85 ～ 90.
【关键词】经营活动资金预算;内部要素市场化配置;市场化逻辑;存量与流量兼顾
【中图分类号】 F271 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2020）17-0151-5
预算管理是一种非常有效的管控手段和管理机制， 为了充分发挥预算管理的功能， 我国财政部等五部委发布了《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》， 要求企业加强资金收付业务的预算控制， 及时组织资金收入， 严格控制资金支付， 调节资金收付平衡， 防范支付风险。 不论是从全面预算的功能作用和各部分预算之间的内在逻辑来看， 还是从资金对企业生存与发展的重要影响来看， 资金预算都应在全面预算体系中居于中心地位， 而对于一个主要从事实体生产经营的企业来说， 经营活动资金预算更是重中之重。 但实际上， 很多企业的经营活动资金预算都较为落后， 没有很好地体现战略导向和市场化逻辑， 严重制约了全面预算功能的充分发挥和企业经营绩效的全面提升。 基于此， 本文结合H集团的管理实践， 对经营活动资金预算的突出问题和优化对策进行探讨， 供同类企业参考。
一、H集团经营活动资金预算管理现状与问题
H集团为Q市直属国有企业， 拥有20多家控股和参股企业， 集团经营范围以石油化工为主、地产园林为辅。 2010年H集团抓住Q市推动蓝色跨越发展、推进老城区企业搬迁改造的有利契机， 立足科学发展， 将企业搬迁与转型升级相结合， 启动整体搬迁工作， 并于同年开始实施预算管理。 目前， H集团已制定了清晰的发展战略， 建立了与发展战略基本相适应的经营管理组织架构、制度体系、SAP业务与管理信息系统， 并初步建立了预算管理体系， 但由于近年来其主要处于搬迁发展的过程中， 因此对各项预算的管控一直比较弱。
随着搬迁工作和转型升级的陆续完成， 强化预算管理、提升集团管理控制水平成为H集团的工作重心。 2018年， H集团制定了《H集团有限公司资金归集管理规定》， 对各成员企业实行收支两条线管理， 成员企业不再享有独立的投资、筹资决策权， 投融资事项由集团统一决策。 为实现集团资金统一调配， 收入账户不允许资金支出（除集团资金归集之外）， 支出账户不允许作为企业的收款账户， 但支出账户之间可以进行资金划转。 作为运营资金的主体， 成员企业每个月要向集团公司上报资金计划， 在月度资金计划生效后， 集团公司按计划每周将各企业所需支出资金分别下拨至其支出账户; 当企业需追加月度资金时， 由集团公司在月度追加资金计划生效之日， 将追加资金下拨至企业支出账户（每月只能追加一次）。 集团将每月收入资金的归集数据与各企业提报的月度资金收款计划进行预实对比， 将每月支出资金的下拨数据与各企业提报的月度资金支出计划进行预实对比， 以此作为各企业计划执行偏差率的考核依据， 做到收款有目标、支出有计划， 提高资金使用效率。
该规定的执行无疑对H集团及其成员企业的资金预算提出了更高的要求。 由于H集团近年来一直处于搬迁转型的特殊时期以及预算软约束的环境下， 导致其资金预算体系与整体发展的新形势和新要求存在较大差距， 具体表现在以下方面：
1. 预算指标设置没有充分体现市场化逻辑， 难以满足资金管控的要求。 目前， 集团对成员企业的预算考核指标主要有五个： 利润， 收入， 净资产收益率， 应收账款周转率， 存货周转率。 这些指标侧重于对收益和报酬的考核， 虽然涉及存货、应收账款等的周转率指标， 但缺少与内部资源配置市场化逻辑下的资金风险指标， 特别是短期财务风险相关的指标， 也没有体现出与资金收入、资金支出等现金流量指标的衔接， 导致预算的市场化逻辑无从体现， 难以满足资金管控的要求。
2. 净资产收益率指标与集团资金集中管理体制不吻合。 由于成员企业不具有独立的投融资决策权， 仅仅是运用资金从事生产经营活动的主体， 因此， 对成员企业考核净资产收益率与其权利配置极不相称， 应将考核重点落到资金运用效率上， 而且要聚焦到经营活动资金运用效率上。
3. 资金预算与业务预算割裂， 资金存量预算与流量预算未能兼顾。 资金预算是企业最具综合性的预算。 资金预算应将资金管理要求嵌入生產经营的方方面面， 将资金控制内化到生产经营的各个环节; 业务预算和资金预算应密切结合， 充分体现业财融合的理念。 同时， 资金管理既要涉及资金存量的管理， 也要涉及资金流量的管理， 而H集团目前的预算只涉及存货和应收账款等资金存量的管理， 导致整个资金预算缺乏系统性。
二、H集团经营活动资金预算优化理念
1. 以企业战略为基础， 以加强内部资源配置市场化为中心。 对于企业经营活动资金预算的优化， 首先要认真地进行市场调研和企业资源分析， 明确企业的战略发展目标， 然后以战略作为预算编制的基础， 重点加强内部资源配置的市场化， 使经营活动资金的配置符合资金的本性和市场逻辑。 H集团于2018年确立了建设“国际一流、国内领先的现代化工企业集团”的战略发展目标。 目前， H集团在技术国际化、装备大型化、环境生态化、管理现代化的“四化”理念指引下， 其技术装备已跻身行业领先地位， 相比之下， 其管理现代化水平还有待提升。 为实现战略发展目标， 针对现行预算管理体系的不足， H集团提出以企业战略为基础、以加强内部资源配置市场化为中心， 强化预算管理的系统化管理机制， 进而全面提升集团经营管理水平。 2. 强化以市场为导向的预算逻辑， 科学选择全面预算的逻辑起点。 H集团自2018年完成企业搬迁和转型升级以来， 由于其生产的主要产品用途广泛， 市场空间较大， 以产定销的观念在预算管理中盛行。 但是长期来看， 以产定销既不利于防范市场风险， 也不利于推进集团的市场化和现代化转型。 企业应以创造价值为目标， 即便在供不应求的市场形势下， 仍应建立以市场为导向的企业经营管理体系。 好的市场需要积极开拓， H集团基于自身的经验积累、优良设备以及对市场的充分调研， 通过建立先进的并体现竞争优势的预算指标体系， 将有助于合理配置生产结构， 扩大产能， 进一步发挥成本领先优势， 着力提升其市场竞争力。
3. 将预算管理作为推进流程再造和业财融合、提升经营绩效的锐器。 预算不是从数字到数字， 而是将经营理念提升、商业模式优化和业务流程再造等融入其中。 必须将业财融合等先进经营理念贯彻到预算管理中， 将商业模式和业务流程的不断优化作为预算管理体制机制的核心， 使预算管理成为协调企业内部各部门之间以及企业与上、下游企业之间经济活动和利益冲突的有效手段。
三、H集团经营活动资金预算的系统优化
1. 建立符合战略导向和市场化逻辑、结果和过程相结合的预算指标体系。 针对现行五大预算考核指标存在的问题， H集团设置专门课题对预算管理体系优化进行了系统的研究和论证， 提出以营业收入、经营活动资金超额回报作为成员企业预算目标指标， 以经营活动现金净流量（税前）、金融性流动负债占营运资金之比作为成员企业预算过程控制指标， 以净资产收益率、资产负债率作为集团对标指标， 以社会贡献率、万元产值综合能耗降低率作为集团达标指标的预算指标体系。 该指标体系体现了预算管理与集团战略发展目标的有效对接， 并且强化了关键预算考核指标的市场化逻辑。
（1）成员企业预算目标指标。 与H集团的战略发展目标相适应， 营业收入的增长是成员企业首要考虑的预算考核目标。 同时， 由于H集团下属企业不具备投融资权限， 因此与一般企业设置利润、净利润、净资产收益率、总资产回报率等作为资金运用效果的考核指标不同， H集团设计了与其成员企业的权利相匹配的经营活动资金超额回报指标。 该指标类似于剩余利润指标， 计算方法如下：
经营活动资金回报=经营活动息税折旧摊销前利润（经营活动EBITDA）
=经营活动的收入-经营活动的付现成本（生产成本中的材料成本、人工成本、除折旧费之外的其他制造费用与销售费用中除折旧费之外的部分、管理费用中除折旧摊销费之外的部分之和）-所得税
=经营活动息税前利润+固定资产折旧+无形资产摊销
经营活动资金超额回报=经营活动资金回报-经营活动资金×集团基准经营活动资金回报率
显然， 经营活动资金超额回报可以激励成员企业最大限度地增收节支， 并尽可能地降低经营活动资金占用。 此外， 剔除折旧、摊销、利息和所得税等因素的影响， 可以最大限度地激励成员企业聚焦其经营活动资金的运用， 而无需对投资、筹资等无权决定事项的财务结果负责。
（2）成员企业预算过程控制指标。 预算的重要功能在于过程控制， 而资金流量和存量管控是伴随日常经营活动发生的最重要的管控活动。 对此， H集团设置了经营活动现金净流量（税前）和金融性流动负债占营运资金之比两个指标， 以充分体现经营活动资金预算在预算管理中的中心地位， 并为强化集团内部资源配置的市场化提供坚实的保障。
经营活动现金净流量（税前）=经营活动EBITDA
+经营活动营运资金节约额。
可见， 经营活动现金净流量（税前）可以激励成员企业在提高经营活动资金回报的同时， 关注对经营活动营运资金的控制， 从而将经营活动资金的流量管理和存量优化紧密结合。
根据王竹泉[1] 的定义， 营运资金与营运资本是不同的概念。 营运资金是企业在生产经营中投入的流动资金， 其在数量上等于流动资产扣除营业活动中产生的非金融性流动负债， 即在营业活动中流动资产占用的投资者投入的资本。 营运资本是流动资产扣除所有流动负债后的余额， 其只是营运资金的来源之一， 即长期资本来源， 而营运资金的另一来源为金融性流动负债。 据此可得：
营运资金=流动资产-非金融性流动负债
=金融性流动负债+营运资本
因此， 金融性流动负债占营运资金之比可以反映企业的流动资金有多大比例是依靠短期金融性负债来筹措的。 由于短期金融性负债一年内就要到期偿还， 因此该比例越高， 企业短期财务风险越大。
（3）集团对标指标与达标指标。 H集团是地方国资委监管的市属国有企业， 因此除了上述针对成员企业的指标， 其还设置了集团层面的对标指标和达标指标。 其中， 对标指标为净资产收益率和资产负债率， 以便与地方国资委监管的其他企业以及H集团选择的国内对标企业进行对比; 达标指标为社会贡献率和万元产值综合能耗降低率。 通过这两个指标可以将国有企业和化工企业的基本特点、社会责任纳入集团预算管理体系中。
2. 将业财融合、存量与流量兼顾等先进经营理念融入其中。 将经营活动资金预算作为预算管理的中心， 并不等于将预算管理都变成财务部门的责任， 事实上， 每个企业的资金管理都不可能仅靠财务人员就能做好。 以经营活动资金预算为中心更要树立业财一体化的理念和协同创新的意识， 要打破财务、业务的传统界限和部门之间、企业之间的边界， 激励成员企业跨越主体边界开展合作和协同创新， 通过管理体制创新、商业模式重构和业务流程再造等， 从根本上提升资金管理绩效。
如图所示， 将经营活动现金净流量（税前）分解为经营活动EBITDA和经营活动营运资金节约额之后， 可以进一步参照王竹泉等[2] 的分类， 将经营活动营运资金节约额的预算责任落实到采购渠道、生产渠道和营销渠道三个方面， 从而激励物流采购、生产制造和产品销售等部门在增收节支的同时， 更好地履行经营活动营运资金管理的责任。 經营活动营运资金管理与各渠道业务之间的关系如下： 经营活动营运资金=经营活动流动资产-经营活动产生的非金融性流动负债
=（采购渠道流动资产+生产渠道流动资产+营销渠道流动资产）-（采购渠道产生的非金融性流动负债+生产渠道产生的非金融性流动负债+营销渠道产生的非金融性流动负债）
=采购渠道营运资金+生产渠道营运资金+营销渠道营运资金
营销渠道营运资金=产成品存货+应收账款和应收票据-其他应付款-预收账款-应交税费
生产渠道营运资金=在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款
采购渠道营运资金=原材料存货+预付账款-应付账款和应付票据
在上述分类的基础上， 可以将分渠道的营运资金周转期作为各主要业务部门具体的经营活动资金管理预算指标。
营销渠道营运资金周转期=360×（产成品存货+应收账款和应收票据-其他应付款-预收账款-应交税费）/营业收入
生产渠道营运资金周转期=360×（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）/营业收入
采购渠道营运资金周转期=360×（原材料存货+预付账款-应付账款和应付票据）/营业收入
3. 實施基于订单的业务预算执行控制体系。 除了将业财融合、存量与流量兼顾等理念贯穿到预算管理体系中， 为了充分发挥预算管理的过程控制功能， H集团还在全面实施SAP信息系统建设的基础上， 结合主要产品市场潜力大的特点， 建立了基于订单的业务预算执行控制体系， 以强化预算管理的控制和预警功能。
企业总体预算通常由基本业务预算、专项业务预算和综合财务预算三部分组成， 其中综合财务预算是建立在另外两项预算基础上的， 该预算体系较好地体现了财务和业务之间以及不同业务之间的有机衔接。 如何将企业总体预算在企业内部进行分解， 是直接影响预算执行效果的一个重要因素。 通常预算分解方式是按责任主体将企业总体预算分解为各个责任主体的责任预算， 从而形成各成员企业、部门乃至更低层级的责任预算。
从时间维度来看， 不论是企业总体预算还是责任预算， 都是以一定时期的业务所构成的总体作为预算内容， 而不是以该期间的每一项业务作为预算的对象。 若预算控制的对象是日常运营中的每一项具体业务， 就会造成预算内容和控制对象脱节。 但若只有针对一定时期业务的总体预算， 没有针对每一项业务的具体预算， 就缺少从预算角度衡量某项业务的发生是否合理的标准， 预算的过程控制功能难以有效发挥， 与之相联系的预算控制和风险预警体系也只能成为“事后诸葛”。 可见， 良好的预算控制和风险预警体系不仅要涵盖集团、成员企业、部门层面， 还应深入到具体业务或订单层面。
然而遗憾的是， 能够做到基于业务或订单而不是只基于时期进行预算管理的企业非常少见。 造成这种状况固然有操作困难的客观原因， 但更多的是缺乏基于业务或订单的预算意识。 H集团主要产品用户分布广泛的现状完全具备按订单进行预算的条件， 而在集团范围内实施的SAP系统也为基于订单的预算执行和控制体系提供了核心支撑。 因此， H集团建立了基于订单的预算执行和控制体系， 从而显著增强了预算管理体系的动态控制功能。
4. 建立与优化后的预算指标体系相衔接的预算分析体系。 经营活动超额资金回报差异可以分解为两部分： 一是经营活动资金回报率差异影响， 表示在实际经营活动资金下， 由实际经营活动资金回报率和预算经营活动资金回报率的差异而导致的经营活动资金回报的差异; 二是经营活动资金规模差异影响， 表示在预算经营活动资金回报率下， 由实际经营活动资金规模和预算经营活动资金规模的差异而导致的经营活动资金回报的差异。 据此， H集团设计了如表1所示的经营活动超额资金回报差异分析表， 以辅助分析。
经营活动超额资金回报差异=实际超额资金回报-预算超额资金回报
=经营活动资金回报率差异影响+经营活动资金规模差异影响
=实际经营活动资金×（实际经营活动资金回报率-预算经营活动资金回报率）+预算经营活动资金回报率×（实际经营活动资金-预算经营活动资金）
经营活动现金净流量（税前）差异的分析与经营活动超额资金回报差异的分析原理相同， 此处不再赘述。
经营活动营运资金节约额的分析体系如下：
经营活动营运资金节约额=采购渠道经营活动营运资金节约额+生产渠道经营活动营运资金节约额+营销渠道经营活动营运资金节约额
采购渠道经营活动营运资金节约额=采购渠道经营活动营运资金占用效率差异+采购渠道经营活动营运资金占用规模差异
=材料实际采购额×[（实际采购渠道经营活动营运资金占用/材料实际采购额）-（预算采购渠道经营活动营运资金占用/材料预算采购额）]+预算采购渠道经营活动营运资金占用/材料预算采购额×（材料实际采购额-材料预算采购额）
生产渠道与营销渠道经营活动营运资金节约额的分析与采购渠道经营活动营运资金节约额的分析方法相同， 此处不再赘述。
四、H集团经营活动资金预算优化的成效
H集团优化后的预算管理制度与优化前相比， 更加贴合企业战略， 预算先导作用明显， 并且集团内各成员企业及各部门之间不再各自为政， 而是贯通供、产、销整条业务链， “先整体效益， 再部门效益”。 选取H集团下属三家重要成员企业2019年经审计后的数据， 对其预算考核结果进行对比分析（详见表2）， 发现三家经营规模不同的企业优化后的经营业绩考评综合得分差距较大， 不再像优化前的评价结果一样各成员企业间差距较小， 评价结果的参考性和指导性更强。
五、总结
预算管理是企业管理控制系统的重要组成部分， 其既要与企业战略和管理体制相适应， 更要与企业的生产经营特点、商业模式、业务流程等紧密衔接， 并将科学、先进的管理理念融入其中。 本文以H集团为例， 对其经营活动资金预算优化设计进行了深入探讨， 建立了符合集团战略导向、权责匹配的预算指标体系， 并充分融入业财融合、资金流量与存量管理兼顾、效率与风险兼顾等先进管理理念， 进一步强化了预算管理的过程控制功能和内部资源配置的市场化， 对同类企业的预算管理体系优化具有一定的参考作用。
【 主 要 参 考 文 献 】
[ 1 ] 王竹泉.重新认识营业活动和营运资金[ J].财务与会计（理财版），2013（4）：1.
[ 2 ] 王竹泉，逄咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[ J].会计研究，2007（2）：85 ～ 90.