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在大部分工作环境中，实际都存在导师制——隐性的师徒关系，然而一个好学生和好老师的搭配仍旧可遇而不可求，如今，许多公司都忙于赚钱，几乎忘记该如何培养人才了。
那么如何做一个好学生、遇到好老师?如何又做一个好老师呢?
在今年5月的《哈佛商业评论》中，也提到了“师徒关系的回归”。英文描述的这种师徒关系更为耳熟能详——导师制(Mentor)，大多数财富500强公司视导师制为重要的员工发展方法，迈阿密大学管理学教授兼研究生院院长特里·斯坎杜拉(Terri A.Scandura)表示，71％的财富500强公司拥有导师计划。
导师制的好处不胜枚举，很多学术论著摆出专门的调查数据证明。“拥有导师的员工挣得更多，能更好地融入组织，而且生产力更高，他们受到的压力较小，且升职更迅速。”。沃顿商学院管理学教授凯瑟琳·克莱因(Kalherine Klein)也认为导师和徒弟的关系能让人放下戒备。获得诚实的反馈，在理想状态下，能让人在处理压力局面时得到心理和社会辅导。有利于传播组织的价值观、文化和规范，给组织带来收益。
然而。《哈佛商业评论》的文章指出，随着激烈的竞争以及快速增长带来的压力，这一制度益发形同虚设。文章作者托马斯·德隆(Thomas J DeLong)、约翰·加瓦罗(John J.Gabarro)、罗伯特·利斯(Robert J Lees)历时7年深入研究了30多家专业服务公司，发现许多专业服务公司都舍弃了员工辅导流程，因为“随着公司规模越来越大。竞争越来越激烈，合伙人们不得不承担起诸多的管理职责，很难抽出足够的时间培养咨询顾问。”但是与此同时，很多员工因为得不到良好的职业辅导离去，导致公司的正常运行出现问题，他提出是时候恢复这种制度了。
如今，你需要更努力地去争取一位好师父
沃顿商学院管理学教授克莱因说。有用的导师必须经验丰富，具备组织内部甚至外部的职业道路知识。她说：“导师还应该了解组织的价值观、文化和规范，以便将它们传授给受指导者。导师对受指导者的需要和愿望必须保持敏感，并增加他们的职业潜力，同时找出受指导者潜力能够使组织获益的方式。”
然而。这样的导师越来越少，除了自顾不暇这一原因之外，企业的裁员和外包行为导致传统的雇主一雇员契约发生解体。员工流动速度过快也带来了这一问题，与原来十余年拜师学艺不同，现在大部分年轻人不足三年便掉换一次工作。这让他的直接老板不愿意将宝贵时间花在不久后可能离开公司的员工身上，今天，一个学生希望从老师处学习，需要比以往付出更多的努力。
即便是公司实行导师制。一个好导师也是可遇不可求的，“一个正式的导师计划就像是由某人安排他仅略知一二的两个人进行一场盲目的约会，这两个人未必是一个好搭配。而且如果正式的导师计划仅仅是让导师在每季度和受指导者进行一次一小时左右的谈话，向受指导者讲述他的职业生涯，这样的导师计划并不如何有意义。但如果正式的导师计划开启了一段关系并使之持续下去。它就是有意义的。”克莱因说。公司要做的，就是竭尽全力保证员工和导师之间成为这样一种契约，经理们提高认识，即便受指导者在四五年后离开公司，指导这样的年轻员工仍可获取长期利益。因为风水轮流转，与脱颖而出的员工保持良好的关系，即便他离开，公司可以和这样的人发展同盟关系，互通有价值的信息；同时公司强调经理们在发展后进员工方面的作用重要性，推动他们主动一点伸出援手。
当然，无论在何时何地，是否能被“教育”，更多都取决于个人。“研究显示，受指导者本身会影响到他们获得指导的多少。如果你有才华。性格外向且以职业生涯和目标为导向。你就更可能获得指导。一旦某个导师发现你很渴望获得指导，他会更可能愿意在你身上花费时间和社会资本，将你介绍给合适的人，等等。”克莱因说，当然，这样可能产生一个不幸的后果，最需要指导的人却没有导师，这难道不足以给你一个警示吗?
你是决定能学到多少的人
“首先要主动，等、靠、要。正是你被淘汰的过程。第二要有一个谦恭的心态。”张景岫这样说到对“徒弟”的要求。这也是我们采访过程中几乎所有专家和管理者一致认同的观点：“无论公司大小，导师都没有现成的，员工本人能够学到多少取决于自己的姿态和采取的行动。”
“我做新人时，我会在空闲时请教办公室跟我同级的老员工怎么进入国际贸易行业的，如何做成第一单的。”张景岫说。
郝健也是这样一路学起来，从酒店前台，到学校培训老师，再到人力资源网络应用，作为一个毫无行业经验的新人，能迅速立住脚，就在于处处偷师，“智联有一个澳大利亚同事，非常注重数据应用，给我印象深极了。我转行比较猛。这样通常师徒关系比较淡薄，看似自我生长。其实很多人都对我工作经历施加影响的。”即便是《杜拉拉升职记》里的Helen，也能在闲聊八卦中帮助职业规划。他们总结了一些“最优”徒弟的特点，是这样的特质，让他们拥有更多被训练的机会。
卸下职位，才能有老师
“企业中每个人有自己的职位，如果我们要带着这个职位去找师父，那么结果通常会不乐观。可以坐而论道的，都是卸下职位的影响。”张景岫说，“制度安排是次要的。怎样迅速定位才是最重要的。”
知人者智，知己者明
郝健认为，要找到好的老师学到对的东西。第一点就是要有对自我的认识，“知人者智，知己者明，不认识自己怎么知道该学什么?搞不好最后南辕北辙。”另外就是对工作的认识。前者是态度(Attitude)，后者是能力(Ability)，乘起来就是业绩(Performance)。
好反应才能叫来好老师
“其实在教与学中，新人的反应才是决定整个师徒关系的关键。”谢峥说。那么一个什么样的反应是健康的呢?
1.有安全感，不要用短期利益来评价自己，这样遇到一点挫折可能就自我否定。放弃了。
2.要清楚现在的状态，要有一个感激的心看待别人对你的帮助。要知道师父教东西也好，同事分享信息也罢，其实都是占用了他自己的时间和精力。
3.能够理解多少，取决于悟性，更取决于经历，你要是没有做，反应就不到位，自然听不懂老师说什么。职场不是学校，你不教学费。我也不是老师。你的师父到底教你多少。从头教，还是让你技能的提升，都是取决于你的态度。
将心比心，都喜欢希望成为的人
好老师遇到好学生，的确是一件可遇不可求的事情。作为老师，喜欢指导哪一类型的学生呢?微软亚洲研究院网络图形组的主任研究员童欣给出了他的答案，实际上没有那么复杂，“将心比心，导师喜欢的学生，和学生喜欢的导师是一个道理，他们都是我们希望成为的人。”
有问题问，且能经得住连续三个问题
童欣还喜欢那些经常缠着他交流的人，“有人天天 问我为什么，我会觉得很幸福。因为有人不断挑战我。”而且他还喜欢能思考有逻辑的人，“每次我的学生要做什么。我都问他三个“为什么”，如果能接得住，就说明他进行了一定的思考，做事基本符合逻辑。
新导师也必知
当然，选择一家从制度上保证导师制完美实行的公司也非常重要，在托马斯·德隆(Thomas J DeLong)、约翰·加瓦罗(John J.Gabarro)、罗伯特·利斯(Robert J.Lees)发表在《哈佛商业评论》上关于“师徒制的回归”这篇文章中。有接受采访的合伙人形容师徒制的人员辅导系统为“噱头”，“我非得浪费时间与其他部门的下属出去吃午餐吗?别开玩笑了。”作者认为，当辅导流程只是流于形式，而不提供任何真正的知识时，人们就会产生这样的态度。而文章提到了一些公司重振传统的员工辅导模式的方法，以及导师应该掌握的这一代徒弟的特点：
特点1 夸奖永远不嫌多
采取标准化的员工辅导系统越来越不奏效。通过奖励促使合伙人按规定与下属互动的方法也行不通。现在企业中的年轻人往往有很强的独立性和成就欲，不相信任何带官僚色彩的东西，无法容忍被标准化对待，渴望有资深专业人员对他们的职业发展感兴趣，提供具体实用的意见。“就像世界级运动员一样。专业人员几乎无止境地想知道自己表现如何，能力越强，这种需求就越强烈。一家律师事务所的一位很受人尊敬的导师曾回忆说：对某些高绩效员工，我在周一给予他们高度评价后，周四还得再说一遍。夸奖总是不嫌多的。”
特点2 当心你微妙的反馈方式
经验表明，这些公司里的年轻人往往非常敏感，能觉察到最微妙的负面反馈。要知道，当你吸引的人争强好胜，那么当你享受他们竞技带来的进步时。也要留神无处不在的攀比心理。文章描述道：当这些进取心十足的人加入公司后，他们会留意自己和同事的职业发展。他们会注意到哪位同事被指派给哪位导师了，谁拿到了最有吸引力的项目，以及谁似乎在步步高升。同时，他们也会时常关心自己的绩效考评指标，有时甚至想象出一些实际并不存在的事情来衡量自己的工作，而且将其看得比什么都重要。比如，他们会根据资深合伙人的任何表示认可的行为，甚至包括一声问候，来判断自己在公司中的地位。获得导师的关注成了一种至关重要的竞争方式。高绩效员工普遍都会有种不安全感，因此导师必须按照个人业绩公平地予以关注，以免造成不必要的麻烦。
特点3 不要为了一两个绩优生得罪了大多数人
事实上，没有人愿意自己被当做B类员工，但事实上公司里70％都是此类。他们才是组织的核心与灵魂，如果他们都是庸才，公司将碌碌无为；如果他们都懈怠，公司也同样会死气沉沉。A类员工因为是少数者。所以肯定永远起不到最大的影响。这些B类员工也是有事业心的，而且他们更善于团队合作，更加的稳定、皮实，不需要很多呵护，因为上升不那么快所以专业积累很扎实，目光也长远一点，看重稳定，懂得感恩相报，上司的一封电子邮件或一次点头赞许都会令他们在很长时间内备受鼓舞。与其与A类员工惺惺相惜，不如多给B类员工展示能力的机会，同时确定导师花在A类员工和B类员工身上的时间，保持平衡。
特点4 在教的同时发掘徒弟的“导师特长”
导师也应该密切关注自己所教授的学员，留意一下哪些人尤其具备成为导师的天赋，并鼓励他也从“学”到做一些“教”的工作，这能锻炼他们的团队合作等能力，也能养成他们教学互长、收放自如的心态，甚至有利于整个公司文化从竞争往帮助方面发展。
那么如何做一个好学生、遇到好老师?如何又做一个好老师呢?
在今年5月的《哈佛商业评论》中，也提到了“师徒关系的回归”。英文描述的这种师徒关系更为耳熟能详——导师制(Mentor)，大多数财富500强公司视导师制为重要的员工发展方法，迈阿密大学管理学教授兼研究生院院长特里·斯坎杜拉(Terri A.Scandura)表示，71％的财富500强公司拥有导师计划。
导师制的好处不胜枚举，很多学术论著摆出专门的调查数据证明。“拥有导师的员工挣得更多，能更好地融入组织，而且生产力更高，他们受到的压力较小，且升职更迅速。”。沃顿商学院管理学教授凯瑟琳·克莱因(Kalherine Klein)也认为导师和徒弟的关系能让人放下戒备。获得诚实的反馈，在理想状态下，能让人在处理压力局面时得到心理和社会辅导。有利于传播组织的价值观、文化和规范，给组织带来收益。
然而。《哈佛商业评论》的文章指出，随着激烈的竞争以及快速增长带来的压力，这一制度益发形同虚设。文章作者托马斯·德隆(Thomas J DeLong)、约翰·加瓦罗(John J.Gabarro)、罗伯特·利斯(Robert J Lees)历时7年深入研究了30多家专业服务公司，发现许多专业服务公司都舍弃了员工辅导流程，因为“随着公司规模越来越大。竞争越来越激烈，合伙人们不得不承担起诸多的管理职责，很难抽出足够的时间培养咨询顾问。”但是与此同时，很多员工因为得不到良好的职业辅导离去，导致公司的正常运行出现问题，他提出是时候恢复这种制度了。
如今，你需要更努力地去争取一位好师父
沃顿商学院管理学教授克莱因说。有用的导师必须经验丰富，具备组织内部甚至外部的职业道路知识。她说：“导师还应该了解组织的价值观、文化和规范，以便将它们传授给受指导者。导师对受指导者的需要和愿望必须保持敏感，并增加他们的职业潜力，同时找出受指导者潜力能够使组织获益的方式。”
然而。这样的导师越来越少，除了自顾不暇这一原因之外，企业的裁员和外包行为导致传统的雇主一雇员契约发生解体。员工流动速度过快也带来了这一问题，与原来十余年拜师学艺不同，现在大部分年轻人不足三年便掉换一次工作。这让他的直接老板不愿意将宝贵时间花在不久后可能离开公司的员工身上，今天，一个学生希望从老师处学习，需要比以往付出更多的努力。
即便是公司实行导师制。一个好导师也是可遇不可求的，“一个正式的导师计划就像是由某人安排他仅略知一二的两个人进行一场盲目的约会，这两个人未必是一个好搭配。而且如果正式的导师计划仅仅是让导师在每季度和受指导者进行一次一小时左右的谈话，向受指导者讲述他的职业生涯，这样的导师计划并不如何有意义。但如果正式的导师计划开启了一段关系并使之持续下去。它就是有意义的。”克莱因说。公司要做的，就是竭尽全力保证员工和导师之间成为这样一种契约，经理们提高认识，即便受指导者在四五年后离开公司，指导这样的年轻员工仍可获取长期利益。因为风水轮流转，与脱颖而出的员工保持良好的关系，即便他离开，公司可以和这样的人发展同盟关系，互通有价值的信息；同时公司强调经理们在发展后进员工方面的作用重要性，推动他们主动一点伸出援手。
当然，无论在何时何地，是否能被“教育”，更多都取决于个人。“研究显示，受指导者本身会影响到他们获得指导的多少。如果你有才华。性格外向且以职业生涯和目标为导向。你就更可能获得指导。一旦某个导师发现你很渴望获得指导，他会更可能愿意在你身上花费时间和社会资本，将你介绍给合适的人，等等。”克莱因说，当然，这样可能产生一个不幸的后果，最需要指导的人却没有导师，这难道不足以给你一个警示吗?
你是决定能学到多少的人
“首先要主动，等、靠、要。正是你被淘汰的过程。第二要有一个谦恭的心态。”张景岫这样说到对“徒弟”的要求。这也是我们采访过程中几乎所有专家和管理者一致认同的观点：“无论公司大小，导师都没有现成的，员工本人能够学到多少取决于自己的姿态和采取的行动。”
“我做新人时，我会在空闲时请教办公室跟我同级的老员工怎么进入国际贸易行业的，如何做成第一单的。”张景岫说。
郝健也是这样一路学起来，从酒店前台，到学校培训老师，再到人力资源网络应用，作为一个毫无行业经验的新人，能迅速立住脚，就在于处处偷师，“智联有一个澳大利亚同事，非常注重数据应用，给我印象深极了。我转行比较猛。这样通常师徒关系比较淡薄，看似自我生长。其实很多人都对我工作经历施加影响的。”即便是《杜拉拉升职记》里的Helen，也能在闲聊八卦中帮助职业规划。他们总结了一些“最优”徒弟的特点，是这样的特质，让他们拥有更多被训练的机会。
卸下职位，才能有老师
“企业中每个人有自己的职位，如果我们要带着这个职位去找师父，那么结果通常会不乐观。可以坐而论道的，都是卸下职位的影响。”张景岫说，“制度安排是次要的。怎样迅速定位才是最重要的。”
知人者智，知己者明
郝健认为，要找到好的老师学到对的东西。第一点就是要有对自我的认识，“知人者智，知己者明，不认识自己怎么知道该学什么?搞不好最后南辕北辙。”另外就是对工作的认识。前者是态度(Attitude)，后者是能力(Ability)，乘起来就是业绩(Performance)。
好反应才能叫来好老师
“其实在教与学中，新人的反应才是决定整个师徒关系的关键。”谢峥说。那么一个什么样的反应是健康的呢?
1.有安全感，不要用短期利益来评价自己，这样遇到一点挫折可能就自我否定。放弃了。
2.要清楚现在的状态，要有一个感激的心看待别人对你的帮助。要知道师父教东西也好，同事分享信息也罢，其实都是占用了他自己的时间和精力。
3.能够理解多少，取决于悟性，更取决于经历，你要是没有做，反应就不到位，自然听不懂老师说什么。职场不是学校，你不教学费。我也不是老师。你的师父到底教你多少。从头教，还是让你技能的提升，都是取决于你的态度。
将心比心，都喜欢希望成为的人
好老师遇到好学生，的确是一件可遇不可求的事情。作为老师，喜欢指导哪一类型的学生呢?微软亚洲研究院网络图形组的主任研究员童欣给出了他的答案，实际上没有那么复杂，“将心比心，导师喜欢的学生，和学生喜欢的导师是一个道理，他们都是我们希望成为的人。”
有问题问，且能经得住连续三个问题
童欣还喜欢那些经常缠着他交流的人，“有人天天 问我为什么，我会觉得很幸福。因为有人不断挑战我。”而且他还喜欢能思考有逻辑的人，“每次我的学生要做什么。我都问他三个“为什么”，如果能接得住，就说明他进行了一定的思考，做事基本符合逻辑。
新导师也必知
当然，选择一家从制度上保证导师制完美实行的公司也非常重要，在托马斯·德隆(Thomas J DeLong)、约翰·加瓦罗(John J.Gabarro)、罗伯特·利斯(Robert J.Lees)发表在《哈佛商业评论》上关于“师徒制的回归”这篇文章中。有接受采访的合伙人形容师徒制的人员辅导系统为“噱头”，“我非得浪费时间与其他部门的下属出去吃午餐吗?别开玩笑了。”作者认为，当辅导流程只是流于形式，而不提供任何真正的知识时，人们就会产生这样的态度。而文章提到了一些公司重振传统的员工辅导模式的方法，以及导师应该掌握的这一代徒弟的特点：
特点1 夸奖永远不嫌多
采取标准化的员工辅导系统越来越不奏效。通过奖励促使合伙人按规定与下属互动的方法也行不通。现在企业中的年轻人往往有很强的独立性和成就欲，不相信任何带官僚色彩的东西，无法容忍被标准化对待，渴望有资深专业人员对他们的职业发展感兴趣，提供具体实用的意见。“就像世界级运动员一样。专业人员几乎无止境地想知道自己表现如何，能力越强，这种需求就越强烈。一家律师事务所的一位很受人尊敬的导师曾回忆说：对某些高绩效员工，我在周一给予他们高度评价后，周四还得再说一遍。夸奖总是不嫌多的。”
特点2 当心你微妙的反馈方式
经验表明，这些公司里的年轻人往往非常敏感，能觉察到最微妙的负面反馈。要知道，当你吸引的人争强好胜，那么当你享受他们竞技带来的进步时。也要留神无处不在的攀比心理。文章描述道：当这些进取心十足的人加入公司后，他们会留意自己和同事的职业发展。他们会注意到哪位同事被指派给哪位导师了，谁拿到了最有吸引力的项目，以及谁似乎在步步高升。同时，他们也会时常关心自己的绩效考评指标，有时甚至想象出一些实际并不存在的事情来衡量自己的工作，而且将其看得比什么都重要。比如，他们会根据资深合伙人的任何表示认可的行为，甚至包括一声问候，来判断自己在公司中的地位。获得导师的关注成了一种至关重要的竞争方式。高绩效员工普遍都会有种不安全感，因此导师必须按照个人业绩公平地予以关注，以免造成不必要的麻烦。
特点3 不要为了一两个绩优生得罪了大多数人
事实上，没有人愿意自己被当做B类员工，但事实上公司里70％都是此类。他们才是组织的核心与灵魂，如果他们都是庸才，公司将碌碌无为；如果他们都懈怠，公司也同样会死气沉沉。A类员工因为是少数者。所以肯定永远起不到最大的影响。这些B类员工也是有事业心的，而且他们更善于团队合作，更加的稳定、皮实，不需要很多呵护，因为上升不那么快所以专业积累很扎实，目光也长远一点，看重稳定，懂得感恩相报，上司的一封电子邮件或一次点头赞许都会令他们在很长时间内备受鼓舞。与其与A类员工惺惺相惜，不如多给B类员工展示能力的机会，同时确定导师花在A类员工和B类员工身上的时间，保持平衡。
特点4 在教的同时发掘徒弟的“导师特长”
导师也应该密切关注自己所教授的学员，留意一下哪些人尤其具备成为导师的天赋，并鼓励他也从“学”到做一些“教”的工作，这能锻炼他们的团队合作等能力，也能养成他们教学互长、收放自如的心态，甚至有利于整个公司文化从竞争往帮助方面发展。