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您的IT转型过程是否按照您预期的速度进行？它是否停滞不前或者受到太多的阻力，以至于您怀疑它是否还在进行？
以下错误会影响您的IT转型计划。
1. 服务方法破坏了服务文化
服务文化是IT部门沿着IT成熟度曲线前进的基础。它是坚实的基础，由此出发，让企业其他部门了解IT部门，从而逐渐建立可信赖的伙伴关系。我们的服务方法常常会破坏服务文化。服务方法是服务文化的一个要素，但不是文化。
IT部门必须在以下方面保持服务文化的一致性，这包括，我们怎样设定和管理预期；创造积极的客户体验的常用方法；IT各部门均能传递出一致的信息，以确保高水平的专业服务；以及客户无论与IT的哪个部门合作，都能够获得满意的服务，等等。
在服务文化中，IT部门不但要重视为客户提供的技术，更要重视为客户创造的体验。
2. 没有把IT的价值向其他部门推广
当您要建设更好的IT时，您可能想当然地认为其他部门显然会知道并一直关注下去。您可能觉得“好酒不怕巷子深”这句谚语在这里一定适用——不，不会！
你必须善于和其他部门进行沟通，告诉并教给他们您能给他们带来什么样的价值。这必须是商业、战略、企业方面的价值，而不是技术性的。
除了技术需求，IT部门必须花时间去了解和理解客户的其他需求。营销活动应侧重于客户感兴趣的那些感同身受（如果是我，会怎样）的信息。
我们的团队必须接受培训，不论是“非正式营销”（与客户的日常交流）还是“正式营销”（与新计划一起开发的营销计划），都要给客户带来价值。当您把这些推送给企业时，就会有部门参与进来。
哪些即将推出的计划需要营销计划？当您制定数字发展战略时，您有计划让其他部门参与进来吗？
3. 从结果而不是原因的角度去思考
责任感和责任心是推动任何转型的关键。我们的心态必须是，不论发生什么事，我们都是负责任的人。
在因果关系中，如果您从结果的角度去思考，那就没什么可做的，因为问题的根源是外在的，如果我们从原因的角度去思考，我们就会考虑怎样去改变环境。
当IT部门员工觉得自己没有被授权、责备领导或者感到他们不得不等待，没有任何主动性，或者IT部门指责其他部门还没“弄明白”时，这个问题往往最容易发生。即使其他部门还没弄明白，IT部门也不能停止工作，我们必须想想我们做的工作，为什么他们会弄不明白，或者我们需要做什么，才能让他们明白。
4. 高估了自己在成熟度曲线上的位置
想要制定出能最终实现自己目的的计划，必须首先清楚自己的起点在哪里。导致我们在转型路上磕磕绊绊的一个常见错误是，认为IT部门在成熟度曲线上处于比实际情况更高的位置，当我们所有的部门和个人从成熟度曲线较高的地方开始着手工作时，通常就会出现这种情况，但在评估我们转型的起点时，一定要看准自己的IT部门所在的关键位置。
5. 虽然不断发展，但不能忽视基础
开展基础工作，不要犯错。随着我们IT部门的发展，开始作为战略合作伙伴和创新参与者开展工作，但决不能忽视日常的基础工作，这些仍然是必须执行的。
我们提供的基本服务使我们能进一步搞好关系，如果我们停止提供这些服务，将影响和损害IT部门提供服务整体能力的形象。
6. 总是计划却没有行动
开始转型。以创业者的心态开始行动，踏上转型的征程，并不断前进。不要成为在行动之前花两年时间去做计划的那种部门，因为当您打算启动时，计划已经过时两年了。
多年前，纽约创业管理中心創始人Joe Mancuso曾说过，企业家们应从“准备、开火、瞄准”而非“准备、瞄准、开火”的角度出发进行思考，这与我们今天所看到的“最少可行产品”等概念相类似。这既适用于您IT部门的转型，也适用于您的项目。
7. 没有重视IT各种因素中人的一面
我们团队的人才和能力对我们的IT转型历程非常重要。作为撰写《释放IT的力量：人才、业务与技术的整合》一书时的研究成果，我们采访了绩效出色的IT部门的131名首席信息官，并询问他们，作为当今的技术专业人员，要想成功需要哪些技能。
他们给出了12种技能，只有一种是技术方面的。以前被认为的“软技能”，现在是我们成功的“核心技能”。一定要优先考虑这些技能的发展，以及相关的人才。在您迈向成功的征途中，团队的建立关系、合作、创新、领导、影响力和战略思维等能力对您的成功至关重要。
8. 从IT而非业务部门的角度去思考
现在是要与业务部门相对接的时候。IT并非独立于业务部门，我们必须从战略和规划的角度去思考，从“我们就是业务部门”的角度出发去开展工作。作为站在IT成熟度曲线顶端的创新者，我们引领业务！
Lou Markstrom是《释放IT的力量：人才、业务与技术的整合》的作者之一，该书是Wiley出版的首席信息官系列丛书之一。过去25年中，他与3.5万多名员工一起工作，创建培养了高绩效的部门、团队和个人。
原文网址：
https：//www.cio.com.au/article/629717/8-fatal-flaws-it-transformation/
以下错误会影响您的IT转型计划。
1. 服务方法破坏了服务文化
服务文化是IT部门沿着IT成熟度曲线前进的基础。它是坚实的基础，由此出发，让企业其他部门了解IT部门，从而逐渐建立可信赖的伙伴关系。我们的服务方法常常会破坏服务文化。服务方法是服务文化的一个要素，但不是文化。
IT部门必须在以下方面保持服务文化的一致性，这包括，我们怎样设定和管理预期；创造积极的客户体验的常用方法；IT各部门均能传递出一致的信息，以确保高水平的专业服务；以及客户无论与IT的哪个部门合作，都能够获得满意的服务，等等。
在服务文化中，IT部门不但要重视为客户提供的技术，更要重视为客户创造的体验。
2. 没有把IT的价值向其他部门推广
当您要建设更好的IT时，您可能想当然地认为其他部门显然会知道并一直关注下去。您可能觉得“好酒不怕巷子深”这句谚语在这里一定适用——不，不会！
你必须善于和其他部门进行沟通，告诉并教给他们您能给他们带来什么样的价值。这必须是商业、战略、企业方面的价值，而不是技术性的。
除了技术需求，IT部门必须花时间去了解和理解客户的其他需求。营销活动应侧重于客户感兴趣的那些感同身受（如果是我，会怎样）的信息。
我们的团队必须接受培训，不论是“非正式营销”（与客户的日常交流）还是“正式营销”（与新计划一起开发的营销计划），都要给客户带来价值。当您把这些推送给企业时，就会有部门参与进来。
哪些即将推出的计划需要营销计划？当您制定数字发展战略时，您有计划让其他部门参与进来吗？
3. 从结果而不是原因的角度去思考
责任感和责任心是推动任何转型的关键。我们的心态必须是，不论发生什么事，我们都是负责任的人。
在因果关系中，如果您从结果的角度去思考，那就没什么可做的，因为问题的根源是外在的，如果我们从原因的角度去思考，我们就会考虑怎样去改变环境。
当IT部门员工觉得自己没有被授权、责备领导或者感到他们不得不等待，没有任何主动性，或者IT部门指责其他部门还没“弄明白”时，这个问题往往最容易发生。即使其他部门还没弄明白，IT部门也不能停止工作，我们必须想想我们做的工作，为什么他们会弄不明白，或者我们需要做什么，才能让他们明白。
4. 高估了自己在成熟度曲线上的位置
想要制定出能最终实现自己目的的计划，必须首先清楚自己的起点在哪里。导致我们在转型路上磕磕绊绊的一个常见错误是，认为IT部门在成熟度曲线上处于比实际情况更高的位置，当我们所有的部门和个人从成熟度曲线较高的地方开始着手工作时，通常就会出现这种情况，但在评估我们转型的起点时，一定要看准自己的IT部门所在的关键位置。
5. 虽然不断发展，但不能忽视基础
开展基础工作，不要犯错。随着我们IT部门的发展，开始作为战略合作伙伴和创新参与者开展工作，但决不能忽视日常的基础工作，这些仍然是必须执行的。
我们提供的基本服务使我们能进一步搞好关系，如果我们停止提供这些服务，将影响和损害IT部门提供服务整体能力的形象。
6. 总是计划却没有行动
开始转型。以创业者的心态开始行动，踏上转型的征程，并不断前进。不要成为在行动之前花两年时间去做计划的那种部门，因为当您打算启动时，计划已经过时两年了。
多年前，纽约创业管理中心創始人Joe Mancuso曾说过，企业家们应从“准备、开火、瞄准”而非“准备、瞄准、开火”的角度出发进行思考，这与我们今天所看到的“最少可行产品”等概念相类似。这既适用于您IT部门的转型，也适用于您的项目。
7. 没有重视IT各种因素中人的一面
我们团队的人才和能力对我们的IT转型历程非常重要。作为撰写《释放IT的力量：人才、业务与技术的整合》一书时的研究成果，我们采访了绩效出色的IT部门的131名首席信息官，并询问他们，作为当今的技术专业人员，要想成功需要哪些技能。
他们给出了12种技能，只有一种是技术方面的。以前被认为的“软技能”，现在是我们成功的“核心技能”。一定要优先考虑这些技能的发展，以及相关的人才。在您迈向成功的征途中，团队的建立关系、合作、创新、领导、影响力和战略思维等能力对您的成功至关重要。
8. 从IT而非业务部门的角度去思考
现在是要与业务部门相对接的时候。IT并非独立于业务部门，我们必须从战略和规划的角度去思考，从“我们就是业务部门”的角度出发去开展工作。作为站在IT成熟度曲线顶端的创新者，我们引领业务！
Lou Markstrom是《释放IT的力量：人才、业务与技术的整合》的作者之一，该书是Wiley出版的首席信息官系列丛书之一。过去25年中，他与3.5万多名员工一起工作，创建培养了高绩效的部门、团队和个人。
原文网址：
https：//www.cio.com.au/article/629717/8-fatal-flaws-it-transformation/