论文部分内容阅读
【摘要】内部控制是企业为了实现发展战略，提高经营管理效率效果，维护资产安全完整，保证信息财务报告质量，促进法律法规有效遵循而由董事会、管理层和全体员工共同实施的一项权责分明、制衡有力、动态改进的管理行为。在内部控制建设的过程中，内部控制环境的建设显得尤为重要，是影响内部控制发挥作用的关键因素。本文从治理结构、机构设置、人力资源、内部审计、企业文化几个方面阐述了企业控制环境的建设。
【关键词】企业 内部控制 控制环境
内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策。内部控制系统包括两个因素，分别是控制环境和控制政策与程序。控制环境又分为外部环境和内部环境，外部环境体现为约束和规范，但它不在企业的控制范围之内。内部控制要取得效果，必须有来源于企业自身的力量。可以说内部环境是直接造成各个企业内部控制形式和内容差异的根本原因。
我国《企业内部控制基本规范》将内部控制的要素归纳为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个方面。其中，把内部控制环境放在了首要地位，是内部控制其他要素作用的基础。控制环境是企业内对于内部控制的态度及内部控制意识，代表整个企业对于内部控制的价值观，它反映了董事会、总经理阶层、业主和其他人员对内部控制的态度、认识和行动。它规定企业的纪律与架构，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化氛围并影响员工的控制意识，是企业建立与实施内部控制的基础。
内部环境主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。如果没有一个比较好的控制环境，再好的内控制度都是流于形式，一切内控措施都是空谈。所以，要加强和完善内部控制，首先应优化控制环境。结合工作实际，我对企业内部控制环境相关问题浅谈自己的看法。
一、完善法人治理结构，加强董事会的独立性
现代企业制度的特征是“产权清晰、权责明晰、政企分开、管理科学”。公司治理结构的完善，将为公司内部控制环境奠定坚实的基础。目前的实际工作中，董事会、监事会、经理层“三套班子一套人马”的情况已经不多，但是董事长和总经理由一人兼任，董事会成员与经理层交叉任职情况还较普遍，法人治理结构有形无实。规范的企业治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用。董事会是公司内部控制系统的核心，对内部控制而言，一个积极、主动参与的董事会，才能适当履行其监控、引导和监督的责任。加强企业内部控制，首先要加强董事会的建设，发挥董事会的作用和职能，限制董事会成员与经理层交叉任职，避免管理层控制董事会的局面，真正起到约束经营者日常行为、保护股东和其他利益团体利益的作用。
二、机构设置及权责分配
企业内各部门间组织架构设计、企业内各类人员之间的职责划分、行政权力分配和资源的配置、权力的执行和被监督、相互间牵制的合理性，这些方面的设计是否科学，都将对内控的实施产生重大影响。
目前很多企业组织结构尚未达到现代化企业管理的要求，存在组织与组织之间各自为政、互相推诿、人浮于事等现象；企业内部权责分派体系不清晰，贯彻执行不到位。构建组织结构的一个重要方面，在于界定各区域的权、责以及建立适当的沟通渠道和控制渠道。具体包括：
（一）岗位描述 职责清晰
首先，企业应当对内部机构进行科学的设置，然后编制内部管理手册，进行岗位描述，通过明晰的表述，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确自己的工作内容及范围，明确权责分配。
（二）信息通畅 制衡有力
企业所采用的组织结构应当有利于提升管理效能，保证信息通畅流动。员工各司其职，但绝对不能各自为政。公司要建立通畅的信息渠道，建立业务全过程的管理控制，从而达到对公司业务管理和业务人员的控制，保障公司的业务渠道和客户为公司拥有，避免公司业务被个别人员控制，这对企业是十分重要的。一些管理人员把公司业务当成自己的资源，把自己的责任当成寻租的空间，这是企业一定要重点关注的风险因素。
（三）授权审批 权责对等
在处理经济业务时，必须得到授权批准。明确授权批准，可以确保重大的经济业务事项能够通过集体研究和决策，防止某些部门或某个上级的权限过大和权利超越，独断专行，造成不必要的损失和浪费，防止管理人员寻租及企业员工舞弊。
在公司日常业务处理中，按层级一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授予企业的总经理和有关管理人员执行。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。每笔经济业务都有一系列内部相互联系的授权批准程序，授权批准后，在执行过程中必须导入持续控制，不能使各级管理者超越权限去处理不属于自己职权范围内的事项，否则就会产生经营风险。
授权审批必须坚持权责对等原则，规定审批人员应该承担的义务和责任。目前，许多经营者享有的权利大于承担的责任，权利在握，有功劳全是自己领导有方，有过错全是下属办事不力，完全没有承担失职的责任。
三、人力资源管理
（一）举直错诸枉
《论语·为政》:“哀公问曰:‘何为则民服?’孔子对曰:‘举直错诸枉，则民服;举枉错诸直，则民不服’。鲁哀公跟孔子讨论一个问题:怎样治国才使老百姓心悦诚服，孔子的回答是:这好办。举用正直的人当官员，且位置放在邪曲的小人之上那么，老百姓就服;反之如果将邪曲的人放在正直的人上面做官那老百姓就会不服。
同理，企业管理也应当将职业道德修养作为选拔和聘用员工的重要标准。德才兼备，以德为先。特别要关注高层管理人员的职业道德修养，避免出现举枉错诸直，上行下效的情况。
我国内部控制的研究范围一般只考虑经营层面上的内部控制，而很少关注治理层面上的内部控制。内部控制研究组织、研究人员主要是会计、审计组织和部门，其范围更多的是放在对企业一般员工和中层管理者以及企业各种物质资源的管理控制上，很少把对高层管理人员的控制纳整个入控制系统。其实，企业文化中很重要的因素就是企业领导的素质和执政理念，一个公正、敬业、拥有良好职业道德和对投资人负责的企业领导人，为保证企业经济利益的实现，必将对内部控制予以高度重视度并在内控体系中身体力行、并起模范带头作用。相反一个没有职业道德的企业领导人，在无法控制自己贪欲的时候，必然对内控制度予以抵制或“阳奉阴违”，那么其下属也必效而仿之。 （二）有奖有罚，有效激励
许多单位存在“一个干的，一个看的，一个捣乱的”现象，程度不同而已。如果绩效考核体系制定不科学，打分的权利集中在少数领导手里，领导又缺乏有效监督的话，那么谁的绩效工资最高？只会是和领导走得最近的。这对企业是非常危险的，结果是干的寒心，看的漠然，捣乱的开心。大家都会把心思用在讨好领导，不是认真工作、互相配合、互相支持，而是相互使绊子、看热闹。这样的考核是适得其反，有不如无。
要做到有效激励，一定是有奖有罚的，奖优罚劣，而且要加大奖惩力度，让品行良好的、敬业的员工得到更多持续的长期利益保障和奖励，对以权谋私，有道德瑕疵的人员提高违规成本，当违规成本远远大于其违反制度所获得好处时，他就会考虑成本效益原则，“理性”地选择对自己利益最大化的行动方案。不能仅仅从道德层面给予说教，要从制度层面来防止甚至杜绝违规违纪和徇私舞弊。
四、企业文化
一个优秀的企业组织所具有良好企业文化，必然会影响到组织内所有成员的做人理念和办事方式，在一定程度上会对内控制度的制定、实施产生决定性影响。
（一）企业领导理念的转换
董事会及企业负责人在塑造良好的内部环境中发挥着关键作用。作为企业领导人，他的理念转变，对内控的支持态度，将主导整个内控设计和实施全过程。方燕教授谈到她在内部控制的培训讲座上，对一些企业老总讲“重大业务和事项应当实行集体决策或联签制度，任何个人不得单独决策或擅自改变集体决策。”时，有人觉得难以理解，无法接受，不顾礼貌起身离开。说明了目前，企业领导人“一言堂”的情况依然存在。更糟糕的是，有的企业倒是走了一下集体决策的形式，开个经理办公会，把决策事项三言两语一带而过，其实参会人员大多还没有听懂，更别提参与讨论，然后就按照领导的意思写出决议，写上参会人员某某某，实质上还是领导的个人意见。
毛泽东曾经说过“政治路线确定以后，干部就是决定一切的因素。”华尔街的投资理念是“我们投资的是人，不是项目。”由此可以看出，管理者对企业的重要性。企业制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。管理者的理念决定了企业的内控环境，管理者的观念不转变，仍然强调“一支笔”，企业内控是绝对无法实施的。
（二）全员参与
内控体系不能忽视群众的参与，所有员工的遵照参与内控是制度真正能发挥效用的关键点，并将其渐渐纳入和融入到企业的文化中，形成相对稳定的行事规则和相对稳定的思维习惯，这样才能确保内控体系有效施行。要建立“以人为本”科学人力资源策略，尊重员工，强调在企业发展过程中，员工利益与企业利益一致的思想教育；强化企业员工的内控体系培训和教育，最终形成全员理解、全员参与内控的良好局面。从另一方面来讲，既是全员参与，同时也包括了企业的领导及高管，控制是针对全体人员及全部过程的，一定要避免高管层独立于制度之外，游离于控制之外。这种状况一旦发生必将对企业的正常经营管理埋下隐患。
（三）培育健康的企业文化
企业文化是组织逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。企业文化始终以一种不可抗拒的方式影响着企业。它不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，但也可能把企业推入困境。企业在培养自身的文化时，应避免一种只注重内部和短期的企业文化，应注重健康企业文化的培育。包括道德及行为准则培育。企业的管理制度可以决定想让什么发生，而企业文化则决定什么会发生。
曾有媒体报道称，每个进入淘宝网工作的人，无论胖瘦、高矮，都必须在3个月内学会靠墙倒立。男性需保持倒立姿势超过三十秒才算过关，对女性的要求稍低些，十秒即可，否则只能卷铺盖走人。据说这是马云因为喜欢小鹿纯子而定下的规矩，被“专家”评论为是很有马云特色的企业文化，是阿里巴巴的文化精髓。还有报道说深圳某公司因为“企业文化”，在年会上要求中奖者必须喝足一定量的啤酒才能兑奖，这让中奖员工吴保志难以接受，最后无法兑奖。在维护自身权益过程中，吴保志又被公司开除。
现在，几乎每一个企业都在煞有介事地搞“企业文化”，而其中相当一部分所谓的“企业文化”，归根结底就俩字——“奴化”。再说直白一点，听话。现在有些企业的管理者，根本不明白什么叫企业文化，往往根据个人的喜好来强加于人。领导爱喝酒，就信奉“酒量就是业务量”，“酒品即人品”；领导爱打麻将，不上牌桌的人就没有升职的机会；领导爱唱歌，员工就要在卡拉OK奉陪。真是“楚王好细腰，宫中多饿死”。
企业文化的核心应该是“正直与道德价值观”，主要表现在有良好的企业形象、体现公平竞争、正当交易、财务收支规范化，管理当局以身作则，行为正直公正，遵守法律法规及公司制度；尊重和公平对待每一个员工。培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团结协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识和法制观念。
在企业的管理中，我们会制定很多的管理制度，这些制度执行和落实的好坏直接影响着企业的发展，企业的内部控制就是对企业经营的全过程施以恰当的监控，确保企业各个层级员工遵循企业管理制度，避免企业资产出现意外损失。企业对管理的控制的不是短期内就能让企业上下都能理解的，也不是单靠企业哪一个领导人自身的要求就可以达到的。这需要一个过程，需要企业每一个员工的正确认识，我们相信企业一旦建立了良好的控制环境，一定会使企业的正常经营和日常管理在受控状态下健康发展，企业员工的行为就会受到约束，企业的经营风险就会得到控制，企业资产的安全就会得到保障。
参考文献
[1]楼德华，傅黎瑛编著.《中小企业内部控制》.上海三联书店.
[2]《企业内部控制管理操作手册》中国财政经济出版社.
作者简介：木雯（1972-），女，回族，云南昆明人，任职于昆明市特立亚民爆器材专营有限公司财务总监，研究方向：经济管理。
【关键词】企业 内部控制 控制环境
内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策。内部控制系统包括两个因素，分别是控制环境和控制政策与程序。控制环境又分为外部环境和内部环境，外部环境体现为约束和规范，但它不在企业的控制范围之内。内部控制要取得效果，必须有来源于企业自身的力量。可以说内部环境是直接造成各个企业内部控制形式和内容差异的根本原因。
我国《企业内部控制基本规范》将内部控制的要素归纳为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个方面。其中，把内部控制环境放在了首要地位，是内部控制其他要素作用的基础。控制环境是企业内对于内部控制的态度及内部控制意识，代表整个企业对于内部控制的价值观，它反映了董事会、总经理阶层、业主和其他人员对内部控制的态度、认识和行动。它规定企业的纪律与架构，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化氛围并影响员工的控制意识，是企业建立与实施内部控制的基础。
内部环境主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。如果没有一个比较好的控制环境，再好的内控制度都是流于形式，一切内控措施都是空谈。所以，要加强和完善内部控制，首先应优化控制环境。结合工作实际，我对企业内部控制环境相关问题浅谈自己的看法。
一、完善法人治理结构，加强董事会的独立性
现代企业制度的特征是“产权清晰、权责明晰、政企分开、管理科学”。公司治理结构的完善，将为公司内部控制环境奠定坚实的基础。目前的实际工作中，董事会、监事会、经理层“三套班子一套人马”的情况已经不多，但是董事长和总经理由一人兼任，董事会成员与经理层交叉任职情况还较普遍，法人治理结构有形无实。规范的企业治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用。董事会是公司内部控制系统的核心，对内部控制而言，一个积极、主动参与的董事会，才能适当履行其监控、引导和监督的责任。加强企业内部控制，首先要加强董事会的建设，发挥董事会的作用和职能，限制董事会成员与经理层交叉任职，避免管理层控制董事会的局面，真正起到约束经营者日常行为、保护股东和其他利益团体利益的作用。
二、机构设置及权责分配
企业内各部门间组织架构设计、企业内各类人员之间的职责划分、行政权力分配和资源的配置、权力的执行和被监督、相互间牵制的合理性，这些方面的设计是否科学，都将对内控的实施产生重大影响。
目前很多企业组织结构尚未达到现代化企业管理的要求，存在组织与组织之间各自为政、互相推诿、人浮于事等现象；企业内部权责分派体系不清晰，贯彻执行不到位。构建组织结构的一个重要方面，在于界定各区域的权、责以及建立适当的沟通渠道和控制渠道。具体包括：
（一）岗位描述 职责清晰
首先，企业应当对内部机构进行科学的设置，然后编制内部管理手册，进行岗位描述，通过明晰的表述，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确自己的工作内容及范围，明确权责分配。
（二）信息通畅 制衡有力
企业所采用的组织结构应当有利于提升管理效能，保证信息通畅流动。员工各司其职，但绝对不能各自为政。公司要建立通畅的信息渠道，建立业务全过程的管理控制，从而达到对公司业务管理和业务人员的控制，保障公司的业务渠道和客户为公司拥有，避免公司业务被个别人员控制，这对企业是十分重要的。一些管理人员把公司业务当成自己的资源，把自己的责任当成寻租的空间，这是企业一定要重点关注的风险因素。
（三）授权审批 权责对等
在处理经济业务时，必须得到授权批准。明确授权批准，可以确保重大的经济业务事项能够通过集体研究和决策，防止某些部门或某个上级的权限过大和权利超越，独断专行，造成不必要的损失和浪费，防止管理人员寻租及企业员工舞弊。
在公司日常业务处理中，按层级一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授予企业的总经理和有关管理人员执行。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。每笔经济业务都有一系列内部相互联系的授权批准程序，授权批准后，在执行过程中必须导入持续控制，不能使各级管理者超越权限去处理不属于自己职权范围内的事项，否则就会产生经营风险。
授权审批必须坚持权责对等原则，规定审批人员应该承担的义务和责任。目前，许多经营者享有的权利大于承担的责任，权利在握，有功劳全是自己领导有方，有过错全是下属办事不力，完全没有承担失职的责任。
三、人力资源管理
（一）举直错诸枉
《论语·为政》:“哀公问曰:‘何为则民服?’孔子对曰:‘举直错诸枉，则民服;举枉错诸直，则民不服’。鲁哀公跟孔子讨论一个问题:怎样治国才使老百姓心悦诚服，孔子的回答是:这好办。举用正直的人当官员，且位置放在邪曲的小人之上那么，老百姓就服;反之如果将邪曲的人放在正直的人上面做官那老百姓就会不服。
同理，企业管理也应当将职业道德修养作为选拔和聘用员工的重要标准。德才兼备，以德为先。特别要关注高层管理人员的职业道德修养，避免出现举枉错诸直，上行下效的情况。
我国内部控制的研究范围一般只考虑经营层面上的内部控制，而很少关注治理层面上的内部控制。内部控制研究组织、研究人员主要是会计、审计组织和部门，其范围更多的是放在对企业一般员工和中层管理者以及企业各种物质资源的管理控制上，很少把对高层管理人员的控制纳整个入控制系统。其实，企业文化中很重要的因素就是企业领导的素质和执政理念，一个公正、敬业、拥有良好职业道德和对投资人负责的企业领导人，为保证企业经济利益的实现，必将对内部控制予以高度重视度并在内控体系中身体力行、并起模范带头作用。相反一个没有职业道德的企业领导人，在无法控制自己贪欲的时候，必然对内控制度予以抵制或“阳奉阴违”，那么其下属也必效而仿之。 （二）有奖有罚，有效激励
许多单位存在“一个干的，一个看的，一个捣乱的”现象，程度不同而已。如果绩效考核体系制定不科学，打分的权利集中在少数领导手里，领导又缺乏有效监督的话，那么谁的绩效工资最高？只会是和领导走得最近的。这对企业是非常危险的，结果是干的寒心，看的漠然，捣乱的开心。大家都会把心思用在讨好领导，不是认真工作、互相配合、互相支持，而是相互使绊子、看热闹。这样的考核是适得其反，有不如无。
要做到有效激励，一定是有奖有罚的，奖优罚劣，而且要加大奖惩力度，让品行良好的、敬业的员工得到更多持续的长期利益保障和奖励，对以权谋私，有道德瑕疵的人员提高违规成本，当违规成本远远大于其违反制度所获得好处时，他就会考虑成本效益原则，“理性”地选择对自己利益最大化的行动方案。不能仅仅从道德层面给予说教，要从制度层面来防止甚至杜绝违规违纪和徇私舞弊。
四、企业文化
一个优秀的企业组织所具有良好企业文化，必然会影响到组织内所有成员的做人理念和办事方式，在一定程度上会对内控制度的制定、实施产生决定性影响。
（一）企业领导理念的转换
董事会及企业负责人在塑造良好的内部环境中发挥着关键作用。作为企业领导人，他的理念转变，对内控的支持态度，将主导整个内控设计和实施全过程。方燕教授谈到她在内部控制的培训讲座上，对一些企业老总讲“重大业务和事项应当实行集体决策或联签制度，任何个人不得单独决策或擅自改变集体决策。”时，有人觉得难以理解，无法接受，不顾礼貌起身离开。说明了目前，企业领导人“一言堂”的情况依然存在。更糟糕的是，有的企业倒是走了一下集体决策的形式，开个经理办公会，把决策事项三言两语一带而过，其实参会人员大多还没有听懂，更别提参与讨论，然后就按照领导的意思写出决议，写上参会人员某某某，实质上还是领导的个人意见。
毛泽东曾经说过“政治路线确定以后，干部就是决定一切的因素。”华尔街的投资理念是“我们投资的是人，不是项目。”由此可以看出，管理者对企业的重要性。企业制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。管理者的理念决定了企业的内控环境，管理者的观念不转变，仍然强调“一支笔”，企业内控是绝对无法实施的。
（二）全员参与
内控体系不能忽视群众的参与，所有员工的遵照参与内控是制度真正能发挥效用的关键点，并将其渐渐纳入和融入到企业的文化中，形成相对稳定的行事规则和相对稳定的思维习惯，这样才能确保内控体系有效施行。要建立“以人为本”科学人力资源策略，尊重员工，强调在企业发展过程中，员工利益与企业利益一致的思想教育；强化企业员工的内控体系培训和教育，最终形成全员理解、全员参与内控的良好局面。从另一方面来讲，既是全员参与，同时也包括了企业的领导及高管，控制是针对全体人员及全部过程的，一定要避免高管层独立于制度之外，游离于控制之外。这种状况一旦发生必将对企业的正常经营管理埋下隐患。
（三）培育健康的企业文化
企业文化是组织逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。企业文化始终以一种不可抗拒的方式影响着企业。它不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，但也可能把企业推入困境。企业在培养自身的文化时，应避免一种只注重内部和短期的企业文化，应注重健康企业文化的培育。包括道德及行为准则培育。企业的管理制度可以决定想让什么发生，而企业文化则决定什么会发生。
曾有媒体报道称，每个进入淘宝网工作的人，无论胖瘦、高矮，都必须在3个月内学会靠墙倒立。男性需保持倒立姿势超过三十秒才算过关，对女性的要求稍低些，十秒即可，否则只能卷铺盖走人。据说这是马云因为喜欢小鹿纯子而定下的规矩，被“专家”评论为是很有马云特色的企业文化，是阿里巴巴的文化精髓。还有报道说深圳某公司因为“企业文化”，在年会上要求中奖者必须喝足一定量的啤酒才能兑奖，这让中奖员工吴保志难以接受，最后无法兑奖。在维护自身权益过程中，吴保志又被公司开除。
现在，几乎每一个企业都在煞有介事地搞“企业文化”，而其中相当一部分所谓的“企业文化”，归根结底就俩字——“奴化”。再说直白一点，听话。现在有些企业的管理者，根本不明白什么叫企业文化，往往根据个人的喜好来强加于人。领导爱喝酒，就信奉“酒量就是业务量”，“酒品即人品”；领导爱打麻将，不上牌桌的人就没有升职的机会；领导爱唱歌，员工就要在卡拉OK奉陪。真是“楚王好细腰，宫中多饿死”。
企业文化的核心应该是“正直与道德价值观”，主要表现在有良好的企业形象、体现公平竞争、正当交易、财务收支规范化，管理当局以身作则，行为正直公正，遵守法律法规及公司制度；尊重和公平对待每一个员工。培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团结协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识和法制观念。
在企业的管理中，我们会制定很多的管理制度，这些制度执行和落实的好坏直接影响着企业的发展，企业的内部控制就是对企业经营的全过程施以恰当的监控，确保企业各个层级员工遵循企业管理制度，避免企业资产出现意外损失。企业对管理的控制的不是短期内就能让企业上下都能理解的，也不是单靠企业哪一个领导人自身的要求就可以达到的。这需要一个过程，需要企业每一个员工的正确认识，我们相信企业一旦建立了良好的控制环境，一定会使企业的正常经营和日常管理在受控状态下健康发展，企业员工的行为就会受到约束，企业的经营风险就会得到控制，企业资产的安全就会得到保障。
参考文献
[1]楼德华，傅黎瑛编著.《中小企业内部控制》.上海三联书店.
[2]《企业内部控制管理操作手册》中国财政经济出版社.
作者简介：木雯（1972-），女，回族，云南昆明人，任职于昆明市特立亚民爆器材专营有限公司财务总监，研究方向：经济管理。