家族企业是指同一家族至少有两代人参与了这家企业的经营管理，并且这种两代人衔接的结果使企业的政策和家族利益与目标有相互影响的关系。中国台湾大学黄光国教授则认为：以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或者经营权的企业组织，即可称为家族企业。整体高速发展与个体快速死亡是我国家族企业发展现状的最明显特征。高速发展主要得益于国家宏观政策和经济复兴的大环境，快速死亡的最主要原因則是家族企业的粗放式经营：盲目扩张、管理不规范。但从个体来看，在人才吸引、留任等方面并没有大企业所具备的优势。更重要的是，很多家族企业主管理素质较低，忽视人力资源管理工作或持有不正确的人才观，使中小型家族企业在整体形象上缺乏对优秀人才的吸引力。因此，家族企业要成功地实施人才战略，首先必须转变观念，树立合理的人才观，尊重员工，不把家族员工特殊化，努力创造条件使非家族员工也意识到他们也是企业不可或缺的一分子，增强其组织公民意识。
　　
　　一、建立完善人才选拔机制
　　
　　  要建立与市场经济相适应的人才选拔机制，摒弃“唯文凭”、“任人唯亲”的选人方法，善于运用聘任、委任、选任等多种机制，选拔合格人才，达到人尽其才的效果。需特别指出的是，在对人才的选拔任用上，要处理好对有“功”人员的安排。一般来说，对有功者应给予“俸禄”，在企业也就是给予奖金。如果一个煤炭企业经营者委高职于一个吃苦耐劳、敢打敢拼的劳模，要考虑到也许会出现因为文化知识、技术素质、管理思想欠缺而影响一个团队工作的情况。
　　
　　二、建立完善人才培养机制
　　
　　要引入市场机制，调动国家、高校、企业和个人积极性，克服过去把人才培养仅仅作为企业组织行为的错误认识。① 要更新教育观念，改革课程设置，从传播知识为主转为实践能力和创新素质的培养，建立在校学生合理的知识结构，增强解决实际问题的能力。② 煤炭企业要尽可能详尽描述出一个大学生从进企业成为一名普通员工起，一级一级向上晋升发展中所有可供选择的职位能力要求和岗位职责、任务目标，使每一个大学生感到个人职业前景光明，从而安心工作。③ 要充分考虑人才储备的问题，没有合理的储备，企业的可持续发展就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时引入竞争机制，有利于互补性学习。要注意煤矿特殊岗位人才，如安监人员、瓦监人员、采煤技术人员、机电技术人员的培养储备，如有可能，可以把一些重要岗位人才送往高校或科研单位深造。要广开才路，从高校、社会获取各种优秀人才，为煤炭企业的多元化经营准备必要的人才基础。④ 在人才的培养上还要树立“人才要顺着台阶上”的观念。所谓“台阶”就是接受深入基层的锻炼。无论是管理人才还是技术人才都要经过一个深入基层、熟悉专业、积累经验、经受考验的过程，否则一步到位，直接上岗，很难胜任。
　　
　　三、薪酬与福利激励
　　
　　据有关调查显示，70％以上的员工把薪酬和福利作为衡量工作好坏的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市场价值和社会价值，是员工生存和发展最基本的物质保障。因此，薪酬与福利激励是所有人力资源激励中最基本、也最重要的激励。
　　一般来讲，家族企业，特别是管理不是很规范的中小型家族企业，比较难以制定出明确而无异议的薪酬福利计划。其原因主要是家族企业主往往没有有效的区分家族和家族企业，把家族和家族企业混为一体，进而把家族企业的资金当作家族的财富给家族成员以馈赠式的报酬，或管理者自己无理占用公司资金用于享受。这些普遍存在的现象导致中小型家族企业的薪酬福利体系极为混乱。
　　对有志于建立规范薪酬福利体系的企业主来讲，他们应该遵循以下原则：第一，依照员工职位的市场价值和业绩贡献大小或持有股份数量获取薪酬和福利，而不是在家族中的资历；第二，家族成员的生活水平应与其收入水平相称，而不能依靠从公司提取超额现金以实现其个人的超额享受；第三，由于家族企业的特殊性，在特定情况下，家族或家族成员可能需要从公司提取大额现金，但这只能在利润中提取，且要在满足公司其他需求之后。
　　
　　四、工作自身激励
　　
　　工作自身激励是指员工在工作过程中因工作的多样性、难度的适当性、趣味性等原因而产生的激励。工作自身激励来源于工作设计。传统的科学管理者和行为科学家在处理员工与工作之间的关系时，把工作看作是不可改变的固定物，而工作设计打破了这个传统，认为工作本身对提高员工的满意度和生产率有重要影响。研究表明，职责分明的工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会有所提高，当然，不适当的工作分析会起到适得其反的效果。
　　 家族企业管理者应该注意到，员工（无论是家族内员工还是家族外员工）个人的发展和能力的提升。让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断地提升自己的能力，让其在企业的生产中创造更大的效益。