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摘 要：随着中国经济建设的蓬勃发展，社会固定资产投资热潮也空前高涨，这无疑为中国的桥梁建筑施工企业带来了更多的经济增长点，但是机遇伴随着挑战，当前的经济发展形势促使广大的桥梁建筑施工企业只有不断提高自身的工程项目成本管理水平，才能逐渐扩大市场份额，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：桥梁建筑；施工企业；工程项目；成本管理
桥梁建筑工程项目普遍存在点多、线长、面广的施工特点，加上管理混乱，成本管理粗放，许多施工企业都面临着成本失控的风险。对于桥梁建筑施工企业来讲，其终极经营目标是赢得利润，但在工程项目中如果仍然沿用之前的粗放型管理模式，将逐渐与社会经济发展脱轨，失去市场竞争力，使利润空间被不断压缩。因此，对广大的桥梁建筑施工企业来讲，工程项目成本管理研究应当作为一项重要的改革内容，并采取多种措施提高自身成本管理水平。
一、工程项目成本管理与企业成本管理辨析
工程项目成本管理与企业成本管理之间存在着某些必然联系，但又有一些原则性区别。正确区分工程项目成本管理与企业成本管理，能够帮助企业更加准确的核算成本，避免盲目地将工程项目成本管理划归到企业成本管理中。因此，可以根据以下几点进行两者之间的概念辨析：
（一）管理对象不同
工程项目成本管理的对象是指某项具体的施工项目，因此，前者只是对某具体项目发生时间内的所有成本进行控制管理[1]。企业成本管理的对象则指整个企业，既包括负责某项具体工程项目的项目部，也包括企业内部各职能部门和附属企业，因此，后者是对企业的所有经济事务进行成本核算。
（二）管理任务不同
工程项目成本管理的任务是在企业上层建筑经济责任制下，根据工程项目的合同规定，优质、高效的完成工程建设项目和企业下达的经济目标。企业成本管理的任务则指依据企业发展现状，合理配置生产资料和生产任务，促使整个企业的成本、费用控制在既定目标内[2]。
（三）管理方式不同
工程项目成本管理由项目经理直接负责，是建立在责任制管理体制下的一项管理职能划分，与施工工期同步进行并发生在施工现场。企业成本管理方式则为行政管理，涉及的管理层次多，不一定发生在施工现场，需要各职能部门的密切配合。因此两者在管理方式上的不同主要表现在发生时间和空间上的差异。
（四）管理责任不同
工程项目成本管理由项目经理直接负责，项目盈亏也与项目经理和直接责任人员挂钩，需要明确职责划分，做好管理到位。企业成本管理的责任依据是部门成本责任制，涉及的责任主体较多，容易出现互相推诿、管理懈怠的情况。
二、当前桥梁建筑施工企业工程项目成本管理现状
我国的桥梁建筑施工企业广泛推行项目管理开始于上世纪八十年代，自学习鲁布革工程项目管理经验之后，我国的传统施工方式也在逐渐瓦解。在国家政策的大力支持下，以项目施工为中心的管理体制逐渐在国内桥梁建筑企业中得到普遍施行，并通过长期的引进、消化、创新，形成一套与国际接轨、系统而有效的工程项目成本控制方法[3]。2006年伊始国家颁布的《建设工程项目管理规范》为桥梁建筑企业的成本管理制定了一套基本做法，并对成本计划、核算、控制、考核等众多管理事宜做了详细规定，促使我国的工程项目成本管理逐渐向着科学化、规范化、制度化的方向发展。
虽然桥梁建筑施工企业已普遍意识到工程项目成本管理的重要性，但受我国长期计划经济体制的影响，部分施工企业仍然将产值、利润作为企业唯一衡量指标，“粗账”成本管理问题仍然存在：（1）管理不到位。部分企业片面追求产值利益，导致业内腐败现象滋生，隐性成本增加[4]。由于企业内部和整体环境缺乏有效监督，导致管理制度不健全，人员编制混乱，管理不到位。（2）成本考核标准不科学。工程项目成本管理的直接责任人是项目经理，对责任制下的管理者来说，不论其是否在规定工期内完成施工进度或在经济、技术指标内降低成本支出，对企业来讲都需要进行责任成本考核，但是成本核算资料不健全、成本目标不合理则会增加成本考核难度，使成本考核失其原有价值。（3）由于企业内部和工程项目责权划分不明确，使可控成本在诸多因素影响下失去可控性。
三、桥梁建筑施工企业工程项目成本管理中存在的问题
（一）企业内部缺少必要的定额标准
当前桥梁建筑施工企业编制预算的主要标准是国家颁布的预算定额，但国家颁布定额要先于企业预算编制，而且行业统一定额反映的是整个建筑行业的平均水平，并没有考虑到企业之间的差异性[5]。如果企业在进行投标报价、成本编制时仅以此作为项目控制目标，可能会出现制定不合理或政策性失误的问题。因此，行业统一规范标准的滞后性迫切需要企业制定一套可预见性较强的内部定额。企业内部定额的制定可以使企业根据自身特点去控制材料成本、人工成本等，从而大大节约材料费用和人工费用。企业之所有迟迟没有制定出内部定额标准，究其原因主要是因为：（1）建设主管部门没有合理引导企业去制定内部定额标准；（2）由于企业自身水平有限，受到某些眼前利益的影响，导致企业在编制成本预算时盲目性较大，没有定额编制意识[6]。
（二）制度监督不到位
项目管理在我国已施行二十多年，有关的规章制度也越来越多，但规章制度的制定并没有有效遏止项目管理中出现的问题，其根源就在于虽然制度有了，但缺乏必要的监督，制度执行力不够。桥梁建筑施工项目普遍存在点多、线长、面广的特点，而且建设周期较长，受市场波动的影响较大，建筑企业作为项目法人，在客观上缺乏对项目部的有效监督。如在项目分包过程中，施工企业将职权完全下放到项目部，没有安排专人负责执行监督，这样就很容易出现项目部为一己私利与分包商串通的现象发生。施工企业应当意识到，责任预算并不是工程项目成本控制的硬性标准，毕竟责任预算只是对未来可能时间的一种估算预测，在项目执行中出现的可变因素较多，完成项目预算并有结余并不表示管理有效。如某施工企业在成本预算中认为某工程项目利润为1000万，项目部实际盈利也为1000万，表面上似乎完成了预算指标，但如果实际工程施工中，管理人员通过选择合理建筑材料和加强人员管理可以提高施工效率，此项工程盈利应当远远多于1000万，那么项目部所完成的1000万盈利实际上并没有达到最高盈利目标。 实行项目责任制后，许多施工企业都变成了单纯的效益承包商，认为项目转包出去之后，只要项目可行，利润指标如期完成即可，至于项目施工的具体事宜则不再插手管理。施工企业应当认识到，工程项目的管理目标是为业主提供合同规定产品的同时获取利润，因此工程项目管理首先是一种责任，管理中所涉及的生产要素重组配置并不是单纯的效益承包所能实现的，利润是管理的最终表现而非管理本身，效益承包也不一定与利润挂钩。如建筑业内实行的“江浙模式”即项目承包经营制，虽然在一定时期内，可以充分调动企业经营者和生产者的积极性，但随着市场经济形势的变化，“江浙模式”在性质上发生了很大变化，给企业带来种种风险变数，严重影响到企业发展和项目收益。
（三）管理人员思想意识落后
工程项目成本管理贯穿到项目施工的整个环节，包括工程投标、合同签订、组织施工、施工质量控制、资金回笼、竣工核算、工程审核等，涉及的部门也包括企业内部多个职能部门，如财务部门、物资部门、质量监管部门等。因此，工程项目的成本管理是一项多环节、全员参与的系统管理工作。但是当前大多数的项目管理人员都存在这样一种错误认识，认为成本管理是财务部门和预算部门的任务，与技术、安全、质量等没有太大关系，最终形成成本管理归财务人员、技术和工程质量管理归技术人员的管理模式，表面上看各部门分工明确，各司其职，但本质上却忽略了成本管理的最终责任落实[7]。此外，部分管理人员自身技术水平较高，但在管理理念上缺乏创新理念，只靠经验管理，这种管理现状必然会增加成本管理风险。在市场经济条件下，企业内部人人都应当有成本管理意识，因为材料、技术、安全、质量等无不与成本挂钩。工程项目成本管理的主体是生产者，但直接参与者却涉及各个部门。
（四）多个成本子项之间没有协调好
一个完整的工程项目成本管理包括“安全成本管理”、“质量成本管理”和“工期成本管理”，其中，安全成本管理是重中之重。桥梁建筑施工常年是露天作业，施工环境恶劣，安全管理和施工防护不到位就会造成人员伤亡事故，施工场地的分散性也增加了安全管理的难度，使建筑行业成为第二大高危行业，安全事故发生率仅次于采矿业。安全成本由“保证性安全成本”和“损失性安全成本”两部分组成，保证性安全成本指为保障安全生产而支付的费用资金，损失性成本则指安全事故发生后所造成的损失。施工过程中一旦发生安全事故，施工企业就会面临巨大的经济赔偿，因此用于支付赔偿的费用就会最终体现在工程项目成本中。
无论是商品销售还是服务提供，产品质量都是维持一个企业可持续发展的基础，在“争创名优工程”思想的指导下，许多施工企业都开始追求生产质量，但是过于追求生产质量而忽略成本控制必然会增加不必要的成本，从而出现质量过剩的问题[8]。
一般来讲，工期越短，施工企业所支付的人工费和相应费用就会减少，但是在规定的工程造价范围内提前保质完成工程项目则是一项比较复杂的工作，需要综合考虑技术、经济、管理等各个生产要素，只有这样才能在缩短工期的同时又减少了支出费用。施工进程的加快必然会投入更多的人力、设备，导致直接成本增加，反之，工期的延长又会使得间接成本增加，因此，在工期成本管理中需要协调好直接成本和间接成本。如总投入资金为65亿元的北京西站，自1996年投入使用后，站内漏水、天棚塌落、墙皮脱落等质量问题就频繁出现，返修耗资达数百万元，究其原因是因为北京西站作为首都北京的形象工程，原定4年的项目2年就竣工了，看似施工效率较高，但因为缺少必要的工期成本管理，使得项目整体投入成本增加。
四、优化工程项目成本管理的创新思路
（一）尽快编制企业内部定额
预算编制定额是企业在经济活动中所制定的生产目标和限额，科学有效的各类定额是企业编制成本计划、实施成本控制、监督施工费用的依据。因此，企业自身应当加快内部定额的制定，由经验丰富的专业人员组成定额编制小组，根据企业发展，制定出不断细化的生产目标，提高成本目标的针对性和有效性。国家颁布的定额只能反映业内平均消耗情况，企业在实际施工过程中，应当以企业内部定额作为主要消耗标准，只有当实际消耗量低于内部标准时，才能认为项目管理水平有所提高[9]。在条件允许的情况下，有关政府部门也可以考虑建立专业的编制机构，对有关工程造价的数据信息进行全面、系统的收集，帮助企业更好的掌握市场动向。
（二）健全管理制度加强监管力度
规章制度既是生产经营活动的总结，又是各种管理工作的具体操作标准，完善的规章制度可以使项目管理行为更加规范化和标准化。施工企业内部要成立专门的监管部门，加强对项目部成本管理工作的监督力度，对工程项目进行中的各个环节进行实时监督。在具体监督过程中可采取抽查的方式，对重点项目进行重点监督，构建工程项目信息管理系统，借助信息技术实行动态监督，提高施工企业工程项目成本管理的信息化水平。
（三）强化职工施工项目成本控制观念
上文讲到，工程项目成本管理是全员参与管理，因此，施工企业工程项目成本管理的提高离不开企业内部全体工作人员成本观念的养成。为此，施工企业需要引导广大职工形成成本控制的观念，形成全员参与管理的良好局面。项目部、财务部和其他部门之间，要建立长期的信息资源共享平台，交流成本控制成果，逐渐形成以项目部和财务预算部为主的，材料、施工、安全等部门协调配合的科学成本管理控制体系。项目经理作为施工成本管理的直接责任人，需要经过竞聘竞聘上岗的方式从优秀经理人中选出，因此，企业内部需要建立一套有效的项目经理选拔机制，并实行经理资质认证制度。
（四）处理好成本子项之间的关系
在协调各成本子项的关系时，要正确处理安全、质量、工期之间的辩证关系，建立“企业以利润为中心，项目以成本为中心”的管理体制，严格实行成本控制。因此，各施工企业应当做到：合理保证质量要求、合理安排施工进度、准确评估安全风险，最终促进各成本控制的齐头并进。
结语：
桥梁建筑施工企业的工程项目成本管理是一项全方位、动态的管理工作，涉及施工项目的质量、安全、工期等各个要素。加强施工企业项目成本管理既是企业积极适应市场规则的体现，又是企业自身管理发展的需要，企业只有建立科学的管理理念，在总体目标的引导下，充分调动内部全体职工的主观能动性，才能在激烈的市场竞争中开拓出一条成功的项目管理之路。
参考文献
[1]袁家鸣，王金宝. 基于信息系统的建筑施工企业项目成本管理研究[J]. 科技和产业，2010，06：45-47.
[2]唐槟榔. 浅谈施工企业工程项目财务成本管理与内部控制[J]. 经营管理者，2015，02：227.
[3]陈芳菲. 施工企业工程项目成本全过程的控制与管理[J]. 对外经贸，2015，01：143-144.
[4]吴洁. 成本核算在建筑施工企业工程项目管理中重要性分析[J]. 价值工程，2014，03：91-92.
[5]袁德明. 建筑企业施工项目成本分析与成本控制管理策略[J]. 科技与企业，2014，03：32-33.
[6]苏薇，菅卿珍. 建筑企业工程项目成本管理的问题与对策[J]. 天津城建大学学报，2014，01：58-63.
[7]晏佳莉. 浅议施工企业工程项目财务成本管理与内部控制[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2014，06：49-50.
[8]陈寿芬. 组织环境对工程项目成本管理影响研究[J]. 经济研究导刊，2013，28：198-199.
[9]毛洪涛，诸波，王甜安. 组织环境对工程项目成本管理影响研究——基于中铁二局的案例分析[J]. 南开管理评论，2012，01：102-112.
关键词：桥梁建筑；施工企业；工程项目；成本管理
桥梁建筑工程项目普遍存在点多、线长、面广的施工特点，加上管理混乱，成本管理粗放，许多施工企业都面临着成本失控的风险。对于桥梁建筑施工企业来讲，其终极经营目标是赢得利润，但在工程项目中如果仍然沿用之前的粗放型管理模式，将逐渐与社会经济发展脱轨，失去市场竞争力，使利润空间被不断压缩。因此，对广大的桥梁建筑施工企业来讲，工程项目成本管理研究应当作为一项重要的改革内容，并采取多种措施提高自身成本管理水平。
一、工程项目成本管理与企业成本管理辨析
工程项目成本管理与企业成本管理之间存在着某些必然联系，但又有一些原则性区别。正确区分工程项目成本管理与企业成本管理，能够帮助企业更加准确的核算成本，避免盲目地将工程项目成本管理划归到企业成本管理中。因此，可以根据以下几点进行两者之间的概念辨析：
（一）管理对象不同
工程项目成本管理的对象是指某项具体的施工项目，因此，前者只是对某具体项目发生时间内的所有成本进行控制管理[1]。企业成本管理的对象则指整个企业，既包括负责某项具体工程项目的项目部，也包括企业内部各职能部门和附属企业，因此，后者是对企业的所有经济事务进行成本核算。
（二）管理任务不同
工程项目成本管理的任务是在企业上层建筑经济责任制下，根据工程项目的合同规定，优质、高效的完成工程建设项目和企业下达的经济目标。企业成本管理的任务则指依据企业发展现状，合理配置生产资料和生产任务，促使整个企业的成本、费用控制在既定目标内[2]。
（三）管理方式不同
工程项目成本管理由项目经理直接负责，是建立在责任制管理体制下的一项管理职能划分，与施工工期同步进行并发生在施工现场。企业成本管理方式则为行政管理，涉及的管理层次多，不一定发生在施工现场，需要各职能部门的密切配合。因此两者在管理方式上的不同主要表现在发生时间和空间上的差异。
（四）管理责任不同
工程项目成本管理由项目经理直接负责，项目盈亏也与项目经理和直接责任人员挂钩，需要明确职责划分，做好管理到位。企业成本管理的责任依据是部门成本责任制，涉及的责任主体较多，容易出现互相推诿、管理懈怠的情况。
二、当前桥梁建筑施工企业工程项目成本管理现状
我国的桥梁建筑施工企业广泛推行项目管理开始于上世纪八十年代，自学习鲁布革工程项目管理经验之后，我国的传统施工方式也在逐渐瓦解。在国家政策的大力支持下，以项目施工为中心的管理体制逐渐在国内桥梁建筑企业中得到普遍施行，并通过长期的引进、消化、创新，形成一套与国际接轨、系统而有效的工程项目成本控制方法[3]。2006年伊始国家颁布的《建设工程项目管理规范》为桥梁建筑企业的成本管理制定了一套基本做法，并对成本计划、核算、控制、考核等众多管理事宜做了详细规定，促使我国的工程项目成本管理逐渐向着科学化、规范化、制度化的方向发展。
虽然桥梁建筑施工企业已普遍意识到工程项目成本管理的重要性，但受我国长期计划经济体制的影响，部分施工企业仍然将产值、利润作为企业唯一衡量指标，“粗账”成本管理问题仍然存在：（1）管理不到位。部分企业片面追求产值利益，导致业内腐败现象滋生，隐性成本增加[4]。由于企业内部和整体环境缺乏有效监督，导致管理制度不健全，人员编制混乱，管理不到位。（2）成本考核标准不科学。工程项目成本管理的直接责任人是项目经理，对责任制下的管理者来说，不论其是否在规定工期内完成施工进度或在经济、技术指标内降低成本支出，对企业来讲都需要进行责任成本考核，但是成本核算资料不健全、成本目标不合理则会增加成本考核难度，使成本考核失其原有价值。（3）由于企业内部和工程项目责权划分不明确，使可控成本在诸多因素影响下失去可控性。
三、桥梁建筑施工企业工程项目成本管理中存在的问题
（一）企业内部缺少必要的定额标准
当前桥梁建筑施工企业编制预算的主要标准是国家颁布的预算定额，但国家颁布定额要先于企业预算编制，而且行业统一定额反映的是整个建筑行业的平均水平，并没有考虑到企业之间的差异性[5]。如果企业在进行投标报价、成本编制时仅以此作为项目控制目标，可能会出现制定不合理或政策性失误的问题。因此，行业统一规范标准的滞后性迫切需要企业制定一套可预见性较强的内部定额。企业内部定额的制定可以使企业根据自身特点去控制材料成本、人工成本等，从而大大节约材料费用和人工费用。企业之所有迟迟没有制定出内部定额标准，究其原因主要是因为：（1）建设主管部门没有合理引导企业去制定内部定额标准；（2）由于企业自身水平有限，受到某些眼前利益的影响，导致企业在编制成本预算时盲目性较大，没有定额编制意识[6]。
（二）制度监督不到位
项目管理在我国已施行二十多年，有关的规章制度也越来越多，但规章制度的制定并没有有效遏止项目管理中出现的问题，其根源就在于虽然制度有了，但缺乏必要的监督，制度执行力不够。桥梁建筑施工项目普遍存在点多、线长、面广的特点，而且建设周期较长，受市场波动的影响较大，建筑企业作为项目法人，在客观上缺乏对项目部的有效监督。如在项目分包过程中，施工企业将职权完全下放到项目部，没有安排专人负责执行监督，这样就很容易出现项目部为一己私利与分包商串通的现象发生。施工企业应当意识到，责任预算并不是工程项目成本控制的硬性标准，毕竟责任预算只是对未来可能时间的一种估算预测，在项目执行中出现的可变因素较多，完成项目预算并有结余并不表示管理有效。如某施工企业在成本预算中认为某工程项目利润为1000万，项目部实际盈利也为1000万，表面上似乎完成了预算指标，但如果实际工程施工中，管理人员通过选择合理建筑材料和加强人员管理可以提高施工效率，此项工程盈利应当远远多于1000万，那么项目部所完成的1000万盈利实际上并没有达到最高盈利目标。 实行项目责任制后，许多施工企业都变成了单纯的效益承包商，认为项目转包出去之后，只要项目可行，利润指标如期完成即可，至于项目施工的具体事宜则不再插手管理。施工企业应当认识到，工程项目的管理目标是为业主提供合同规定产品的同时获取利润，因此工程项目管理首先是一种责任，管理中所涉及的生产要素重组配置并不是单纯的效益承包所能实现的，利润是管理的最终表现而非管理本身，效益承包也不一定与利润挂钩。如建筑业内实行的“江浙模式”即项目承包经营制，虽然在一定时期内，可以充分调动企业经营者和生产者的积极性，但随着市场经济形势的变化，“江浙模式”在性质上发生了很大变化，给企业带来种种风险变数，严重影响到企业发展和项目收益。
（三）管理人员思想意识落后
工程项目成本管理贯穿到项目施工的整个环节，包括工程投标、合同签订、组织施工、施工质量控制、资金回笼、竣工核算、工程审核等，涉及的部门也包括企业内部多个职能部门，如财务部门、物资部门、质量监管部门等。因此，工程项目的成本管理是一项多环节、全员参与的系统管理工作。但是当前大多数的项目管理人员都存在这样一种错误认识，认为成本管理是财务部门和预算部门的任务，与技术、安全、质量等没有太大关系，最终形成成本管理归财务人员、技术和工程质量管理归技术人员的管理模式，表面上看各部门分工明确，各司其职，但本质上却忽略了成本管理的最终责任落实[7]。此外，部分管理人员自身技术水平较高，但在管理理念上缺乏创新理念，只靠经验管理，这种管理现状必然会增加成本管理风险。在市场经济条件下，企业内部人人都应当有成本管理意识，因为材料、技术、安全、质量等无不与成本挂钩。工程项目成本管理的主体是生产者，但直接参与者却涉及各个部门。
（四）多个成本子项之间没有协调好
一个完整的工程项目成本管理包括“安全成本管理”、“质量成本管理”和“工期成本管理”，其中，安全成本管理是重中之重。桥梁建筑施工常年是露天作业，施工环境恶劣，安全管理和施工防护不到位就会造成人员伤亡事故，施工场地的分散性也增加了安全管理的难度，使建筑行业成为第二大高危行业，安全事故发生率仅次于采矿业。安全成本由“保证性安全成本”和“损失性安全成本”两部分组成，保证性安全成本指为保障安全生产而支付的费用资金，损失性成本则指安全事故发生后所造成的损失。施工过程中一旦发生安全事故，施工企业就会面临巨大的经济赔偿，因此用于支付赔偿的费用就会最终体现在工程项目成本中。
无论是商品销售还是服务提供，产品质量都是维持一个企业可持续发展的基础，在“争创名优工程”思想的指导下，许多施工企业都开始追求生产质量，但是过于追求生产质量而忽略成本控制必然会增加不必要的成本，从而出现质量过剩的问题[8]。
一般来讲，工期越短，施工企业所支付的人工费和相应费用就会减少，但是在规定的工程造价范围内提前保质完成工程项目则是一项比较复杂的工作，需要综合考虑技术、经济、管理等各个生产要素，只有这样才能在缩短工期的同时又减少了支出费用。施工进程的加快必然会投入更多的人力、设备，导致直接成本增加，反之，工期的延长又会使得间接成本增加，因此，在工期成本管理中需要协调好直接成本和间接成本。如总投入资金为65亿元的北京西站，自1996年投入使用后，站内漏水、天棚塌落、墙皮脱落等质量问题就频繁出现，返修耗资达数百万元，究其原因是因为北京西站作为首都北京的形象工程，原定4年的项目2年就竣工了，看似施工效率较高，但因为缺少必要的工期成本管理，使得项目整体投入成本增加。
四、优化工程项目成本管理的创新思路
（一）尽快编制企业内部定额
预算编制定额是企业在经济活动中所制定的生产目标和限额，科学有效的各类定额是企业编制成本计划、实施成本控制、监督施工费用的依据。因此，企业自身应当加快内部定额的制定，由经验丰富的专业人员组成定额编制小组，根据企业发展，制定出不断细化的生产目标，提高成本目标的针对性和有效性。国家颁布的定额只能反映业内平均消耗情况，企业在实际施工过程中，应当以企业内部定额作为主要消耗标准，只有当实际消耗量低于内部标准时，才能认为项目管理水平有所提高[9]。在条件允许的情况下，有关政府部门也可以考虑建立专业的编制机构，对有关工程造价的数据信息进行全面、系统的收集，帮助企业更好的掌握市场动向。
（二）健全管理制度加强监管力度
规章制度既是生产经营活动的总结，又是各种管理工作的具体操作标准，完善的规章制度可以使项目管理行为更加规范化和标准化。施工企业内部要成立专门的监管部门，加强对项目部成本管理工作的监督力度，对工程项目进行中的各个环节进行实时监督。在具体监督过程中可采取抽查的方式，对重点项目进行重点监督，构建工程项目信息管理系统，借助信息技术实行动态监督，提高施工企业工程项目成本管理的信息化水平。
（三）强化职工施工项目成本控制观念
上文讲到，工程项目成本管理是全员参与管理，因此，施工企业工程项目成本管理的提高离不开企业内部全体工作人员成本观念的养成。为此，施工企业需要引导广大职工形成成本控制的观念，形成全员参与管理的良好局面。项目部、财务部和其他部门之间，要建立长期的信息资源共享平台，交流成本控制成果，逐渐形成以项目部和财务预算部为主的，材料、施工、安全等部门协调配合的科学成本管理控制体系。项目经理作为施工成本管理的直接责任人，需要经过竞聘竞聘上岗的方式从优秀经理人中选出，因此，企业内部需要建立一套有效的项目经理选拔机制，并实行经理资质认证制度。
（四）处理好成本子项之间的关系
在协调各成本子项的关系时，要正确处理安全、质量、工期之间的辩证关系，建立“企业以利润为中心，项目以成本为中心”的管理体制，严格实行成本控制。因此，各施工企业应当做到：合理保证质量要求、合理安排施工进度、准确评估安全风险，最终促进各成本控制的齐头并进。
结语：
桥梁建筑施工企业的工程项目成本管理是一项全方位、动态的管理工作，涉及施工项目的质量、安全、工期等各个要素。加强施工企业项目成本管理既是企业积极适应市场规则的体现，又是企业自身管理发展的需要，企业只有建立科学的管理理念，在总体目标的引导下，充分调动内部全体职工的主观能动性，才能在激烈的市场竞争中开拓出一条成功的项目管理之路。
参考文献
[1]袁家鸣，王金宝. 基于信息系统的建筑施工企业项目成本管理研究[J]. 科技和产业，2010，06：45-47.
[2]唐槟榔. 浅谈施工企业工程项目财务成本管理与内部控制[J]. 经营管理者，2015，02：227.
[3]陈芳菲. 施工企业工程项目成本全过程的控制与管理[J]. 对外经贸，2015，01：143-144.
[4]吴洁. 成本核算在建筑施工企业工程项目管理中重要性分析[J]. 价值工程，2014，03：91-92.
[5]袁德明. 建筑企业施工项目成本分析与成本控制管理策略[J]. 科技与企业，2014，03：32-33.
[6]苏薇，菅卿珍. 建筑企业工程项目成本管理的问题与对策[J]. 天津城建大学学报，2014，01：58-63.
[7]晏佳莉. 浅议施工企业工程项目财务成本管理与内部控制[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2014，06：49-50.
[8]陈寿芬. 组织环境对工程项目成本管理影响研究[J]. 经济研究导刊，2013，28：198-199.
[9]毛洪涛，诸波，王甜安. 组织环境对工程项目成本管理影响研究——基于中铁二局的案例分析[J]. 南开管理评论，2012，01：102-112.