中欧数字经济和智慧企业研究中心，是中欧国际工商学院于2018年成立的跨学科研究中心，旨在创造和引领智慧企业领域的管理知识和最佳实践，助力数字经济新形势下的企业转型与发展，同时促进最新研究成果和优秀企业实践的共享与推广。本刊将邀请中欧知名教授、行业领袖以及中欧校友共同探索企业数字化转型中的重要课题。

　　2019年11月12日凌晨，各大电商平台陆续晒出了2019年的“双11”成绩单。京东全天累计下单金额超过2 044亿元，较去年同期增长了近28%；天猫“双11”全天成交额实现了超过25%的同比增长，这都创造了新的纪录。对消费者而言，这是一次年度消费盛宴，但对整个物流供应链而言，却无异于一场年度大考——据国家邮政局统计，2019年“双11”全天，各邮政、快递公司共处理5.35亿件快递，接近2015年同期的4倍，近五年的CAGR（年均复合增长率）高达40%。
　　一个值得关注的“反常识”现象是，在“双11”配送压力逐年递增的同时，履约时效却在逐年改善。依然以京东为例，有90%的区县在今年的“双11”实现了24小时达，并没有因需求峰值的冲击而拖慢交付。以顺丰、菜鸟等为代表的第三方、第四方物流及快递公司也纷纷交出了令人满意的答卷。
　　这个魔幻数据的背后，不是快递小哥摇身一变成为超人，而是扎扎实实的供应链创新与升级。例如基于“大数据+AI”的精准需求预测，顺丰推出了“极效前置”的创新，提前将商品放置到离消费者最近的场所。当用户在“双11”零点过后支付完尾款，顺丰小哥就能以最快的速度将商品送到买家门口。类似的做法也在京东、菜鸟等的仓储网络中得到应用（如在前置仓、门店仓、配送站等节点进行基于预测的提前备货），保障了大批“双11”凌晨支付尾款的订单以及大量爆款的第一时间送达。在拣货和发货环节，京东物流的14座亚洲一号物流中心、菜鸟位于无锡的新一代智能仓、顺丰在深圳的一次转运中心等都已经实现了全自动的拣货和发货。在这些智能仓库中，不同类型的机器人和自动化装备在AI的调度下高效协同作业，通过仓配一体化运作实现发货能力的极大提升。在末端配送环节，以上几家企业也都通过各类模型和算法来进行车辆的路径优化，实现降本和增效。

　　窥一斑而知全豹。物流只是供应链的一个环节，电商也只是供应链的一个场景，如果我们进一步去看线下零售，看to B流通，看上游生产和采购，就会发现在这个数字化时代，供应链创新的重要性与日俱增。而作为供应链创新的一个具象，我们认为PDA供应链是供给侧改革的重要抓手，也是未来中国经济增长的重要动力。

什么是PDA供应链？

　　2017年10月13日，国务院发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》里指出：“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品、设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织流程。”这一定义揭示了在供应链中，上下游企业之间不再是单纯的竞争关系，而是整合与合作的关系；供应链是跨功能部门的管理，是跨不同组织的管理，强调的是产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程的高效性。也就是说供应链管理不只是采购，不只是物流，供应链是从顾客需求出发，将顾客的需求转化成设计，基于设计做采购、生产、销售、服务，供应链整个过程需要全流程把控。

图 1 韩都衣舍PDA供应链

　　PDA供应链，则是在这个定义之下，我们对供应链新能力需求的三点总结。P是指拉式供应链（Pull Supply Chain），D是指数字化供应链（Digital Supply Chain），A是指敏捷供应链（Agile Supply Chain）。总体上看，面对数字化时代消费者日益多样化、个性化的需求，如何通过供应链创新予以满足？首先，企业需要拉式供应链来开启由消费者需求驱动全链条的脚步；其次，需要敏捷供应链来灵活配置各种资源、快速准确响应消费者无界的需求；然后，还需要数字供应链来连接上述需求传递和资源配置过程汇总的前后端和端到端，由全链条的大数据驱动决策优化，进一步降本增效。

韩都衣舍的PDA供应链实践

　　为使读者更好地理解PDA供应链，本文以韩都衣舍为例进行说明。
　　2019年，韩都衣舍集团“双11”全网交易额达到4.7亿元，这是韩都衣舍连续第六年跻身女装品类前十。这个创立于2006年的品牌，起初主要在网上从事服装、化妆品、母婴用品、汽车用品的韩国代购。由于只靠电商很难赚钱，2008年，公司开始设计自己的服装，并创立韩风快时尚女装品牌HSTYLE，由此开启了高速发展的大幕。而这背后的关键，在于韩都衣舍不断在探索“互联网+供应链”的模式，不断打造自身数字化供应链的能力，践行PDA供应链模式。
　　韩都衣舍主动整合线上线下各类关键资源，经过近十年的积累，韩都衣舍已经形成了包括运营互联网品牌所需的快速反应能力、数据分析能力、创新能力、协同能力等关键能力在内的整套运营及供应链管理体系，韩都衣舍称之为“1+5运营支撑系统”。核心的“1”是以小组制为核心的单品全程运营系统。

供应链是跨功能部门的管理，是跨不同组织的管理，强调的是产品设计、采购、生产、销售、服务全过程的高效性。

　　以“小组制”为核心的单品全程运营系统将传统的直线职能制打散、重组，每个小组包括一个设计师、一个负责网页设计及宣传的营销专员、一个负责对接供应商和下订单的货品管理专员。这些产品小组相当于韩都衣舍内部的“小微公司”：独立运营、独立核算，初始资金使用额度是2万～5万元，每个月资金额度是上个月销售额的70%。每一款产品从款式的选择到营销方案的制定，全部由产品小组自己做主。小组提成则根据业绩提成公式进行核算，核心指标包括业绩完成率、毛利率和库存周转率等。以产品小组为核算单元、责权利统一的做法使得每位小组成员都能各司其职：设计师对接市场，在网上收集目标消费人群的喜好，以客户需求为导向进行选款设计；货品管理专员对接每一款产品的生产，为多款、多批、小量的订单寻找合适的代工厂；营销专员则对接摄像、页面、IT等内部支持部門，为每一款产品提供尽可能好的页面展示。由于共享收益，小组成员之间不仅高度协同，还进一步带动了整个公司的前后端协同，使每一款产品在生命周期各环节的运营效率都得到提高（图 1）。 　　在前端，设计师在网上收集目标消费人群的喜好，将相关数据通过系统分享，设计师可以以客户需求为导向进行选款设计。在后端，通过供应链网络的管理，将多款、多批、小量的订单在合适的代工厂内快速生产，来满足客户需求。在前后端的链接，通过数据驱动的敏捷型供应链系统与“爆旺平滞”决策模型，对每一款单品的生命周期进行数据化、精细化管理，并对订单和产能进行精细化匹配。
　　全流程管理的背后，是韩都衣舍最新的商业智能系统。这个系统从客户需求出发，包括选款、采购、生产、上架、购买、配送、售后等全流程的供应链管理，各个系统在原来的基础上拓宽、打通，形成了全流程的供应链管理系统。并且生产、运作、销售的数据在这个系统上都有所积累，未来，基于已有的数据能进一步进行客户需求分析、优化生产运营效率、优化物流配送等。
　　从大批量高效型的供应链向敏捷型供应链的转变中，韩都衣舍依靠数字化技术的力量完成了转型升级。目前，在产品款式上，韩都衣舍平均每天上新近100款，新品款式是传统服装企业的20倍以上；在订单批量上，每款订单数量只有50～1 000件，平均订单批量只有不到传统服装企业的1/10；在响应速度上，从设计到上线只有30天，从设计到可售的时间只有不到传统服装企业的1/3。

图 2 全链路：基于区块链技术的供应链全流程防伪追溯、供应链金融等

数字化供应链：串联PDA的核心

　　数字化时代已经到来。Gartner指出：“‘数字化’是互联网、移动平台和数据分析工具，在方方面面影响着每一个人的生活方式。”随着技术的日新月异，数字化成为企业生存和成长的必需，同时数字化驱动着企业战略性重构，利用数字化技术改变企业商业模式，为客户同时也为企业本身创造价值和新的收入。在供应链管理领域，数字化供应链被视为未来的发展趋势，也已经成为行业的共识。美国物资搬运协会（MHI）和德勤发布的《2019年度行业报告——提升供应链数字化意识》显示，80%的企业认为数字化供应链未来五年将占据统治地位，16%的企业认为数字化供应链已占统治地位。
　　在PDA供应链的能力框架中，作为D的数字化供应链同样起到了承载P和A的核心作用：一方面，没有数字化相关技术的支持，企业很难实现对消费者需求的准确洞察，更不可能让消费者需求来拉动供应链，实现时下流行的C2M反向定制——2019年，维达与京东合作设计的“超韧Just1国潮纸巾”正是基于京东的用户数据积累和大数据分析技术才得以实现的。另一方面，没有数字化相关技术的支持，企业也很难去整合资源、组建敏捷的供应网络——在连底层系统和数据都拉不通的情况下，不要说敏捷供应，就连供应链中的牛鞭效应都没法解决。

表 1 数字化技术在供应链中的价值创造示例

　　数字化相关技术在供应链中所起的作用如图 2所示。如果仔细分析云计算、物联网、机器人、自动化、人工智能等典型数字化技术，会发现它们在计划、采购、生产、配送、退货等不同的供应链环节中发挥差异化的作用，总结起来有两点共性：首先，这些技术为企业提供了供应链和服务流程整合与创新的工具，帮助企业拉近与终端用户的距离，同时帮助企业整合多个组织的资源；第二，这些技术能够帮助企业优化不同供应链环节的决策，实现成本、效率和体验的最优组合。而进一步地，在做好每个环节数字化的基础上，企业可以进一步实现数字化全链路，并基于此提供区块链防伪追溯、供应链金融等创新服务。
　　我们认为在如今的数字化时代，PDA特别是数字化供应链能够为企业创造独特的竞争优势。一方面，帮助企业洞察客户个性化的需求；另一方面，通过ICT与大数据的应用来深度整合与优化供应链，从而有能力快速、准确地向目标用户提供个性化的“产品+服务”组合。具体来看，这些竞争优势可以分为“运营效率”和“用户体验”两个维度，对于不同种类的数字化技术，它们在这两个维度上的价值创造是有所不同的，如表 1所示。企业实践者在采纳这些技术时需要特别注意，按需使用。此外还要注意的是，数字化供应链的建立需要有技术的支持，但这并不意味着只要有技术就可以。回顾韩都衣舍的例子，我们看到其PDA供应链的建立，很大程度上是先有了“1+5运营支撑系统”这样扎实的供应链流程设计与再造、合作机制设计等能力。企业实践者在迈向數字化供应链的途中，也千万不要忘记先补齐这些供应链管理的基础知识和能力。在下期文章中，我们将就数字化供应链的实施路径展开讨论。