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作者简介：胡有石（1982— ），男，汉族，宁夏吴忠人，经济师。主要研究方向：项目管理、产业规划等。
摘 要：市场经济环境下，中小型制造企业面临激烈多变的竞争，要想获得更多的市场份额和合理的利润，最直接的方式就是加强对成本的控制。文章以某制造企业为例，分析企业成本管理的现状及存在的主要问题，给出对策建议，为企业成本管理提供参考。
关键词：中小型制造企业;成本管理;问题;对策
成本管理是企业管理的一个重要方面，它作用的对象是企业经营过程中的生产成本、管理费用、财务费用等各项费用和支出，其目的是调动和组织企业所有人员，对企业经营全过程涉及人、财、物进行科学管理，力争降低生产运营成本，提高经营效率。某制造企业属于新能源产业领域，过去五年企业营业收入年均复合增长率接近40%，但经营利润年均复合增长率不到15%，面临广阔的市场和激烈的竞争，企业经营利润持续下滑，这就要求企业必须加强成本控制，强化全过程成本管理。
一、成本管理现状及存在问题
企业生产产品具有多品种、小批量的特点，再加上当前客户个性化的需求越来越多，新产品层出不穷，产品结构日趋复杂，外协件数量猛增，导致成本管理中的诸多问题进一步凸显，这些问题严重影响了企业的经济效益：
（一）成本管理理念落后，管理范围狭窄
近年来，企业管理层越来越重视成本管理，采取了更新设备、改革工艺、优化排班、修改定额、降低原料消耗等很多降低成本的方法，但仅是把降低生产成本看作是成本管理的有效手段，并没有重视全过程的成本管理。高管普遍缺乏全面性的成本管理思路，把成本管理工作重点放在生产过程的控制和已经发生业务的成本核算上，对成本计划环节没有提出明确的要求，不能充分发挥成本预测、决策、分析的作用，导致成本管理重账面管理和事后算账的局面。中层管理者对于成本管理的内涵了解甚少，只注重对生产环节成本的控制和核算，忽视非生产环节成本的控制和核算，如管理部门的管理环节、技术部门的研发设计环节、供应销售部门的供销环节以及人力资源等非物质产品成本等。
（二）成本管理体系不健全，控制主体错位
企业成本管理架构较为简单，将成本核算归为财务部门的工作，没有专业人员的支持，使财务部门“孤军奋战”。成本核算将所有的成本归为生产成本，不能反应生产经营全过程的成本信息，也不能提供管理决策所需的原料采购、产品销售、售后服务等非财务信息。企业初步形成了成本管理的制度框架，制定了《成本会计核算制度》、《计件工资考核制度》、《制造部工序领料制度》等一些与成本管理有关的制度，但由于成本管理考核体系不完善，实施效果不甚理想。各级管理层对企业员工成本管理方面的培训不够重视，大部分员工及非生产部门对成本管理认识片面，认为成本管理主要是领导和财务部门的工作，没有认识到自己也是成本控制的主体，对企业成本管理不了解甚至漠不关心。
（三）成本管理方法落后，信息化应用滞后
企业尚未设立专职的成本管理部门，各部门也没有独立的成本核算人员，仅财务部设有专职成本会计。在成本的具体核算中，成本会计也只是根据领料单、工时统计单核算产品的原材料消耗及人工成本，仓库、车间各环节手续不完备、数量不准确、程序不规范，都会导致基础数据不准确，成本控制管理虚而不实。财务人员只懂财务、不懂技术，对于如何控制成本、降低成本不能给出可操作的建议。成本核算仍然采用品种法核算不同产品的成本，没有采用更适合多品种、小批量以销定产模式的分批法计算成本，标准成本法、成本企划法等先进的成本管理方法没有应用到成本核算中来，资金流和物流脱节现象突出。企业虽然上线了ERP系统，但由于缺少具有成本管理与计算机技术知识的复合型人才，造成产、供、销、人、财、物方面的信息仍然是分散的，各部门之间的信息没有实时共享、不能及时传递，导致成本核算不及时、不全面，影响企业成本管理的決策。
（四）成本管理职责不明，缺乏考核评价机制
企业没有把成本管理列为管理重点，尚未设置专职的成本管理机构和岗位，成本管理主要职能由成本会计承担，只重视成本的核算，忽视了成本的管理。各级管理人员对于成本管理方面职责混乱，越权行事或无人管理、账面成本漏项、会计信息失真现象时有发生。虽然制定了一些与成本管理有关的制度，但成本控制机制没有在全过程实施，仅仅是事后控制，成本管理考核体系不完善，没有将成本管理的指标切实落实到部门和个人，无法对成本进行量化考核，待出现问题就互相推诿责任，由此造成经营成本不降反升。
（五）成本管理重点不清，市场化观念淡薄
企业产品生产的主要特点是离散为主、流程为辅、装配为重点，产品成本结构中直接材料成本占比70%～80%，直接人工成本和水电等消耗成本相对占比较小，成本控制的重点应是做好材料采购和外协件成本控制，而不是生产过程中加工成本的控制。面向订单生产的模式，很难预测订单何时到来，单件小批量生产的生产方式，工艺过程变化较为频繁，产品的质量和交货期受原材料采购和外协件加工影响最大。当前，企业的成本管理工作集中在生产成本的管控，对市场多元化的需求变化不够重视，忽视了产品设计以及组织生产要素等事前成本管理。尤其是采购部门和生产部门往往从自身的角度考虑制定计划，采购、生产计划与设计脱节，主要原材料与外协件的采购供应跟不上生产计划的需求，零件成套水平差，流动资金占用大，造成资金成本居高不下，蚕食企业一部分利润。
（六）员工流动率较高，不利于成本控制
根据人力资源部统计，2018-2020年企业员工流动率分别为15%、14%、18%，特别是制造部员工的流动率每年都在20%左右。长期以来，员工流动率，特别是一线操作工流动没有得到足够的重视，企业关注的往往只是离职成本、替换成本，而忽略了重置成本、培训成本和时间成本。一般来说，员工的高流动率会导致企业“三降”，即产品和服务质量的下降，生产力下降，客户和员工的忠诚度下降。管理人员的流失，将影响管理环节的成本和员工队伍的凝聚力，并最终影响企业的业绩;技术人员的流失，会给企业技术和经验造成重大损失，对产品的设计成本和生产效率带来重大影响;销售人员的流失，损失的不仅仅是客户资源，甚至有可能会导致企业核心机密的流失;操作工流动性大，导致企业用工成本高、生产效能低、产品质量也难以稳定控制，给企业成本管理带来的巨大压力。 二、企业强化成本管理的对策
针对某制造企业目前成本管理面临的主要问题，为了增强企业的市场竞争力，促进企业的可持续发展，必须积极采取有效的措施加以解决。
（一）转变成本管理理念，强化全过程成本管理
由于市场竞争日益激烈，企业面临着较大的挑战，主要体现在同类产品质优价低的竞争上，而价格的竞争归根结底就是企业成本管理的竞争。企业管理层一定要与时俱进，认识到成本管理的重要性，对成本管理理论、方法进行全面的学习，根据当下企业与市场经济发展状况，加强各环节的成本管理。同时参与成本管理的人员也要由过去的管理人员和财务人员拓展到企业的全体员工，建立完善以企业领导为首，各部门负责人和内控人员为成员，企业员工为基础的三级成本管理体系，将成本管理理念融入到每个员工的思想意识中。企业要想在日趋激烈的市场竞争中获得超额利润，必须加强全过程成本管理，不能仍停留在产品生产过程的成本控制，而应将成本管理的范围向前拓展到前沿技术分析、市场需求变化和产品设计，向后拓展到产品的使用、维护及处置，对产前、产中、产后进行全面管理控制，以提高企业成本竞争优势。
（二）完善成本管理体系，建立内部控制制度
企业要加强成本管理，必须在完善成本管理体系上做文章，建立健全成本管理制度，明确成本管理责任，将成本管理工作系统化。首先，建立总经理领导下，由财务部门负责组织，有关部门密切配合，在全厂范围内按分级归口原则实行的成本管理责任制，落实目标成本管理。其次，建立成本预算和材料、产品等物资验收计量制度，建立完善劳动定额、设备利用定额、流动资金定额等工作定额，制定设计成本控制制度和采购成本控制制度，完善原始数据统计记录、收集整理制度和费用开支审批制度。再次，建立健全成本管理内控制度，量化成本管理责任目标，对成本管理的绩效进行全面的监测、分析和考核，通过考核奖惩调动职工的积极性。最后，加大对成本管理理念的宣传，使全体员工树立正确的成本效益观念，增强全体员工的成本责任意识，真正将成本控制落到实处。
（三）创新成本管理方法，提高信息化水平
成本管理的信息化是实现成本动态管理和精细化控制的必要手段，企业应尽快建立成本管理决策数据模型，形成符合企业经营管理的成本控制信息系统。首先，企业要加快会计成本信息化的实现，结合ERP系统，全面推行企业资源计划，将原料采购、产品设计、客户需求、市场反应等情况及时反馈到企业内部各环节，对生产经营过程中的物流、资金流、工作流等信息进行统计分析，实现原料、产品、市场、客户等信息互通共享。其次，企业要充分利用ERP等信息化技术创新管理方式，通过对市场分析、原料采购、产品设计、生产制造、产品销售等环节的信息分析，实现企业流程再造，有效降低各环节的成本，提升产品的市场价值。再次，成本会计要加强对作业成本法的学习和应用，并逐步采用更适合以多品种、小批量生产模式的分批法核算成本，做到物流、资金流、信息流的统一，并以此为企业各级管理者提供决策依据。
（四）明确成本管理职责，加强目标成本控制
企业内部各级管理者和员工作为成本控制的主体，应各尽其责，管理层负责建立健全成本管理的组织机构和管理体系，把控企业的整体发展方向;研发设计部门要加强产品设计和工艺设计成本管理，从源头上控制产品的成本;采购部门要改进原料采购方式，加强外协件成本控制，降低流动资金占用;生产部门要提高生产的柔性化和自动化，优化生产排班，加强现场缺陷控制;销售部门要加强订单计划和售后服务，各部门间应该形成良好沟通，互相支撑。成本控制是成本管理的关键，通过分析制定目标成本，把成本管理的主体转移到各级管理者身上，逐步做到权力下移、责任下移，将成本目标分解到产前、产中、产后等所有环节，以目标控制实现成本控制。建议企业实行全面的目标成本管理，将目标成本层层分解落实，把责任成本与每个职工的岗位职责挂钩，制定各部门的工作目标、控制标准和考核依据，从实际经营成本和目标成本的差距中，找出成本管理关键和问题。
（五）注重市场信息反馈，进行成本动态化管理
当前，由于市场变化很快，中小型制造企业要对市场有更快的反应速度，成本管理也要脱离原本短期的、静态的管理方式，转变为长期的、动态的管理方式。企业必须根据市场变化和自身不同阶段的目标，对产品设计、原料采购、加工生产、产品销售、售后服务等全过程成本进行动态控制，才能在时刻改变的市场中始终保持竞争力。首先，企业要加强和同行业企业、上下游企业沟通，以此来节省研发费用，降低整个行业价值链成本。其次，由订单开始一切活动的新业务流程，根据客户订单由后向前按照“适时制”的原则进行产品设计、原料采购、外协加工、零部件生产、组装检验，各个环节的物流、资金流等都以订单为依据，尽最大可能降低资金占用成本。再次，建立企业内部市场链，将客户需求转化为内部生产目标，将内部生产目标转化为员工利益目标，通过业务流程再造将过去的职能管理转变为流程管理，利用ERP等信息化手段降低内部交易成本，提高对市场的响应能力。
（六）保持员工队伍稳定，强化综合素质培养
一个稳定的团队是企业获得持续发展的重要保证，若员工特别是核心员工的流失，往往大幅增加企业的经营成本。首先，建议企业结合企业实际，制订出比较明确、切实可行的用人标准，引入劳动力市场价位机制，建立灵活多样的收入分配策略，提供有竞争力的薪酬。其次，实行科学的用人管理理念，了解员工的需求，为员工设计合理的职业生涯规划，增强核心员工的归属感和成就感。再次，研发人员、技术人员、中高级管理人员等掌握商业或技术秘密的劳动者在进入涉密岗位之前，签订竞业限制协议，从源头上保护企业核心技术和成本优势不受侵害。最后，要建立完善的培训体系，提高技术人才的综合素质，有计划地安排员工轮岗学习，如安排财务人员在采购、设计、生产、销售等部门轮岗学习，使其全面熟悉企业的业务，提高成本核算的准确性和成本控制的能力;对于产品开发设计、生产技术人员，安排其在成本会计岗位顶岗，熟悉成本核算和控制的对象，使其全面理解全过程成本控制，提高产品开发设计时节本降耗的系统性研究能力。
三、结语
总之，在面临严峻市场形势的情况下，企业应该加强对成本管理的认识，转变管理人员和全体员工成本观念，将成本控制由生产成本控制转移到产品开发、设计以及采购、制造、销售等每一环节，形成全员、全过程、全方位的成本管理新格局;结合以往成本管理中的经验教训，建立完善的成本管理体系，制定科学合理的成本管理制度，将成本目标管理与经济责任制相结合，并且加强成本分析考核的执行力;学习先进成本管理方法，提高对市场反馈的响应，变成本的静态控制为动态控制，使企业降本增效落到实处。
参考文献：
[1]武永福.机械制造企业成本管理控制措施浅析[J].科技经济导刊，2021（29）：207-208.
[2]梁米亚.中小制造企业生产成本管理思考[J].合作经济与科技，2016（02）：97-98.
[3]孙丽丽.中小企业成本管理的优化措施研究[J].财会学习，2016（19）：124.
[4]张金玲.制造企业生产成本管理问题及對策分析[J].财经界，2015（26）：122.
[5]冯大学.关于机械制造企业成本控制与方法管理研究探析[J].中小企业管理与科技，2014（18）：23-24.
摘 要：市场经济环境下，中小型制造企业面临激烈多变的竞争，要想获得更多的市场份额和合理的利润，最直接的方式就是加强对成本的控制。文章以某制造企业为例，分析企业成本管理的现状及存在的主要问题，给出对策建议，为企业成本管理提供参考。
关键词：中小型制造企业;成本管理;问题;对策
成本管理是企业管理的一个重要方面，它作用的对象是企业经营过程中的生产成本、管理费用、财务费用等各项费用和支出，其目的是调动和组织企业所有人员，对企业经营全过程涉及人、财、物进行科学管理，力争降低生产运营成本，提高经营效率。某制造企业属于新能源产业领域，过去五年企业营业收入年均复合增长率接近40%，但经营利润年均复合增长率不到15%，面临广阔的市场和激烈的竞争，企业经营利润持续下滑，这就要求企业必须加强成本控制，强化全过程成本管理。
一、成本管理现状及存在问题
企业生产产品具有多品种、小批量的特点，再加上当前客户个性化的需求越来越多，新产品层出不穷，产品结构日趋复杂，外协件数量猛增，导致成本管理中的诸多问题进一步凸显，这些问题严重影响了企业的经济效益：
（一）成本管理理念落后，管理范围狭窄
近年来，企业管理层越来越重视成本管理，采取了更新设备、改革工艺、优化排班、修改定额、降低原料消耗等很多降低成本的方法，但仅是把降低生产成本看作是成本管理的有效手段，并没有重视全过程的成本管理。高管普遍缺乏全面性的成本管理思路，把成本管理工作重点放在生产过程的控制和已经发生业务的成本核算上，对成本计划环节没有提出明确的要求，不能充分发挥成本预测、决策、分析的作用，导致成本管理重账面管理和事后算账的局面。中层管理者对于成本管理的内涵了解甚少，只注重对生产环节成本的控制和核算，忽视非生产环节成本的控制和核算，如管理部门的管理环节、技术部门的研发设计环节、供应销售部门的供销环节以及人力资源等非物质产品成本等。
（二）成本管理体系不健全，控制主体错位
企业成本管理架构较为简单，将成本核算归为财务部门的工作，没有专业人员的支持，使财务部门“孤军奋战”。成本核算将所有的成本归为生产成本，不能反应生产经营全过程的成本信息，也不能提供管理决策所需的原料采购、产品销售、售后服务等非财务信息。企业初步形成了成本管理的制度框架，制定了《成本会计核算制度》、《计件工资考核制度》、《制造部工序领料制度》等一些与成本管理有关的制度，但由于成本管理考核体系不完善，实施效果不甚理想。各级管理层对企业员工成本管理方面的培训不够重视，大部分员工及非生产部门对成本管理认识片面，认为成本管理主要是领导和财务部门的工作，没有认识到自己也是成本控制的主体，对企业成本管理不了解甚至漠不关心。
（三）成本管理方法落后，信息化应用滞后
企业尚未设立专职的成本管理部门，各部门也没有独立的成本核算人员，仅财务部设有专职成本会计。在成本的具体核算中，成本会计也只是根据领料单、工时统计单核算产品的原材料消耗及人工成本，仓库、车间各环节手续不完备、数量不准确、程序不规范，都会导致基础数据不准确，成本控制管理虚而不实。财务人员只懂财务、不懂技术，对于如何控制成本、降低成本不能给出可操作的建议。成本核算仍然采用品种法核算不同产品的成本，没有采用更适合多品种、小批量以销定产模式的分批法计算成本，标准成本法、成本企划法等先进的成本管理方法没有应用到成本核算中来，资金流和物流脱节现象突出。企业虽然上线了ERP系统，但由于缺少具有成本管理与计算机技术知识的复合型人才，造成产、供、销、人、财、物方面的信息仍然是分散的，各部门之间的信息没有实时共享、不能及时传递，导致成本核算不及时、不全面，影响企业成本管理的決策。
（四）成本管理职责不明，缺乏考核评价机制
企业没有把成本管理列为管理重点，尚未设置专职的成本管理机构和岗位，成本管理主要职能由成本会计承担，只重视成本的核算，忽视了成本的管理。各级管理人员对于成本管理方面职责混乱，越权行事或无人管理、账面成本漏项、会计信息失真现象时有发生。虽然制定了一些与成本管理有关的制度，但成本控制机制没有在全过程实施，仅仅是事后控制，成本管理考核体系不完善，没有将成本管理的指标切实落实到部门和个人，无法对成本进行量化考核，待出现问题就互相推诿责任，由此造成经营成本不降反升。
（五）成本管理重点不清，市场化观念淡薄
企业产品生产的主要特点是离散为主、流程为辅、装配为重点，产品成本结构中直接材料成本占比70%～80%，直接人工成本和水电等消耗成本相对占比较小，成本控制的重点应是做好材料采购和外协件成本控制，而不是生产过程中加工成本的控制。面向订单生产的模式，很难预测订单何时到来，单件小批量生产的生产方式，工艺过程变化较为频繁，产品的质量和交货期受原材料采购和外协件加工影响最大。当前，企业的成本管理工作集中在生产成本的管控，对市场多元化的需求变化不够重视，忽视了产品设计以及组织生产要素等事前成本管理。尤其是采购部门和生产部门往往从自身的角度考虑制定计划，采购、生产计划与设计脱节，主要原材料与外协件的采购供应跟不上生产计划的需求，零件成套水平差，流动资金占用大，造成资金成本居高不下，蚕食企业一部分利润。
（六）员工流动率较高，不利于成本控制
根据人力资源部统计，2018-2020年企业员工流动率分别为15%、14%、18%，特别是制造部员工的流动率每年都在20%左右。长期以来，员工流动率，特别是一线操作工流动没有得到足够的重视，企业关注的往往只是离职成本、替换成本，而忽略了重置成本、培训成本和时间成本。一般来说，员工的高流动率会导致企业“三降”，即产品和服务质量的下降，生产力下降，客户和员工的忠诚度下降。管理人员的流失，将影响管理环节的成本和员工队伍的凝聚力，并最终影响企业的业绩;技术人员的流失，会给企业技术和经验造成重大损失，对产品的设计成本和生产效率带来重大影响;销售人员的流失，损失的不仅仅是客户资源，甚至有可能会导致企业核心机密的流失;操作工流动性大，导致企业用工成本高、生产效能低、产品质量也难以稳定控制，给企业成本管理带来的巨大压力。 二、企业强化成本管理的对策
针对某制造企业目前成本管理面临的主要问题，为了增强企业的市场竞争力，促进企业的可持续发展，必须积极采取有效的措施加以解决。
（一）转变成本管理理念，强化全过程成本管理
由于市场竞争日益激烈，企业面临着较大的挑战，主要体现在同类产品质优价低的竞争上，而价格的竞争归根结底就是企业成本管理的竞争。企业管理层一定要与时俱进，认识到成本管理的重要性，对成本管理理论、方法进行全面的学习，根据当下企业与市场经济发展状况，加强各环节的成本管理。同时参与成本管理的人员也要由过去的管理人员和财务人员拓展到企业的全体员工，建立完善以企业领导为首，各部门负责人和内控人员为成员，企业员工为基础的三级成本管理体系，将成本管理理念融入到每个员工的思想意识中。企业要想在日趋激烈的市场竞争中获得超额利润，必须加强全过程成本管理，不能仍停留在产品生产过程的成本控制，而应将成本管理的范围向前拓展到前沿技术分析、市场需求变化和产品设计，向后拓展到产品的使用、维护及处置，对产前、产中、产后进行全面管理控制，以提高企业成本竞争优势。
（二）完善成本管理体系，建立内部控制制度
企业要加强成本管理，必须在完善成本管理体系上做文章，建立健全成本管理制度，明确成本管理责任，将成本管理工作系统化。首先，建立总经理领导下，由财务部门负责组织，有关部门密切配合，在全厂范围内按分级归口原则实行的成本管理责任制，落实目标成本管理。其次，建立成本预算和材料、产品等物资验收计量制度，建立完善劳动定额、设备利用定额、流动资金定额等工作定额，制定设计成本控制制度和采购成本控制制度，完善原始数据统计记录、收集整理制度和费用开支审批制度。再次，建立健全成本管理内控制度，量化成本管理责任目标，对成本管理的绩效进行全面的监测、分析和考核，通过考核奖惩调动职工的积极性。最后，加大对成本管理理念的宣传，使全体员工树立正确的成本效益观念，增强全体员工的成本责任意识，真正将成本控制落到实处。
（三）创新成本管理方法，提高信息化水平
成本管理的信息化是实现成本动态管理和精细化控制的必要手段，企业应尽快建立成本管理决策数据模型，形成符合企业经营管理的成本控制信息系统。首先，企业要加快会计成本信息化的实现，结合ERP系统，全面推行企业资源计划，将原料采购、产品设计、客户需求、市场反应等情况及时反馈到企业内部各环节，对生产经营过程中的物流、资金流、工作流等信息进行统计分析，实现原料、产品、市场、客户等信息互通共享。其次，企业要充分利用ERP等信息化技术创新管理方式，通过对市场分析、原料采购、产品设计、生产制造、产品销售等环节的信息分析，实现企业流程再造，有效降低各环节的成本，提升产品的市场价值。再次，成本会计要加强对作业成本法的学习和应用，并逐步采用更适合以多品种、小批量生产模式的分批法核算成本，做到物流、资金流、信息流的统一，并以此为企业各级管理者提供决策依据。
（四）明确成本管理职责，加强目标成本控制
企业内部各级管理者和员工作为成本控制的主体，应各尽其责，管理层负责建立健全成本管理的组织机构和管理体系，把控企业的整体发展方向;研发设计部门要加强产品设计和工艺设计成本管理，从源头上控制产品的成本;采购部门要改进原料采购方式，加强外协件成本控制，降低流动资金占用;生产部门要提高生产的柔性化和自动化，优化生产排班，加强现场缺陷控制;销售部门要加强订单计划和售后服务，各部门间应该形成良好沟通，互相支撑。成本控制是成本管理的关键，通过分析制定目标成本，把成本管理的主体转移到各级管理者身上，逐步做到权力下移、责任下移，将成本目标分解到产前、产中、产后等所有环节，以目标控制实现成本控制。建议企业实行全面的目标成本管理，将目标成本层层分解落实，把责任成本与每个职工的岗位职责挂钩，制定各部门的工作目标、控制标准和考核依据，从实际经营成本和目标成本的差距中，找出成本管理关键和问题。
（五）注重市场信息反馈，进行成本动态化管理
当前，由于市场变化很快，中小型制造企业要对市场有更快的反应速度，成本管理也要脱离原本短期的、静态的管理方式，转变为长期的、动态的管理方式。企业必须根据市场变化和自身不同阶段的目标，对产品设计、原料采购、加工生产、产品销售、售后服务等全过程成本进行动态控制，才能在时刻改变的市场中始终保持竞争力。首先，企业要加强和同行业企业、上下游企业沟通，以此来节省研发费用，降低整个行业价值链成本。其次，由订单开始一切活动的新业务流程，根据客户订单由后向前按照“适时制”的原则进行产品设计、原料采购、外协加工、零部件生产、组装检验，各个环节的物流、资金流等都以订单为依据，尽最大可能降低资金占用成本。再次，建立企业内部市场链，将客户需求转化为内部生产目标，将内部生产目标转化为员工利益目标，通过业务流程再造将过去的职能管理转变为流程管理，利用ERP等信息化手段降低内部交易成本，提高对市场的响应能力。
（六）保持员工队伍稳定，强化综合素质培养
一个稳定的团队是企业获得持续发展的重要保证，若员工特别是核心员工的流失，往往大幅增加企业的经营成本。首先，建议企业结合企业实际，制订出比较明确、切实可行的用人标准，引入劳动力市场价位机制，建立灵活多样的收入分配策略，提供有竞争力的薪酬。其次，实行科学的用人管理理念，了解员工的需求，为员工设计合理的职业生涯规划，增强核心员工的归属感和成就感。再次，研发人员、技术人员、中高级管理人员等掌握商业或技术秘密的劳动者在进入涉密岗位之前，签订竞业限制协议，从源头上保护企业核心技术和成本优势不受侵害。最后，要建立完善的培训体系，提高技术人才的综合素质，有计划地安排员工轮岗学习，如安排财务人员在采购、设计、生产、销售等部门轮岗学习，使其全面熟悉企业的业务，提高成本核算的准确性和成本控制的能力;对于产品开发设计、生产技术人员，安排其在成本会计岗位顶岗，熟悉成本核算和控制的对象，使其全面理解全过程成本控制，提高产品开发设计时节本降耗的系统性研究能力。
三、结语
总之，在面临严峻市场形势的情况下，企业应该加强对成本管理的认识，转变管理人员和全体员工成本观念，将成本控制由生产成本控制转移到产品开发、设计以及采购、制造、销售等每一环节，形成全员、全过程、全方位的成本管理新格局;结合以往成本管理中的经验教训，建立完善的成本管理体系，制定科学合理的成本管理制度，将成本目标管理与经济责任制相结合，并且加强成本分析考核的执行力;学习先进成本管理方法，提高对市场反馈的响应，变成本的静态控制为动态控制，使企业降本增效落到实处。
参考文献：
[1]武永福.机械制造企业成本管理控制措施浅析[J].科技经济导刊，2021（29）：207-208.
[2]梁米亚.中小制造企业生产成本管理思考[J].合作经济与科技，2016（02）：97-98.
[3]孙丽丽.中小企业成本管理的优化措施研究[J].财会学习，2016（19）：124.
[4]张金玲.制造企业生产成本管理问题及對策分析[J].财经界，2015（26）：122.
[5]冯大学.关于机械制造企业成本控制与方法管理研究探析[J].中小企业管理与科技，2014（18）：23-24.