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【摘要】 利润是企业经营者追求的基本目标，是企业向国家作经济贡献的基本形式，也是企业投资人获得经济回报的着眼点。把握好各个施工项目部盈利，就能为施工企业实现又快又好的发展打好基础。
【关键词】 工程项目 管理 提高 利润
工程项目是施工企业实现利润的基本单元，“如何提高项目利润”是施工企业经济管理工作永恒的主题。笔者总结多年从事工程项目部管理与经济核算工作的经验并与同行有关专家多次切磋、探索施工企业工程项目部实现盈利，须从以下几方面的工作入手：
1. 要制定健全的管理制度，建立一个盈利模式
一个好制度可以使差的人变好人，一个坏制度可以使好人变坏人。好制度可以使亏损的项目扭亏为盈。制度应有一定的延续性，不得朝令夕改，一个项目一個制度。站在企业的角度，项目部就是企业的成本中心。所以，项目所有管理制度就要围绕降低成本、提高效益这个目标来设计。任何制度都应保证企业利益最大化。制度出台前最好经过论证、试点，不要盲目推出，推出一个坏的制度还不如没有制度。
2. 挑选、优选项目经理
项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，代表工程公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，向工程公司法定代表人负责，是项目的核心人物，也是项目成功的关键。项目经理是整个项目的灵魂，是项目中很重要的一个角色，对工程项目全面负责。在施工过程中，项目经理是主角，他决定着一个工程项目的质量，决定着施工的进度，决定着施工的成本和效益等。选对项目经理就成功了一半。首先，一个好的项目经理应具有过人的决策能力。对项目经理来说，决策能力最重要。决策能力是一切能力之首。决策能力是项目经理综合能力的集中反映。有人说领导就是拍板，可见决策的重要性。其次，一个好的项目经理要具有良好的职业道德。有才无德的人不能重用，无才无德的人不能用。职业道德好的项目经理在做决策时，必然将企业的利益放在首位，在做决策时是以企业利益最大化为原则的，而不是个人利益最大化。再次，一个好的项目经理要具有较强的组织协调能力。项目经理要将大家的积极性调动起来，要使1+1大于2。最后，作为一个项目经理要有忧患意识，要居安思危，要具有一定的学习能力和开拓创新能力。不爱学习的项目经理，在工作中必然犯经验主义的错误；没有开拓创新能力的项目经理，在工作中就不会随机应变，就不会应对千变万化的市场经济。
在选择项目经理时，应引入竞争机制，改领导相马为赛马，打破项目经理终身制，对亏损项目的经理应坚决淘汰。只有引入竞争机制，优秀的项目经理才会脱颖而出。
3. 规范会计核算 严格监督工作
会计的两个基本职能就是反应和监督。反应就是指会计核算。会计作为企业的管理工具，首先要将项目核算清，为领导决策提供及时、准确、真实、完整的信息。
有些项目存在的问题是连一个专门核算的会计人员都没有，连最基本的职能人员都不配备，这还谈何核算和监督，谈何财务管理？其实，任何管理都是由人来完成的，在目前这种模式下，会计已沦为发工资、报销、做凭证，而很少去做财务分析，应有的核算与监督职能根本没有发挥出来，一点技术含量都没有，长此以往，终将会被淘汰出局。因为发工资、报销，有个会计证、甚至一般人员都能胜任，根本不需要什么助理会计师、会计师的人。
项目会计核算是企业会计核算的基础。这个基础都不牢，谈何企业会计核算准确性、真实性。企业会计核算的基础是权责发生制，而项目的会计核算实质已是收付实现制，项目只知道收了多少钱、花了多少钱，并不知道真实的成本情况。这样导致的是项目核算常常和财务部门核算不一致。由于实行集中核算，项目经理不能及时知道项目的成本信息。信息是有时效性的，迟到的信息对决策是没有用的。
笔者认为，成规模的项目部应该设财务机构，实行分级核算，严格按照会计准则和财务制度进行核算，使会计核算与施工生产有效地结合起来，直接反映施工生产的经济效益，避免集中核算造成会计核算与施工生产相脱节的现象。实行两算对比，进行过程核算，反映项目的产供销。购进材料不能直接进工程施工科目，而应先入库，根据工程耗用转入成本。因材料占工程成本的比重比较大，对材料应设专人核算，对材料进行比价、比量。建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点制度。做好各项财产物资的收发、领退、清查和盘点工作，是正确计算成本的前提条件。施工企业所有物资的收发都要经过计量、验收并办理必要的凭证手续。只有通过过程核算才能发现问题，发现问题要及时向领导反映，以便及时地解决出现的问题。对财务人员应给予一定的权利和保护政策，不然就像有的财务人员说的，辛苦了一整天，什么也得不到，倒是得罪了一大片人。
4. 全程动态管理，抓好工程索赔工作
现在市场竞争越来越激烈，企业为了中标相互压价，有的价格已低于成本价。可以说项目已没有进一步降低成本的空间。有的项目一中标就注定是亏损的，要想扭亏为盈，必须抓好索赔工作。国际上有句名言：低价索赔，高价中标。在国际工程承包市场上，工程索赔是承包人和发包人保护自身正当权益、弥补工程损失的重要而有效的手段。索赔是一种正当的权利要求，它是合同当事人之间一项正常的而且普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的合情合理的行为。索赔的范围很广，只要不是承包商的原因都可以索赔。要索赔成功必须加强合同管理。合同是索赔的依据，要认真研读合同，找出合同中的索赔条款，有些是明示的，有些是默示的。要注意索赔的时效，索赔的期限是28天，变更是14天，超过时效再提起，就可能丧失索赔的权利。施工进度计划的编制应采用网络计划技术。因为索赔对非关键线路上的延误不能索赔，只能索赔关键线路上的。要注意收集索赔证据。索赔证据作为索赔文件的组成部分，在很大程度上关系到索赔的成功与否。证据不全、不足或没有证据，索赔是很难成功的。所以，在施工过程应该自始至终做好资料积累工作，建立完善的资料记录和科学管理制度，认真系统地积累和管理合同、质量、进度以及财务收支等方面的资料，为索赔提供有力的证据。
参考文献：
[1] 《工程项目管理》 彭尚银 主编 中国建筑工程出版社 2005年.
[2] 《建设工程项目管理规划与组织》 苑 辉 主编 中国计划出版社 2007年.
（作者单位：江苏江都建设集团有限公司）
【关键词】 工程项目 管理 提高 利润
工程项目是施工企业实现利润的基本单元，“如何提高项目利润”是施工企业经济管理工作永恒的主题。笔者总结多年从事工程项目部管理与经济核算工作的经验并与同行有关专家多次切磋、探索施工企业工程项目部实现盈利，须从以下几方面的工作入手：
1. 要制定健全的管理制度，建立一个盈利模式
一个好制度可以使差的人变好人，一个坏制度可以使好人变坏人。好制度可以使亏损的项目扭亏为盈。制度应有一定的延续性，不得朝令夕改，一个项目一個制度。站在企业的角度，项目部就是企业的成本中心。所以，项目所有管理制度就要围绕降低成本、提高效益这个目标来设计。任何制度都应保证企业利益最大化。制度出台前最好经过论证、试点，不要盲目推出，推出一个坏的制度还不如没有制度。
2. 挑选、优选项目经理
项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，代表工程公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，向工程公司法定代表人负责，是项目的核心人物，也是项目成功的关键。项目经理是整个项目的灵魂，是项目中很重要的一个角色，对工程项目全面负责。在施工过程中，项目经理是主角，他决定着一个工程项目的质量，决定着施工的进度，决定着施工的成本和效益等。选对项目经理就成功了一半。首先，一个好的项目经理应具有过人的决策能力。对项目经理来说，决策能力最重要。决策能力是一切能力之首。决策能力是项目经理综合能力的集中反映。有人说领导就是拍板，可见决策的重要性。其次，一个好的项目经理要具有良好的职业道德。有才无德的人不能重用，无才无德的人不能用。职业道德好的项目经理在做决策时，必然将企业的利益放在首位，在做决策时是以企业利益最大化为原则的，而不是个人利益最大化。再次，一个好的项目经理要具有较强的组织协调能力。项目经理要将大家的积极性调动起来，要使1+1大于2。最后，作为一个项目经理要有忧患意识，要居安思危，要具有一定的学习能力和开拓创新能力。不爱学习的项目经理，在工作中必然犯经验主义的错误；没有开拓创新能力的项目经理，在工作中就不会随机应变，就不会应对千变万化的市场经济。
在选择项目经理时，应引入竞争机制，改领导相马为赛马，打破项目经理终身制，对亏损项目的经理应坚决淘汰。只有引入竞争机制，优秀的项目经理才会脱颖而出。
3. 规范会计核算 严格监督工作
会计的两个基本职能就是反应和监督。反应就是指会计核算。会计作为企业的管理工具，首先要将项目核算清，为领导决策提供及时、准确、真实、完整的信息。
有些项目存在的问题是连一个专门核算的会计人员都没有，连最基本的职能人员都不配备，这还谈何核算和监督，谈何财务管理？其实，任何管理都是由人来完成的，在目前这种模式下，会计已沦为发工资、报销、做凭证，而很少去做财务分析，应有的核算与监督职能根本没有发挥出来，一点技术含量都没有，长此以往，终将会被淘汰出局。因为发工资、报销，有个会计证、甚至一般人员都能胜任，根本不需要什么助理会计师、会计师的人。
项目会计核算是企业会计核算的基础。这个基础都不牢，谈何企业会计核算准确性、真实性。企业会计核算的基础是权责发生制，而项目的会计核算实质已是收付实现制，项目只知道收了多少钱、花了多少钱，并不知道真实的成本情况。这样导致的是项目核算常常和财务部门核算不一致。由于实行集中核算，项目经理不能及时知道项目的成本信息。信息是有时效性的，迟到的信息对决策是没有用的。
笔者认为，成规模的项目部应该设财务机构，实行分级核算，严格按照会计准则和财务制度进行核算，使会计核算与施工生产有效地结合起来，直接反映施工生产的经济效益，避免集中核算造成会计核算与施工生产相脱节的现象。实行两算对比，进行过程核算，反映项目的产供销。购进材料不能直接进工程施工科目，而应先入库，根据工程耗用转入成本。因材料占工程成本的比重比较大，对材料应设专人核算，对材料进行比价、比量。建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点制度。做好各项财产物资的收发、领退、清查和盘点工作，是正确计算成本的前提条件。施工企业所有物资的收发都要经过计量、验收并办理必要的凭证手续。只有通过过程核算才能发现问题，发现问题要及时向领导反映，以便及时地解决出现的问题。对财务人员应给予一定的权利和保护政策，不然就像有的财务人员说的，辛苦了一整天，什么也得不到，倒是得罪了一大片人。
4. 全程动态管理，抓好工程索赔工作
现在市场竞争越来越激烈，企业为了中标相互压价，有的价格已低于成本价。可以说项目已没有进一步降低成本的空间。有的项目一中标就注定是亏损的，要想扭亏为盈，必须抓好索赔工作。国际上有句名言：低价索赔，高价中标。在国际工程承包市场上，工程索赔是承包人和发包人保护自身正当权益、弥补工程损失的重要而有效的手段。索赔是一种正当的权利要求，它是合同当事人之间一项正常的而且普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的合情合理的行为。索赔的范围很广，只要不是承包商的原因都可以索赔。要索赔成功必须加强合同管理。合同是索赔的依据，要认真研读合同，找出合同中的索赔条款，有些是明示的，有些是默示的。要注意索赔的时效，索赔的期限是28天，变更是14天，超过时效再提起，就可能丧失索赔的权利。施工进度计划的编制应采用网络计划技术。因为索赔对非关键线路上的延误不能索赔，只能索赔关键线路上的。要注意收集索赔证据。索赔证据作为索赔文件的组成部分，在很大程度上关系到索赔的成功与否。证据不全、不足或没有证据，索赔是很难成功的。所以，在施工过程应该自始至终做好资料积累工作，建立完善的资料记录和科学管理制度，认真系统地积累和管理合同、质量、进度以及财务收支等方面的资料，为索赔提供有力的证据。
参考文献：
[1] 《工程项目管理》 彭尚银 主编 中国建筑工程出版社 2005年.
[2] 《建设工程项目管理规划与组织》 苑 辉 主编 中国计划出版社 2007年.
（作者单位：江苏江都建设集团有限公司）