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摘要：个人手机银行活跃用户是商业银行在移动互联网时代最关注的业务之一，本文以A银行作为研究对象，分析个人手机银行活跃用户经营管理现状问题，提出构建手机银行平台经营效能评价体系的提升建议，从构建原因、构建目标、评价内容、实施应用四个方面进行具体阐述。
关键词：商业银行;手机银行;经营管理
一、A银行个人手机银行活跃用户经营管理现状
A银行对手机银行业务高度重视，提出手機银行和移动端就是银行、就是“服务网点”，要“在手机上办银行”的发展思路。在经历了跨越式发展之后，A银行手机银行用户数积累到了较大规模，但逐渐面临用户增量到达天花板，用户活跃度难以提升的难题。分析当前经营管理现状，存在以下问题。
一是考核指标较为单一。只要手机银行年账务性交易量达到4笔，就完成了核心考核目标。二是基层促活手段单一。网点人员为完成手机银行活跃用户指标，通常“走捷径”，选择指导客户使用“定活互转+预约转账”之类的简单交易完成，既没有融合核心的经营目标，也没有结合客户的实际需求。三是平台应用领域不宽。从A银行2019年手机银行客户数明细数据看，虽然在手机银行渠道发生账务性交易的客户共达到123.17万户，但除使用转账交易的客户超过150万户以外，手机支付客户仅23.93万户，代理基金客户仅5.54万户，个人贵金属及账户商品客户仅1.16万户，个人理财产品客户仅1.04万户。手机银行上承载的有效客户、高价值客户非常有限，平台应用领域不宽，难以形成对全量客户的生态圈式服务。四是客户自主活跃能力弱。2020年一季度，受新冠肺炎疫情影响，物理网点渠道一度按下了暂停键，手机银行理所应当被推到了经营的“第一线”。但从A银行业务数据看，2020年一季度手机银行活跃用户仅同比增长了6783户，而2019年和2018年同期的增长数均达到7.2万户。虽然有疫情导致客户金融需求减少的因素，但一定程度上反映出该行手机银行的成熟客群规模小，活跃用户增长依然需要大力依靠网点阵地、员工指导，存量活跃用户在“被激活、被活跃”后，并不能真正掌握手机银行服务功能，客户自主活跃的能力弱。五是管理缺少全景视图。A银行现有报表数据对手机银行平台客户的全量交易形态、行为偏好、资产负债情况、资金流向等多维度、深层次的经营要素展示尚有缺失，尚未形成整体掌握态势、具体分析提升的全面数据支持。
二、A银行个人手机银行活跃用户经营管理提升建议
为提升A银行个人手机银行经营能力，打牢基础抓长远，认准目标抓过程，发挥优势抓实效，设想提出手机银行“平台经营”的理念，建议构建手机银行平台经营效能评价体系。
（一）构建原因
该建议基于对手机银行的两个定位：
1.“两个平台”两手抓的必要性。手机银行是业务经营的平台，数据流量的入口，到达客户的终端，是银行有效客户增长及资金闭环承接的关键点。为顺应客户接触“移动化”的趋势，必须将物理网点平台和手机银行平台作为两个同等重要的客户服务渠道去经营，鼓励产品销售线上迁移的同时，发挥平台优势，打开线上主动销售局面，“双轮驱动”为全量客户提供线上线下全方位的金融与非金融服务。
2.手机银行考核的“本”与“末”。手机银行是资源，是工具，是手段，开展全面经营，提升客户、存款、产品、中收等核心指标才是终极目的，与此同时客观提升手机银行业务指标，而不能本末倒置，为了手机银行活跃刻意拼凑交易。构建手机银行平台经营效能评价体系，旨在按照经营目标导向，针对存量全量客户和新增客户，建立并运用手机银行经营资源，打造内部经营生态，从被动指标到主动经营，提高平台客户承载能力，平台产品销售能力，平台资金承接能力，做到“功成不必在我，功成必定有我，考核不必在我，经营必定用我”。
（二）构建目标
手机银行平台经营效能评价体系计划在常规考核手机银行覆盖度、活跃度的基础上，精细化管理，扩大评价面，展示手机银行平台经营全景视图，使各级管理者“看得见、看得清、看得透”手机银行平台上客户、资金、交易的全貌，提炼线下客户线上迁移、线上客户线上维系、线上客户反哺线下的方法措施，拆墙搭桥织网，深化全面关系客户运营，逐渐形成从“结果管理”向“过程管理和结果管理并重”转变的长效机制。
（三）评价内容
手机银行平台经营效能评价体系一是从单纯抓“4笔交易活跃”转变为抓“4种产品活跃”。从新签约用户入手，把握面对面营销机会，结合客户画像至少引导客户体验4种手机银行金融服务，通过“真激活”实现客户离店后“真会用”。二是从“活跃即万事大吉”转变为持续动态全面跟踪评价。包括网点手机银行平台的到店率，商机转化率，理财、保险、基金、账户贵金属、信用卡申请、信用卡分期、快贷支用、缴费、善融商务等重点业务的办理人数、交易笔数、销售金额，手机银行客户资金流入流出等。全景式展现“线上银行”的客户形态及经营状况，并与线下平台数据对比分析，有针对性地提升。
（四）实施应用
为指导基层真正创建、掌握并创造性地运用手机银行平台资源开展个人业务线上模式经营，建议将手机银行包装成“业务经营工具箱”提供给网点，切实发挥促进核心业务指标提升的推手作用。一是流程工具。设计手机银行渠道优先的业务营销签约动线路径和工作流程，营造“全量业务线上办”的氛围，切实常态化地将手机银行应用和主营产品销售在一个作业面上同步推进。二是产品工具。基于客户需求导向、分层分类分群，归纳主要客群手机银行重点营销的钩子产品和参考话术，由抓“4笔交易活跃”向抓“4种产品活跃”转变。三是权益工具。定期梳理出能够在手机银行落地的各类活动权益资源列表，并指导基层网点根据自身所处的地理位置和资源禀赋特点，打造各具特色的手机银行营销活动，提升手机银行用户“既得利益感”，提高客户满意度和粘性。四是流量工具。开放共享，科技赋能，丰富缴费支付服务，内嵌外嵌“智慧城市”、“智慧旅游”、“智慧校园”等各类金融、非金融服务场景，利用线上流量形成对个人客户业务拓展的有效支撑，为“用户-账户-客户”进阶奠定基础。五是数字化营销工具。对手机银行重点产品及服务集中分析挖掘并建模部署线上精准营销任务，督导网点承接商机处理，积极运用精准营销平台进行深度筛选与营销，短信先行、电话破冰、微信跟进、云工作室支持、手机银行成交，确保线上商机的触达和转化。
作者简介：
田原，建设银行宁夏分行。
关键词：商业银行;手机银行;经营管理
一、A银行个人手机银行活跃用户经营管理现状
A银行对手机银行业务高度重视，提出手機银行和移动端就是银行、就是“服务网点”，要“在手机上办银行”的发展思路。在经历了跨越式发展之后，A银行手机银行用户数积累到了较大规模，但逐渐面临用户增量到达天花板，用户活跃度难以提升的难题。分析当前经营管理现状，存在以下问题。
一是考核指标较为单一。只要手机银行年账务性交易量达到4笔，就完成了核心考核目标。二是基层促活手段单一。网点人员为完成手机银行活跃用户指标，通常“走捷径”，选择指导客户使用“定活互转+预约转账”之类的简单交易完成，既没有融合核心的经营目标，也没有结合客户的实际需求。三是平台应用领域不宽。从A银行2019年手机银行客户数明细数据看，虽然在手机银行渠道发生账务性交易的客户共达到123.17万户，但除使用转账交易的客户超过150万户以外，手机支付客户仅23.93万户，代理基金客户仅5.54万户，个人贵金属及账户商品客户仅1.16万户，个人理财产品客户仅1.04万户。手机银行上承载的有效客户、高价值客户非常有限，平台应用领域不宽，难以形成对全量客户的生态圈式服务。四是客户自主活跃能力弱。2020年一季度，受新冠肺炎疫情影响，物理网点渠道一度按下了暂停键，手机银行理所应当被推到了经营的“第一线”。但从A银行业务数据看，2020年一季度手机银行活跃用户仅同比增长了6783户，而2019年和2018年同期的增长数均达到7.2万户。虽然有疫情导致客户金融需求减少的因素，但一定程度上反映出该行手机银行的成熟客群规模小，活跃用户增长依然需要大力依靠网点阵地、员工指导，存量活跃用户在“被激活、被活跃”后，并不能真正掌握手机银行服务功能，客户自主活跃的能力弱。五是管理缺少全景视图。A银行现有报表数据对手机银行平台客户的全量交易形态、行为偏好、资产负债情况、资金流向等多维度、深层次的经营要素展示尚有缺失，尚未形成整体掌握态势、具体分析提升的全面数据支持。
二、A银行个人手机银行活跃用户经营管理提升建议
为提升A银行个人手机银行经营能力，打牢基础抓长远，认准目标抓过程，发挥优势抓实效，设想提出手机银行“平台经营”的理念，建议构建手机银行平台经营效能评价体系。
（一）构建原因
该建议基于对手机银行的两个定位：
1.“两个平台”两手抓的必要性。手机银行是业务经营的平台，数据流量的入口，到达客户的终端，是银行有效客户增长及资金闭环承接的关键点。为顺应客户接触“移动化”的趋势，必须将物理网点平台和手机银行平台作为两个同等重要的客户服务渠道去经营，鼓励产品销售线上迁移的同时，发挥平台优势，打开线上主动销售局面，“双轮驱动”为全量客户提供线上线下全方位的金融与非金融服务。
2.手机银行考核的“本”与“末”。手机银行是资源，是工具，是手段，开展全面经营，提升客户、存款、产品、中收等核心指标才是终极目的，与此同时客观提升手机银行业务指标，而不能本末倒置，为了手机银行活跃刻意拼凑交易。构建手机银行平台经营效能评价体系，旨在按照经营目标导向，针对存量全量客户和新增客户，建立并运用手机银行经营资源，打造内部经营生态，从被动指标到主动经营，提高平台客户承载能力，平台产品销售能力，平台资金承接能力，做到“功成不必在我，功成必定有我，考核不必在我，经营必定用我”。
（二）构建目标
手机银行平台经营效能评价体系计划在常规考核手机银行覆盖度、活跃度的基础上，精细化管理，扩大评价面，展示手机银行平台经营全景视图，使各级管理者“看得见、看得清、看得透”手机银行平台上客户、资金、交易的全貌，提炼线下客户线上迁移、线上客户线上维系、线上客户反哺线下的方法措施，拆墙搭桥织网，深化全面关系客户运营，逐渐形成从“结果管理”向“过程管理和结果管理并重”转变的长效机制。
（三）评价内容
手机银行平台经营效能评价体系一是从单纯抓“4笔交易活跃”转变为抓“4种产品活跃”。从新签约用户入手，把握面对面营销机会，结合客户画像至少引导客户体验4种手机银行金融服务，通过“真激活”实现客户离店后“真会用”。二是从“活跃即万事大吉”转变为持续动态全面跟踪评价。包括网点手机银行平台的到店率，商机转化率，理财、保险、基金、账户贵金属、信用卡申请、信用卡分期、快贷支用、缴费、善融商务等重点业务的办理人数、交易笔数、销售金额，手机银行客户资金流入流出等。全景式展现“线上银行”的客户形态及经营状况，并与线下平台数据对比分析，有针对性地提升。
（四）实施应用
为指导基层真正创建、掌握并创造性地运用手机银行平台资源开展个人业务线上模式经营，建议将手机银行包装成“业务经营工具箱”提供给网点，切实发挥促进核心业务指标提升的推手作用。一是流程工具。设计手机银行渠道优先的业务营销签约动线路径和工作流程，营造“全量业务线上办”的氛围，切实常态化地将手机银行应用和主营产品销售在一个作业面上同步推进。二是产品工具。基于客户需求导向、分层分类分群，归纳主要客群手机银行重点营销的钩子产品和参考话术，由抓“4笔交易活跃”向抓“4种产品活跃”转变。三是权益工具。定期梳理出能够在手机银行落地的各类活动权益资源列表，并指导基层网点根据自身所处的地理位置和资源禀赋特点，打造各具特色的手机银行营销活动，提升手机银行用户“既得利益感”，提高客户满意度和粘性。四是流量工具。开放共享，科技赋能，丰富缴费支付服务，内嵌外嵌“智慧城市”、“智慧旅游”、“智慧校园”等各类金融、非金融服务场景，利用线上流量形成对个人客户业务拓展的有效支撑，为“用户-账户-客户”进阶奠定基础。五是数字化营销工具。对手机银行重点产品及服务集中分析挖掘并建模部署线上精准营销任务，督导网点承接商机处理，积极运用精准营销平台进行深度筛选与营销，短信先行、电话破冰、微信跟进、云工作室支持、手机银行成交，确保线上商机的触达和转化。
作者简介：
田原，建设银行宁夏分行。