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摘要：企业实行预算管理目的是为了加强企业内部管理、提高企业的管理水平，使得企业健康有序、长远发展。本文通过阐述全面预算管理的主要功能，指出企业实现预算管理成效的关键点，分析当前我国企业全面预算管理中存在的共性问题，提出改善建议。
关键词：全面预算管理；体系与方法；探讨
一、全面预算管理概述
全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是一项国际通行的先进管理模式。全面预算管理以企业战略为导向，通过整合企业业务流、资金流、信息流、人力资源流等，对企业内部各经营活动进行协调控制与考核.最大限度地运用企业有限资源，发挥最佳的管理效果。现代企业管理者要充分认识全面预算管理的重要意义，充分发挥预算管理功能，才能优化企业资源配置、提高企业经营效益、完善企业风险管控。全面预算管理的主要功能：1.是企业公司治理的重要手段。2.是企业实现战略目标的重要保障。3.是企业资源整合的重要平台。4.是企业强化内控管理的重要工具。5.是企业绩效考核的重要标杆。6.是企业运行协调的重要纽带。
二、我国企业预算管理中存在的共性问题及成因分析
由于体制、机制、管理水平、企业文化等多种原因，目前国内很多企业预算实施效果不够理想，究其原因主要有两点：一是理解片面、认识错位；二是照搬照套、实践运用错位。主要表现在以下几点：
1.在预算观念上，单位领导不够重视，存在认识误区。表现为：第一，仅仅将预算管理当做控制费用的工具，一味削减成本，而不是从企业实际经营需要出发，与企业战略衔接不够。第二，企业预算目标定位不明确，从而导致企业编制的预算目标对实际经营不具有指导性。第三，不能正确区分全面预算和财务预算，全面预算是综合性预算，很多企业认为预算管理只是财务部门的事，其他部门只不过提供一些数据而已，因此财务人员“闭门造车”编制出来的预算很可能与实际业务情况不符。
2.在预算组织上，出现了组织机构设置不到位，权限划分不明确、责任落实不到位的现象。不少企业虽设有全面预算管理委员会，但预算委员会不能充分发挥作用，存在个别领导挂帅，财务全权负责预算管理工作的情况。预算执行机构、监督机构和其他辅助机构设置不完善，造成权限不清、责任不明。再有有的企业由于各部门没有专职预算人员来跟进和处理日常预算工作，使得从预算制定到执行过程中会出现部门“打架”现象。以上这些做法使预算仅仅流于形式，因而达不到应有效果。
3.在预算制度上，存在相关管理制度不够完善、缺乏体系化，预算流程不够清晰、缺乏规范化。有的企业管理制度制订不全，或是未结合企业的实际情况，而是照搬照抄别的企业制度，不具有实际操作性。有的企业管理流程、业务流程功能缺乏，效率不高，存在跨部门流程因权责与角色不明确或界定模糊的问题，而导致实践操作中互相推诿，预算执行中造成资源浪费的现象。
4.在预算编制上，一方面预算流于形式，企业未对市场进行调研与预测，未对未来活动做出科学评估和判断，仅以历史指标、财务数据作为基础，照搬照套制定预算，使得预算编制缺乏客观性。有的企业预算编制多采用“经验论”，以简单的百分比增长模式来确定预算。另一方面预算目标制定缺乏战略导向性。实践中，企业注重预算目标为企业短期（年度）目标服务，却忽略了与企业长期发展战略的深层融合。
5.在预算执行上，企业年初的预算编制再完善，实际执行过程中不到位，最后也是“纸上谈兵”。不少企业注重控制结果重于控制过程，目前对预算执行的监控主要通过事后的预算执行分析报告来实现，缺乏事中动态控制，缺乏及时有效的预警机制。
6.在预算考核上，存在预算考核体系不完善、考核工作程序不规范、评价指标不合理、对考核不重视等现象。当前有的企业预算考核指标单一、呆板，没有充分考虑可变因素，同时，考核財务指标占多数，业务指标较少，不能科学考核责任单位和个人。绩效考核中过多强调客观因素使得预算考评职能淡化，挫伤员工积极性，影响预算激励机制作用的发挥。
7.在信息系统构建上，目前有些企业预算管理技术手段相对比较薄弱，存在信息资源管理相对滞后、信息不能及时处理、传递、共享的情况，同时软件设计不合理、功能不强大，与其他业务系统对接融合不够。
三、完善预算管理的几点建议
1.提高认识，观念到位
充分认识到全面预算管理的重要性，提升企业各层面对预算管理的认同和参与。通过领导亲自挂帅“一把手工程”，让每位员工了解预算，认识到全面预算管理的重要作用，动员全体员工为企业发展、全面预算献言献策。
正确的、科学的预算管理体系应是企业全员参与、全方位、全过程的管理，同时还应设立专门机构负责全面预算的编制、执行及管理等工作。
2.理顺关系，组织到位
预算组织是预算管理的骨架，企业应建立科学合理的多层级预算管理组织体系。实践证明，没有科学完善的组织体系，企业即使目标明确，也不能高效实施计划。预算管理体系一般由领导机构和具体执行机构组成，领导全面预算管理的机构是预算管理委员会，负责全面预算编制，执行过程中重要问题的决策：具体执行机构是预算管理办公室和预算工作小组，负责全面预算编制、执行中具体事务性的工作。
3.各司其职，责任到位
现代预算管理强调协同，为保证全面预算管理的实施，必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。因此企业高层管理者应全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，促进企业内部各部门之间的合作和交流，建立上下垂直管理、横向沟通协调的关系，促使各单位、各部门及员工各司其职，围绕企业的总体目标而统一运行。
4.规范流程，编制到位
企业应结合自身情况确定预算编制方法，不同预算内容可选用不同方法，既要避免过繁过细，又要避免因循守旧。合理预算编制应通过五统一，即统一指标口径、统一指标属性、统一指标假定、统一指标标准、统一预算报表，来规范预算编制工作。企业可编制《预算指导手册》来指导预算编制相关内容及注意事项。
5.强化执行，监管到位
预算执行是动态控制过程，应从有效监控和预算分析两方面人手，采取内部控制与外部控制相结合的多种监督管理手段，对整个预算过程实行全方位的控制。通过建立全透明的管理和监控信息，保证各层级、各职能部门实时分析，及时反馈，增加预算执行的透明度。同时建立预算执行情况预警机制，进行事前、事中预算控制，杜绝预算编制与执行“两张皮”。
6.合理考核，奖惩到位
全面预算考核是预算管理的一个重要环节，考评的合理与否关系到员工的积极性和创造性。企业应制定科学合理的预算考评制度。一方面预算考核要具有全面性，要对全员进行考核；另一方面预算考核要突出重点，突出关键业绩指标的考核，从而达到对各责任中心的绩效考核。
7.科学高效，信息到位
企业应积极运用先进的信息技术，建立高效运转的预算管理信息系统，使企业的日常经营活动能覆盖到企业管理的各业务层面，从而实现信息的快速传递、及时分析、有效预警。预算管理信息系统必须构建理想的预算管理软件.好的管理软件应能同时满足基层业务部门的协作管理要求、中层管理部门的数据分析要求和高层管理者的内部控制要求。
四、结束语
全面预算管理是一种先进的管理模式。现代企业应充分认识全面预算管理的重要意义，从自身实际出发，取长补短，构建科学的、适合的全面预算管理体制，通过全面、全过程、全方位实施预算管理，形成“自主管理，自我约束，自动激励”良好企业文化氛围，以保证企业战略目标的实现。
关键词：全面预算管理；体系与方法；探讨
一、全面预算管理概述
全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是一项国际通行的先进管理模式。全面预算管理以企业战略为导向，通过整合企业业务流、资金流、信息流、人力资源流等，对企业内部各经营活动进行协调控制与考核.最大限度地运用企业有限资源，发挥最佳的管理效果。现代企业管理者要充分认识全面预算管理的重要意义，充分发挥预算管理功能，才能优化企业资源配置、提高企业经营效益、完善企业风险管控。全面预算管理的主要功能：1.是企业公司治理的重要手段。2.是企业实现战略目标的重要保障。3.是企业资源整合的重要平台。4.是企业强化内控管理的重要工具。5.是企业绩效考核的重要标杆。6.是企业运行协调的重要纽带。
二、我国企业预算管理中存在的共性问题及成因分析
由于体制、机制、管理水平、企业文化等多种原因，目前国内很多企业预算实施效果不够理想，究其原因主要有两点：一是理解片面、认识错位；二是照搬照套、实践运用错位。主要表现在以下几点：
1.在预算观念上，单位领导不够重视，存在认识误区。表现为：第一，仅仅将预算管理当做控制费用的工具，一味削减成本，而不是从企业实际经营需要出发，与企业战略衔接不够。第二，企业预算目标定位不明确，从而导致企业编制的预算目标对实际经营不具有指导性。第三，不能正确区分全面预算和财务预算，全面预算是综合性预算，很多企业认为预算管理只是财务部门的事，其他部门只不过提供一些数据而已，因此财务人员“闭门造车”编制出来的预算很可能与实际业务情况不符。
2.在预算组织上，出现了组织机构设置不到位，权限划分不明确、责任落实不到位的现象。不少企业虽设有全面预算管理委员会，但预算委员会不能充分发挥作用，存在个别领导挂帅，财务全权负责预算管理工作的情况。预算执行机构、监督机构和其他辅助机构设置不完善，造成权限不清、责任不明。再有有的企业由于各部门没有专职预算人员来跟进和处理日常预算工作，使得从预算制定到执行过程中会出现部门“打架”现象。以上这些做法使预算仅仅流于形式，因而达不到应有效果。
3.在预算制度上，存在相关管理制度不够完善、缺乏体系化，预算流程不够清晰、缺乏规范化。有的企业管理制度制订不全，或是未结合企业的实际情况，而是照搬照抄别的企业制度，不具有实际操作性。有的企业管理流程、业务流程功能缺乏，效率不高，存在跨部门流程因权责与角色不明确或界定模糊的问题，而导致实践操作中互相推诿，预算执行中造成资源浪费的现象。
4.在预算编制上，一方面预算流于形式，企业未对市场进行调研与预测，未对未来活动做出科学评估和判断，仅以历史指标、财务数据作为基础，照搬照套制定预算，使得预算编制缺乏客观性。有的企业预算编制多采用“经验论”，以简单的百分比增长模式来确定预算。另一方面预算目标制定缺乏战略导向性。实践中，企业注重预算目标为企业短期（年度）目标服务，却忽略了与企业长期发展战略的深层融合。
5.在预算执行上，企业年初的预算编制再完善，实际执行过程中不到位，最后也是“纸上谈兵”。不少企业注重控制结果重于控制过程，目前对预算执行的监控主要通过事后的预算执行分析报告来实现，缺乏事中动态控制，缺乏及时有效的预警机制。
6.在预算考核上，存在预算考核体系不完善、考核工作程序不规范、评价指标不合理、对考核不重视等现象。当前有的企业预算考核指标单一、呆板，没有充分考虑可变因素，同时，考核財务指标占多数，业务指标较少，不能科学考核责任单位和个人。绩效考核中过多强调客观因素使得预算考评职能淡化，挫伤员工积极性，影响预算激励机制作用的发挥。
7.在信息系统构建上，目前有些企业预算管理技术手段相对比较薄弱，存在信息资源管理相对滞后、信息不能及时处理、传递、共享的情况，同时软件设计不合理、功能不强大，与其他业务系统对接融合不够。
三、完善预算管理的几点建议
1.提高认识，观念到位
充分认识到全面预算管理的重要性，提升企业各层面对预算管理的认同和参与。通过领导亲自挂帅“一把手工程”，让每位员工了解预算，认识到全面预算管理的重要作用，动员全体员工为企业发展、全面预算献言献策。
正确的、科学的预算管理体系应是企业全员参与、全方位、全过程的管理，同时还应设立专门机构负责全面预算的编制、执行及管理等工作。
2.理顺关系，组织到位
预算组织是预算管理的骨架，企业应建立科学合理的多层级预算管理组织体系。实践证明，没有科学完善的组织体系，企业即使目标明确，也不能高效实施计划。预算管理体系一般由领导机构和具体执行机构组成，领导全面预算管理的机构是预算管理委员会，负责全面预算编制，执行过程中重要问题的决策：具体执行机构是预算管理办公室和预算工作小组，负责全面预算编制、执行中具体事务性的工作。
3.各司其职，责任到位
现代预算管理强调协同，为保证全面预算管理的实施，必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。因此企业高层管理者应全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，促进企业内部各部门之间的合作和交流，建立上下垂直管理、横向沟通协调的关系，促使各单位、各部门及员工各司其职，围绕企业的总体目标而统一运行。
4.规范流程，编制到位
企业应结合自身情况确定预算编制方法，不同预算内容可选用不同方法，既要避免过繁过细，又要避免因循守旧。合理预算编制应通过五统一，即统一指标口径、统一指标属性、统一指标假定、统一指标标准、统一预算报表，来规范预算编制工作。企业可编制《预算指导手册》来指导预算编制相关内容及注意事项。
5.强化执行，监管到位
预算执行是动态控制过程，应从有效监控和预算分析两方面人手，采取内部控制与外部控制相结合的多种监督管理手段，对整个预算过程实行全方位的控制。通过建立全透明的管理和监控信息，保证各层级、各职能部门实时分析，及时反馈，增加预算执行的透明度。同时建立预算执行情况预警机制，进行事前、事中预算控制，杜绝预算编制与执行“两张皮”。
6.合理考核，奖惩到位
全面预算考核是预算管理的一个重要环节，考评的合理与否关系到员工的积极性和创造性。企业应制定科学合理的预算考评制度。一方面预算考核要具有全面性，要对全员进行考核；另一方面预算考核要突出重点，突出关键业绩指标的考核，从而达到对各责任中心的绩效考核。
7.科学高效，信息到位
企业应积极运用先进的信息技术，建立高效运转的预算管理信息系统，使企业的日常经营活动能覆盖到企业管理的各业务层面，从而实现信息的快速传递、及时分析、有效预警。预算管理信息系统必须构建理想的预算管理软件.好的管理软件应能同时满足基层业务部门的协作管理要求、中层管理部门的数据分析要求和高层管理者的内部控制要求。
四、结束语
全面预算管理是一种先进的管理模式。现代企业应充分认识全面预算管理的重要意义，从自身实际出发，取长补短，构建科学的、适合的全面预算管理体制，通过全面、全过程、全方位实施预算管理，形成“自主管理，自我约束，自动激励”良好企业文化氛围，以保证企业战略目标的实现。