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摘要：平衡计分卡是一种全新的战略管理和绩效评价工具。将平衡计分卡应用于非营利性医院竞争力评价中，结合非营利医院的实际情况，提出了平衡计分卡在医院评价中的特点及分析步骤，目的是进一步提升非营利性医院的竞争力。
关键词：平衡计分卡；非营利性医院；竞争力评价
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）31-0224-03
一、平衡计分卡的介绍
平衡计分卡（the balanced scorecard），是由美国哈佛商学院罗伯特·S.卡普兰（Robert S·Kalan）和复兴全球战略集团总裁大卫·P.诺顿（Davvid P·Norton）经过与在业绩评价方面处于世界领先地位的12家公司进行的为期一年的项目研究，于1992年首先提出来的管理理论。平衡计分卡根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一维度设计适当的评价指标，赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。
1.财务维度。企业经营的主要目的是创造效益，包括经济效益和社会效益。尽管各企业的经营战略不同，对长期和短期效益的要求有所差异，但从长远来看，效益始终是企业所追求的最终目标。因此，平衡计分卡将财务维度列为系统之首，密切关注企业的效益，追求效益的最大化。
2.客户维度。企业效益的好坏完全取决于客户需求满意度，只有以客户为中心，尽量满足客户的需求，为客户创造更多的价值，企业才能在竞争中获得优势，才能取得较好的效益。客户维度是从质量、性能、服务等方面，满足客户需求，赢得客户认可，为客户创造出更大的价值，追求客户的最大满意度。
3.内部流程维度。为了持续地增加客户和企业的价值，实现企业的战略目标，企业必须建立高效的内部业务流程，设计相应指标跟踪这些流程，以达到降低成本，改善服务，提高效率的效果。为了满足客户和企业的要求，企业可制定全新的业务流程，也可以进一步改善现有的业务流程，追求效能的最优化。
4.学习与成长维度。企业的发展与组织创新能力、员工素质文化息息相关，企业唯有不断地学习与创新机关报，才能实现长远的发展。该维度主要关注员工必须具备哪些能力和素质，才能优化内部流程，满足客需户要求，实现企业的财务目标。这一维度强调创建一种支撑学习与成长的文化，发挥人力资源管理的作用，追求企业文化和资源的和谐化 [1]。
二、平衡计分卡在非营利性医院应用
中国进入WTO后，市场竞争日益激烈，医疗行业作为一种特殊的服务，也必将会面临激烈的市场竞争，医院作为医疗市场的主体，如何提升竞争力，即如何定位、如何确立发展战略、怎样占据有利位置，求得生存和发展，是医院面临的一次机遇和挑战。营利性医院的出现对中国长期以来在计划经济体制下的医院管理模式带来了新的课题：医疗机构如何适应市场需要？如何在激烈的市场竞争中正确定位？如何提高服务意识与质量？如何在经营活动中运用财务控制的杠杆来实现医院的社会效益和经济效益的“双赢”[2] ？随着社会主义市场经济体制的逐步完善，中国医院管理专家对新时期医院战略管理面临的环境及其性质、特征、过程、原则和方法进行了初步的理论研究。但与发达国家相比，尚未形成完整的理论体系，缺乏一个有效的管理工具。另外，中国卫生医疗改革呼吁对医院进行全面综合的绩效评估，而医院管理者正在寻求改善医院绩效的适宜、有效、科学的战略管理和绩效评估工具 [3]。而平衡计分卡对于医院竞争力的指标设计有很好的借鉴作用，平衡计分卡在医院中的应用也须针对不同类型的医院提出相对应的战略维度指标，下面以非营利性医院为例来说明平衡计分卡在医院中的应用。
1.非营利性医院介绍。随着中国医疗机构分类管理的实施，医疗机构将分为非营利性医院和营利性医院。在中国，以国有医院、集体所有制医院等非营利性医院为主体，中国医院的经营模式也以非营利性模式为主。非营性利医院是指为了社会公众利益服务而设立和运营的医疗机构，不以营利为目的，其实际运营中的收支结余只能用于弥补医疗服务成本和用于自身业务的发展，如改善医疗条件、引进技术等。非营利性医疗机构又分为政府举办的非营利性医疗机构和其他非营利性医疗机构（包括社会捐资组建、企事业单位、社会团体和其他社会组织举办的非营利性医疗机构）。非营利性医院的经营目的是追求以社会效益为最高准则的综合效益，宗旨是满足人民群众的医疗需求。非营利性机构追求特定的社会目标，满足社会公众基本医疗需求，不以获得利润为直接目的，但通过加强内部经济管理、提高效率、降低成本，也可能营利。
2.平衡计分卡在非营利性医院竞争力中的特点分析。自从1994年医疗领域第一篇关于平衡计分卡的学术论文被发表以来，大量的有关文章出现在医疗服务和管理文献里，平衡计分卡的应用处于上升阶段。研究发现，平衡计分卡已经被包括医疗系统、医院、大学医疗部门、精神病中心及国家级医疗保健机构在内的广泛的医疗组织采用。应用范围逐渐从早期的绩效管理、质量评价，发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理[4]。
根据平衡计分卡理论及非营利性医院目前存在的问题研究，将平衡计分卡应用到非营性医院竞争力中是一个有益的尝试，结合医院的实际发现从平衡计分卡的四个维度建立非营利性医院竞争力评价指标，能够形成一个完整、系统、科学、客观的评价体系，其特点如下：（1）综合性。平衡计分卡是根据非营利性医院的战略要求而精心设计的指标体系，将医院的战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础。根据文献阅读发现以往更多的评价系统只是狭义地用于临床的或诊断的一些规定或标准，没有建设性地讲出组织策略内涵，进而指导应用。更没有提供时机选择及具有远见性的BSC指标，而平衡计分卡从患者，财务、内部流程及医院的学习与成长四个维度分析了医院战略的复杂性和内部关系。（2）整体性。平衡计分卡是在对医院总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将医院之战略转化为具体的行动，以创造医院的竞争优势，提高竞争能力。另外，平衡计分卡将以市场为中心的战略和以病人为中心的战略紧密结合[5]，建立患者与医务人员的利益共同体，将医患的共同目标与个人目标相结合，达到双赢效果。（3）动态性。平衡计分卡由于包含了许多非财务指标，大大提高了获得信息的及时性、客观性，而且还能反映经营情况变动的深层次原因。因此，它不仅仅是一种绩效评价方法，而且也是一种战略管理工具。其动态性体现了医院结果性指标与与动因性指标之间的平衡。另外，平衡计分卡的动态性还体现在长期目标与短期目标之间的平衡，既关注长期的可持续发展，也关注短期目标的实现。（4）层次性。平衡计分卡可用于不同的层次：整个组织、下属部门，甚至可用于单个成员的“个人卡”[6]。对于每个层次，平衡计分卡使用方法包括了定义关键绩效行为，为它们设置目标并找出实现目标过程中评价进展程度的方法。这些方法，为组织提供了内部与外部发生事件的历史性回顾，从而使组织中的每个成员都能看到他们的工作是否与组织的使命相一致。为组织成员提供有效的沟通与合作机制。（5）延迟性。从开始实施平衡计分卡需要相当长的时间，寄希望于短期内收到良好效果是不现实的。通过组织战略的实施的持续反馈，在持续反馈与改进中提升了非营利性医院对市场、规则变化的适应能力及可持续发展的竞争能力。 三、平衡计分卡在非营利性医院竞争力分析中的实施步骤
医院竞争力评价包括观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素，是个复杂的过程[7]，平衡计分卡在非营利性医院竞争力中的分析要经过以下几个阶段：
1.系统分析。通过实地调研，分部门访谈，发放调查问卷等手段采集非营利性医院在面对激烈的医疗市场竞争中出现的一些问题及收集相关的资料，对非营利性医院的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的分析，从整体上掌握真实情况，找出非营利性医院在提升竞争力方面的优势、劣势、机遇及挑战，确定提升竞争力的价值定位，为实现提升竞争力战略目标提供可靠的依据。
2.维度分析。将非营利性的竞争力战略目标进行分解，根据平衡计分卡的理论从财务维度、患者维度、内部流程维度、学习和成长维度入手，寻找各维度的影响其竞争力战略目标的关键因素，并有效的实现医院文化管理、知识管理、医德医风、学科建设、医院营销管理等各方面与维度目标的有效结合，以便更好地提升其医院竞争力，为患者提供更好的医疗服务。
3.指标分析。医院竞争力评价是医院管理的重要手段，一套科学、实用的医院竞争力评价指标体系，对于促进医院形成良性发展的管理模式与监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义[8]。非营利性医院竞争力的指标是衡量提升其竞争力的定量尺度，因此，竞争力评价指标的选取直接关系到提升医院竞争力这一战略目标实施的评估效果，所以指标的选取非常重要。各维度指标的选取要遵循以下要求：（1）符合医院的实际情况；（2）每个维度指标的选取要适中，不宜过多，也不能过少，一般4~6个指标比较好；（3）指标要便于统计。可直接从医院获取或通过计算得出。各维度指标可以通过权重的方法，如层次分析法，数据包络法，粗糙集方法等根据医院的实际确定各指标的权重，了解不同指标在医院竞争力战略中所处的不同地位，即筛选出每个维度中代表性强、独立性好、能定量、易获得的指标作为为评价指标[9]，它直接决定了维度指标选取的合理性及其实施的有效性。
4.指标设计。（1）患者方面：医院的顾客就是患者及患者的家属，作为医院管理者，必须善于通过患者的眼睛来看医院运行的好坏。从精益医疗的角度来说，就是医院应在恰当的时间给患者提供最好的服务。医院的竞争必须立足于服务患者满足患者的需求，因此医院的经营战略应以患者为导向、以患者为中心，并据此确定相应的评价指标来衡量患者方面的绩效。主要从声誉、质量、服务和成本几个影响顾客选择的关键因素，来判断医院为患者创造的价值。其评价指标包括两个层次，第一个层次是医院在医疗服务方面为实现战略目标而必须完成的结果性指标，主要包括患者数量，包括门诊病人数量，急诊病人数量，手术数量及住院病人数量；患者投诉数量；患者投诉处理结果；医疗纠纷数量。第二个层次是影响患者满意度和忠诚度的患者价值的量度：医院的社会声誉、医疗服务质量、收费水平、就诊时间与排队等候时间比值，平衡计分卡利用这些指标，就能够从患者方面对医院目前收入的主要来源及将来的盈利能力加以系统评价。（2）内部流程方面：患者满意度的提升来自医院内部价值链上各种关键业务流程和核心技术的改进，医院的内部流程维度强调治疗与效率的问题，这方面所处理的问题是对患者满意程度和对经营目标影响最大的那些内部流程。平衡计分卡要求医院必须从整体战略出发对内部流程进行分析，并不断改进、完善，以提高为患者服务的质量和效率。随着现代医疗制度的建立，以及医疗服务机构之间技术、资金实力等实体资源的同质化，越来越多的医院逐步认识到医院竞争的焦点应该从服务生产、提供、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运作机制等流程性因素上。任何医疗服务机构只要拥有了独有的，面向患者满意度的提高和不断创新、不断变革的流程技术以及这样一种强有力的流程管理能力，将会不断地创造出保持可持续的竞争优势。平衡计分卡从使患者和医院的所有者满意的角度出发，按照长期创造价值过程和短期的经营过程方面设立指标：关注质量导向、时间导向、过程成本导向及柔性导向四种属性。质量导向是指反映医疗护理质量的指标包括病历质量、查房质量、护理质量、医疗技术质量等。时间性指标，将医院为患者提供及时性服务的价值观念作为一个重要的衡量标准，急诊的服务及时性、患者实际就诊时间，门诊病人平均等候时间，门诊病人取药平均等候时间，住院病人术前等候天数，平均住院日都是其中的关键指标。过程成本指标直接反映管理能力的高低，是通过内部流程改造所实现的成本控制，如成本利润率。柔性是指创新性指标，提供新服务项目的数量和质量、技术设备的更新状态等[10]。内部流程的改善是医院提高综合竞争能力的基础。（3）学习和成长能力方面：这方面的问题是医院员工发展方面的问题。激烈的市场竞争要求医院不断改进现有技术水平和服务方式，这就需要激励员工不断学习和不断创新，为患者提供更多附加价值并提高工作效率，医院才能保持竞争优势和可持续发展发展能力。其评价指标包括新服务项目的开展数量，科研项目数量，学科带头人数量，高层次才人数量，参加各类培训人次数占职工总数比，人均发表论文数，每医生带进修医生人次数，每医生带实习学生人次数，医院信息系统利用率。平衡计分卡利用这些指标能够对医院的长期发展能力或创造未来价值的能力加以系统评价。（4）财务方面。非营利性医院尽管不以营利为目的，但作为一个医疗服务市场主体，其生存和发展的基础也是盈利，其盈利的途径是通过降低成本、提高资金的应用效率来实现医院自身发展。其评价指标包括：医疗收入增长率，业务支出占业务收入比，人均业务收入，资产负债率，总资产报酬率，医疗设备回报纸率，药品周转天数。
5.实施与反馈。在平衡记分卡的推进过程中，某项指标制定时是出于良好的愿望，但在执行中发现其操作性不强，或有的指标轻易地就可完成，对推动工作意义不大，还有一些新的要求需要补充到指标中等问题[11]。因此，在实施过程中，要不断加强医院内部的沟通与教育，通过各种沟通渠道及时反馈实施中遇到的问题，提出修改方案。
四、讨论
平衡计分卡从机构绩效管理制度的改善工具发展为机构策略管理制度，使得平衡计分卡在医院管理上的应用前景非常广泛。但平衡计分卡本身还不是一个十分完善的系统，它仅仅是一个框架，还需要根据各非营利性医院的具体情况进步研究、开发。
参考文献：
[1] 姜合作.平衡计分卡在医院管理中的应用[M].北京：军事医学科学出版社，2007.
[2] 李国红，胡善联.试论核心竞争力研究框架[J].中国医院管理，2004，(10)：21-23.
[3] 马进，孔巍.应用平衡计分卡实施医院管理[J].中华医院管理杂志，2005，(11).
[4] 高天.平衡计分卡在医院实践中的探讨[J].科学与管理，2007，(4)：27-29.
[5] 张帆，刘本禄.平衡计分卡引入医院管理的可行性探讨[J].中华医院管理杂志，2005，(11).
[6] 翟树悦，吴健，陈恒年.平衡计分卡在国外医院绩效管理中的应用[J].中国医院管理，2004，(4)：21-23.
[7] 高静，包纯安.浅谈绩效考评工具[J].中国医院管理，2006，(2)：36-39.
[8] 张华宇.建立医院绩效评估指标体系及其方法学研究进展[J]中国医院管理，2004，(3)：50-53.
[9] 明珠，冯显威.平衡计分卡理论与方法在医院绩效管理中的应用[J].医学与社会，2005，(12)：59-62.
[10] 徐嘉玲，姚有贵，方志琴，等.医师平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中华医院管理杂志，2005，(11).
[11] 杨海人，王阳，孔小妹.谈平衡计分卡在医院管理绩效中的应用[J].中国医院管理，2006，(10)：82-83.
[责任编辑 王晓燕]
关键词：平衡计分卡；非营利性医院；竞争力评价
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）31-0224-03
一、平衡计分卡的介绍
平衡计分卡（the balanced scorecard），是由美国哈佛商学院罗伯特·S.卡普兰（Robert S·Kalan）和复兴全球战略集团总裁大卫·P.诺顿（Davvid P·Norton）经过与在业绩评价方面处于世界领先地位的12家公司进行的为期一年的项目研究，于1992年首先提出来的管理理论。平衡计分卡根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一维度设计适当的评价指标，赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。
1.财务维度。企业经营的主要目的是创造效益，包括经济效益和社会效益。尽管各企业的经营战略不同，对长期和短期效益的要求有所差异，但从长远来看，效益始终是企业所追求的最终目标。因此，平衡计分卡将财务维度列为系统之首，密切关注企业的效益，追求效益的最大化。
2.客户维度。企业效益的好坏完全取决于客户需求满意度，只有以客户为中心，尽量满足客户的需求，为客户创造更多的价值，企业才能在竞争中获得优势，才能取得较好的效益。客户维度是从质量、性能、服务等方面，满足客户需求，赢得客户认可，为客户创造出更大的价值，追求客户的最大满意度。
3.内部流程维度。为了持续地增加客户和企业的价值，实现企业的战略目标，企业必须建立高效的内部业务流程，设计相应指标跟踪这些流程，以达到降低成本，改善服务，提高效率的效果。为了满足客户和企业的要求，企业可制定全新的业务流程，也可以进一步改善现有的业务流程，追求效能的最优化。
4.学习与成长维度。企业的发展与组织创新能力、员工素质文化息息相关，企业唯有不断地学习与创新机关报，才能实现长远的发展。该维度主要关注员工必须具备哪些能力和素质，才能优化内部流程，满足客需户要求，实现企业的财务目标。这一维度强调创建一种支撑学习与成长的文化，发挥人力资源管理的作用，追求企业文化和资源的和谐化 [1]。
二、平衡计分卡在非营利性医院应用
中国进入WTO后，市场竞争日益激烈，医疗行业作为一种特殊的服务，也必将会面临激烈的市场竞争，医院作为医疗市场的主体，如何提升竞争力，即如何定位、如何确立发展战略、怎样占据有利位置，求得生存和发展，是医院面临的一次机遇和挑战。营利性医院的出现对中国长期以来在计划经济体制下的医院管理模式带来了新的课题：医疗机构如何适应市场需要？如何在激烈的市场竞争中正确定位？如何提高服务意识与质量？如何在经营活动中运用财务控制的杠杆来实现医院的社会效益和经济效益的“双赢”[2] ？随着社会主义市场经济体制的逐步完善，中国医院管理专家对新时期医院战略管理面临的环境及其性质、特征、过程、原则和方法进行了初步的理论研究。但与发达国家相比，尚未形成完整的理论体系，缺乏一个有效的管理工具。另外，中国卫生医疗改革呼吁对医院进行全面综合的绩效评估，而医院管理者正在寻求改善医院绩效的适宜、有效、科学的战略管理和绩效评估工具 [3]。而平衡计分卡对于医院竞争力的指标设计有很好的借鉴作用，平衡计分卡在医院中的应用也须针对不同类型的医院提出相对应的战略维度指标，下面以非营利性医院为例来说明平衡计分卡在医院中的应用。
1.非营利性医院介绍。随着中国医疗机构分类管理的实施，医疗机构将分为非营利性医院和营利性医院。在中国，以国有医院、集体所有制医院等非营利性医院为主体，中国医院的经营模式也以非营利性模式为主。非营性利医院是指为了社会公众利益服务而设立和运营的医疗机构，不以营利为目的，其实际运营中的收支结余只能用于弥补医疗服务成本和用于自身业务的发展，如改善医疗条件、引进技术等。非营利性医疗机构又分为政府举办的非营利性医疗机构和其他非营利性医疗机构（包括社会捐资组建、企事业单位、社会团体和其他社会组织举办的非营利性医疗机构）。非营利性医院的经营目的是追求以社会效益为最高准则的综合效益，宗旨是满足人民群众的医疗需求。非营利性机构追求特定的社会目标，满足社会公众基本医疗需求，不以获得利润为直接目的，但通过加强内部经济管理、提高效率、降低成本，也可能营利。
2.平衡计分卡在非营利性医院竞争力中的特点分析。自从1994年医疗领域第一篇关于平衡计分卡的学术论文被发表以来，大量的有关文章出现在医疗服务和管理文献里，平衡计分卡的应用处于上升阶段。研究发现，平衡计分卡已经被包括医疗系统、医院、大学医疗部门、精神病中心及国家级医疗保健机构在内的广泛的医疗组织采用。应用范围逐渐从早期的绩效管理、质量评价，发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理[4]。
根据平衡计分卡理论及非营利性医院目前存在的问题研究，将平衡计分卡应用到非营性医院竞争力中是一个有益的尝试，结合医院的实际发现从平衡计分卡的四个维度建立非营利性医院竞争力评价指标，能够形成一个完整、系统、科学、客观的评价体系，其特点如下：（1）综合性。平衡计分卡是根据非营利性医院的战略要求而精心设计的指标体系，将医院的战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础。根据文献阅读发现以往更多的评价系统只是狭义地用于临床的或诊断的一些规定或标准，没有建设性地讲出组织策略内涵，进而指导应用。更没有提供时机选择及具有远见性的BSC指标，而平衡计分卡从患者，财务、内部流程及医院的学习与成长四个维度分析了医院战略的复杂性和内部关系。（2）整体性。平衡计分卡是在对医院总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将医院之战略转化为具体的行动，以创造医院的竞争优势，提高竞争能力。另外，平衡计分卡将以市场为中心的战略和以病人为中心的战略紧密结合[5]，建立患者与医务人员的利益共同体，将医患的共同目标与个人目标相结合，达到双赢效果。（3）动态性。平衡计分卡由于包含了许多非财务指标，大大提高了获得信息的及时性、客观性，而且还能反映经营情况变动的深层次原因。因此，它不仅仅是一种绩效评价方法，而且也是一种战略管理工具。其动态性体现了医院结果性指标与与动因性指标之间的平衡。另外，平衡计分卡的动态性还体现在长期目标与短期目标之间的平衡，既关注长期的可持续发展，也关注短期目标的实现。（4）层次性。平衡计分卡可用于不同的层次：整个组织、下属部门，甚至可用于单个成员的“个人卡”[6]。对于每个层次，平衡计分卡使用方法包括了定义关键绩效行为，为它们设置目标并找出实现目标过程中评价进展程度的方法。这些方法，为组织提供了内部与外部发生事件的历史性回顾，从而使组织中的每个成员都能看到他们的工作是否与组织的使命相一致。为组织成员提供有效的沟通与合作机制。（5）延迟性。从开始实施平衡计分卡需要相当长的时间，寄希望于短期内收到良好效果是不现实的。通过组织战略的实施的持续反馈，在持续反馈与改进中提升了非营利性医院对市场、规则变化的适应能力及可持续发展的竞争能力。 三、平衡计分卡在非营利性医院竞争力分析中的实施步骤
医院竞争力评价包括观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素，是个复杂的过程[7]，平衡计分卡在非营利性医院竞争力中的分析要经过以下几个阶段：
1.系统分析。通过实地调研，分部门访谈，发放调查问卷等手段采集非营利性医院在面对激烈的医疗市场竞争中出现的一些问题及收集相关的资料，对非营利性医院的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的分析，从整体上掌握真实情况，找出非营利性医院在提升竞争力方面的优势、劣势、机遇及挑战，确定提升竞争力的价值定位，为实现提升竞争力战略目标提供可靠的依据。
2.维度分析。将非营利性的竞争力战略目标进行分解，根据平衡计分卡的理论从财务维度、患者维度、内部流程维度、学习和成长维度入手，寻找各维度的影响其竞争力战略目标的关键因素，并有效的实现医院文化管理、知识管理、医德医风、学科建设、医院营销管理等各方面与维度目标的有效结合，以便更好地提升其医院竞争力，为患者提供更好的医疗服务。
3.指标分析。医院竞争力评价是医院管理的重要手段，一套科学、实用的医院竞争力评价指标体系，对于促进医院形成良性发展的管理模式与监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义[8]。非营利性医院竞争力的指标是衡量提升其竞争力的定量尺度，因此，竞争力评价指标的选取直接关系到提升医院竞争力这一战略目标实施的评估效果，所以指标的选取非常重要。各维度指标的选取要遵循以下要求：（1）符合医院的实际情况；（2）每个维度指标的选取要适中，不宜过多，也不能过少，一般4~6个指标比较好；（3）指标要便于统计。可直接从医院获取或通过计算得出。各维度指标可以通过权重的方法，如层次分析法，数据包络法，粗糙集方法等根据医院的实际确定各指标的权重，了解不同指标在医院竞争力战略中所处的不同地位，即筛选出每个维度中代表性强、独立性好、能定量、易获得的指标作为为评价指标[9]，它直接决定了维度指标选取的合理性及其实施的有效性。
4.指标设计。（1）患者方面：医院的顾客就是患者及患者的家属，作为医院管理者，必须善于通过患者的眼睛来看医院运行的好坏。从精益医疗的角度来说，就是医院应在恰当的时间给患者提供最好的服务。医院的竞争必须立足于服务患者满足患者的需求，因此医院的经营战略应以患者为导向、以患者为中心，并据此确定相应的评价指标来衡量患者方面的绩效。主要从声誉、质量、服务和成本几个影响顾客选择的关键因素，来判断医院为患者创造的价值。其评价指标包括两个层次，第一个层次是医院在医疗服务方面为实现战略目标而必须完成的结果性指标，主要包括患者数量，包括门诊病人数量，急诊病人数量，手术数量及住院病人数量；患者投诉数量；患者投诉处理结果；医疗纠纷数量。第二个层次是影响患者满意度和忠诚度的患者价值的量度：医院的社会声誉、医疗服务质量、收费水平、就诊时间与排队等候时间比值，平衡计分卡利用这些指标，就能够从患者方面对医院目前收入的主要来源及将来的盈利能力加以系统评价。（2）内部流程方面：患者满意度的提升来自医院内部价值链上各种关键业务流程和核心技术的改进，医院的内部流程维度强调治疗与效率的问题，这方面所处理的问题是对患者满意程度和对经营目标影响最大的那些内部流程。平衡计分卡要求医院必须从整体战略出发对内部流程进行分析，并不断改进、完善，以提高为患者服务的质量和效率。随着现代医疗制度的建立，以及医疗服务机构之间技术、资金实力等实体资源的同质化，越来越多的医院逐步认识到医院竞争的焦点应该从服务生产、提供、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运作机制等流程性因素上。任何医疗服务机构只要拥有了独有的，面向患者满意度的提高和不断创新、不断变革的流程技术以及这样一种强有力的流程管理能力，将会不断地创造出保持可持续的竞争优势。平衡计分卡从使患者和医院的所有者满意的角度出发，按照长期创造价值过程和短期的经营过程方面设立指标：关注质量导向、时间导向、过程成本导向及柔性导向四种属性。质量导向是指反映医疗护理质量的指标包括病历质量、查房质量、护理质量、医疗技术质量等。时间性指标，将医院为患者提供及时性服务的价值观念作为一个重要的衡量标准，急诊的服务及时性、患者实际就诊时间，门诊病人平均等候时间，门诊病人取药平均等候时间，住院病人术前等候天数，平均住院日都是其中的关键指标。过程成本指标直接反映管理能力的高低，是通过内部流程改造所实现的成本控制，如成本利润率。柔性是指创新性指标，提供新服务项目的数量和质量、技术设备的更新状态等[10]。内部流程的改善是医院提高综合竞争能力的基础。（3）学习和成长能力方面：这方面的问题是医院员工发展方面的问题。激烈的市场竞争要求医院不断改进现有技术水平和服务方式，这就需要激励员工不断学习和不断创新，为患者提供更多附加价值并提高工作效率，医院才能保持竞争优势和可持续发展发展能力。其评价指标包括新服务项目的开展数量，科研项目数量，学科带头人数量，高层次才人数量，参加各类培训人次数占职工总数比，人均发表论文数，每医生带进修医生人次数，每医生带实习学生人次数，医院信息系统利用率。平衡计分卡利用这些指标能够对医院的长期发展能力或创造未来价值的能力加以系统评价。（4）财务方面。非营利性医院尽管不以营利为目的，但作为一个医疗服务市场主体，其生存和发展的基础也是盈利，其盈利的途径是通过降低成本、提高资金的应用效率来实现医院自身发展。其评价指标包括：医疗收入增长率，业务支出占业务收入比，人均业务收入，资产负债率，总资产报酬率，医疗设备回报纸率，药品周转天数。
5.实施与反馈。在平衡记分卡的推进过程中，某项指标制定时是出于良好的愿望，但在执行中发现其操作性不强，或有的指标轻易地就可完成，对推动工作意义不大，还有一些新的要求需要补充到指标中等问题[11]。因此，在实施过程中，要不断加强医院内部的沟通与教育，通过各种沟通渠道及时反馈实施中遇到的问题，提出修改方案。
四、讨论
平衡计分卡从机构绩效管理制度的改善工具发展为机构策略管理制度，使得平衡计分卡在医院管理上的应用前景非常广泛。但平衡计分卡本身还不是一个十分完善的系统，它仅仅是一个框架，还需要根据各非营利性医院的具体情况进步研究、开发。
参考文献：
[1] 姜合作.平衡计分卡在医院管理中的应用[M].北京：军事医学科学出版社，2007.
[2] 李国红，胡善联.试论核心竞争力研究框架[J].中国医院管理，2004，(10)：21-23.
[3] 马进，孔巍.应用平衡计分卡实施医院管理[J].中华医院管理杂志，2005，(11).
[4] 高天.平衡计分卡在医院实践中的探讨[J].科学与管理，2007，(4)：27-29.
[5] 张帆，刘本禄.平衡计分卡引入医院管理的可行性探讨[J].中华医院管理杂志，2005，(11).
[6] 翟树悦，吴健，陈恒年.平衡计分卡在国外医院绩效管理中的应用[J].中国医院管理，2004，(4)：21-23.
[7] 高静，包纯安.浅谈绩效考评工具[J].中国医院管理，2006，(2)：36-39.
[8] 张华宇.建立医院绩效评估指标体系及其方法学研究进展[J]中国医院管理，2004，(3)：50-53.
[9] 明珠，冯显威.平衡计分卡理论与方法在医院绩效管理中的应用[J].医学与社会，2005，(12)：59-62.
[10] 徐嘉玲，姚有贵，方志琴，等.医师平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中华医院管理杂志，2005，(11).
[11] 杨海人，王阳，孔小妹.谈平衡计分卡在医院管理绩效中的应用[J].中国医院管理，2006，(10)：82-83.
[责任编辑 王晓燕]