中国的互联网行业为什么以模式创新为主？我认为核心原因有两点：第一是流量红利;第二是资本红利。
　　这20年，中国互联网人口从零开始激增到近8亿人，特别是移动互联网的到来，大幅降低使用门槛，除了抱在怀里的小孩和迟暮的老人，大部分国人都互联网化了。
　　面对互联网人口激增带来的巨大流量红利，企业最核心的竞争力是如何收割流量、如何变现流量，技术发挥的作用并没有那么关键。巨大的流量红利，利好追逐规模效应的模式创新，这一时期是“一快遮百丑”。
　　其次是资本红利。我几乎没听说过一家成功的互联网公司，从来没有做过融资。为什么资本偏爱这些模式创新的互联网公司？原因很简单：
　　第一，容易看懂，很多公司在美国都有对标的公司。第二，资本回报率高、回报周期短。滴滴出行仅用3年就做到了100多亿美元估值，这种依靠网络效应和平台效应实现指数级增长，在技术创新项目上是不可能实现的，只有模式创新才能办到。
　　相对来讲，技术创新研发周期长、投入大，特别是芯片这样的业务还要面临全球竞争。经常有人问我：为什么VC很少投芯片？一是看不懂，二是资金需求量大，三是回报周期很长。对大多市场化的资本来说，门槛过高。
　　其实不少VC过去都投过芯片，但都没赚到大钱，大家自然更愿意投资互联网。从世界范围看也一样。全球市值最高公司的前10名里，有7家公司是互联网公司，市值都超过了4000亿美元。
　　而全球第一大手机芯片供应商高通，目前的市值只有不足900亿美元。NVIDIA是因为押中了人工智能这波浪潮，股价两年翻了8倍，才有了1500多亿美元的市值，但比起互联网公司来说仍然是小巫见大巫。从美国资本市场来看，投入到芯片的基金也远远少于投入到互联网或者模式创新公司的基金，这是由市场规律决定的。
　　为什么我们远望资本仍坚信下一个10年，中国技术创新的时代已经到来？核心也是两点原因：
　　第一，随着人口和流量红利消失，模式创新的一个重要前提被削弱了。
　　第二，我们必须思考，传统互联网最大的价值是什么？互联网本质上是解决信息不对称，并提供连接。但国内很多行业，信息不对称和连接并不是痛点。例如医疗，把全中国的老百姓和三甲医院的大夫都连接了也没什么用，因为一个大夫一天还是只能看这么多病人。出行也是。互联网解决了打车难的问题，但没解决打车价格的问题，因为还是得由一个司机提供服务。
　　在这些领域，核心问题是生产效率。如何提高生产效率？只有靠技术创新。
　　对于技术从业者，如何把握未来中国技术创新这波大潮，我认为必须克服一些技术人惯有的思维误区。

创业的赛道要建立在大势和红利之上

　　要创业，不管谁选赛道，首先都要建立在一波大势和红利之上。过去的经历告诉我，这样做绝对事半功倍，否则只会事倍功半。举个例子，早期在开放平台上发展起来的公众号、微博大V等，都是借助了平台早期红利，现在再做微信公众号，涨粉非常困难，因为红利已经过去。
　　BAT为什么能成功？中国互联网人口爆发的流量红利。迅雷为什么能发展起来？宽带迅速普及带来的红利。TMD（今日头条、美团、滴滴）则是得益于移动流量爆发的红利。
　　一个很明显的规律是，特别厉害的公司成立的时间都比较接近，像一波波浪潮的感觉。BAT全是在1998-2000年创立，TMD大概是在2010-2012年创立。这些公司成立的时间，正是流量红利刚刚开始的时候，这是一个挺有意思的现象。
　　简言之，不管技术创业，还是模式创新的创业，最重要的是找到一波大势和红利。这不是机会主义，而是历史经验的总结，这才是性价比最高的创业。

不纠结技术主导，也不要有必须当老大的心态

　　技术人创业一定不要执着于技术主导，否则可能会选中一些发展很慢、很不性感的行业。首先选择高速发展的行业，然后再看这件事到底是不是技术主导。如果是技术主导，完美;如果不是技术主导，也不要紧，你可以找合伙人，甚至可以找CEO，但顺序一定不能乱。
　　为什么要找合伙人？因为我坚信每个赛道有每个赛道的基因。
　　如果这个行业是运营驱动的，CEO必须擅长运营。所有内容型的项目几乎都是运营驱动的，例如电商、社区、门户（视频、新闻、头条），O2O也基本是运营驱动。这就是为什么O2O一来，阿里的人创业的比较多，因为基因比较接近。
　　运营驱动的项目，特点是产品变化频度没那么高，但非常注重数据导向。我作为投资人，遇到运营驱动的项目，会问很多细节的业务指标，例如哪些是最重要的，哪些指标是正相关，哪些是負相关，大的业务指标如何分解，等等。一个最简单的方法就是直接看数据后台。
　　如果这个行业是产品主导的，产品经理应该是CEO。几乎所有的工具型产品都是产品主导，例如微信、360、猎豹、迅雷等。这类项目的特点是需要不断迭代版本，不断研发增加新的功能来满足用户需求。我作为投资人，看产品驱动的项目，首先会把产品仔细用一遍，然后和CEO讨论各种产品细节，了解他对用户需求的敏锐度，以及对产品细节的把控。
　　如果这个事是技术驱动，懂技术者做CEO最合适。例如深科技的项目，CEO必须有过硬的技术背景。我们虽然是技术背景，但也不可能对每个技术领域都了解得那么深入，有时候也会请教一些外脑和专家。
　　当然，一个项目的基因有时候也不是那么绝对。摩拜运营做得好，首先得产品过关，没产品就谈不上运营;游戏需要的也是产品和运营基因;而迅雷需要的是产品和技术基因。总之，一件事能做多大，取决于最短的那块板，即“木桶原理”。 　　总体而言，我们认为CEO的基因必须和赛道的基因一致。换句话说，如果是纯技术背景的人想做外卖，你会发现技术再厉害，用在做外卖上也使不出多少劲儿。怎么办？找个强运营背景的人做CEO。
　　技术人创业不能舍本逐末，不要为了追求技术主导或者一定要当老大而选择一个很不性感，或者天花板很低的赛道，如此这件事就没价值了。正确的姿势是，首先选一个高速发展的行业，缺什么补什么样的合伙人。如果这个行业的基因和你个人的不相符，就找一个CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一个技术驱动的公司，但如果你是张博，滴滴显然是一个最正确的决定。
　　说起来容易，做到很难。首先要求对自己有明确的认知，知道自己擅长什么，不擅长什么;其次要有能容人、甘居人下的宽广心胸。

To C的CEO是首席产品经理，To B的CEO是首席销售

　　To C创业公司的CEO通常都是首席产品经理。中国互联网20年发展过程中，以模式创新为主导，即使是运营驱动的项目也得先有产品，才有运营，所以CEO必须有很好的产品思维。
　　当然，这不代表我是一个技术创业者、一个码农就不能成为首席产品经理或者首席销售。这样的例子比比皆是，马化腾是技术出身，但他绝对是腾讯的首席产品经理。
　　我聽说马化腾使用过腾讯所有产品。如果说创业公司的CEO是首席产品经理，相对容易做到，但腾讯至少有上千种产品，这么大的公司有各种管理、各种人事，CEO还能如此聚焦在产品上，相当难得。受此影响，整个腾讯都携带了马化腾的产品基因。
　　CEO的基因就是公司的基因。马化腾是产品基因，腾讯就是产品基因;李彦宏是技术基因，百度就是技术基因。我非常相信“基因决定论”，一个公司能做什么，不是由他的主观意愿而是由他的基因决定。所以BAT中每一个都把其他两家的事做了一遍——腾讯做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和来往，但没有一个成功。
　　To B业务的CEO通常都是首席销售。因为公司很小的时候，第一单肯定是老板自己卖出去的，特别是一些大单，必须老板出马，如果只派销售总监，客户会觉得你不重视我。所以投资To B企业我们要求CEO具有销售基因。
　　万一没有怎么办？必须有一个强销售的合伙人，有股份的那种，而不是随便找个人来负责销售。

不以用户需求为导向的KPI一定是错误的

　　技术创业者永远要记住：技术是手段，不是目的。目的是满足用户/客户的需求。所以在技术团队的考核上，如果是To C就必须是用户导向，如果是To B就必须是客户导向，永远都不能纯技术导向。
　　做迅雷看看的时候，我们就犯了这样的错误。迅雷看看是我们的流媒体业务，对标优酷和爱奇艺。迅雷是个非常技术型的公司，我们当时定的KPI完全是技术导向的，也就是看传输的总数据量上P2P所占的比例。放到今天，大家都会觉得这个KPI定得很荒谬，但当时一点都没觉得有问题，因为P2P是迅雷最擅长的。
　　如果我们以用户体验为导向，应该要求缓冲时长要尽可能短，中断率要尽可能少。尽管P2P的比例越高，带宽占用率就越低，我们的成本就越少，但这不是用户想要的。用户不关心你的成本，不在乎流媒体的传输是来自P2P还是服务器，他们只关心看视频流不流畅。
　　反观我们的竞争对手，他们非常简单粗暴——直接用服务器抗，虽然成本很高，但是比我们流畅。当时为了追求P2P的比例，我们强制要求用户必须装插件，这简直就是把用户活生生地推向对手。
　　不以用户需求为导向的KPI一定是错误的。后面我们把KPI调成了两点：一个是首缓冲时长，即点视频播放按钮到视频开始播放花多长时间，要尽量短;一个是每百小时播放过程的中断次数，要尽量少。这两个KPI才是保障用户流畅体验所需要的。
　　一定要记住，技术很重要，但最终的目的是服务用户，不要为了秀技术而使用技术，而是要让你的技术为商业服务。

技术领先不等于商业成功

　　一味追求技术领先，可能会给你带来很多其他问题，例如成本过高，或者可靠性不够，或者产品只能停留在实验室，无法大规模商业化等。
　　我做VC经常遇到这样的问题。技术方面非常炫酷，一谈到成本，说卖给客户三年回不了本，这就属于典型的超前。除非能明显看到未来有显著的降价空间，否则说明这件事情你做得太早，很容易成为前浪被拍死在沙滩上。
　　事实上，很多技术领先的东西最后都死了。例如协和式飞机，比现在的波音客机速度快两倍多，就是因为成本高导致价格昂贵（经济舱的票价和波音商务舱差不多），同时可靠性不够，发生了一次空难以后，就没有航空公司再下订单，最终破产。
　　再比如，20世纪80年代末，摩托罗拉耗资34亿美元打造的铱星计划。这些星群的信号可以覆盖地球任意一个角落，无论你在哪里，都可以通过星群向世界各地传递信息。问题是太贵，一分钟十几美元，最终也失败了。
　　这些都是很典型的例子，说明技术领先不一定代表商业成功。

技术创业要做“全栈”，不能只做“技术提供商”

　　技术型创业公司如果不直接面向用户/客户提供整体解决方案，则非常容易被上下游碾压，因为客户是别人的，你只是整体方案的一部分。如果你的技术壁垒不够高，上游很可能直接替代你，这样的例子比比皆是。
　　即使技术门槛很高的行业，技术提供商的日子也不好过。高通和MTK就是例子，因为苹果、华为、三星、小米有了规模效益且都在做自己的芯片。技术提供商最怕上游太集中，一旦上游有了规模效益一定会自己做。
　　如果一个产业链有很多环节，在某一个环节有一个垄断者，那么这个垄断者就有向上下游延展的机会和动力，即使不延展也会把整个产业链的大部分利润吃掉。例如PC产业链，做整机、做显示器、做硬盘的不赚钱，赚钱的只有微软和Intel。
　　正确的姿势是，不能单纯停留在技术服务商层面，要把你的技术产品化实现商业变现，然后获得更多的数据，这样才能再夯实你的技术，即要做技术、产品、商业和数据的“全栈”，形成闭环。

“关键性应用”领域创业要耐住寂寞

　　关键性应用创新有一个普遍特点——研发投入巨大，周期极长，而且离钱远。
　　以色列有一家公司Mobileye，坚持了8年时间才等到产品正式商用;谷歌无人车从2009年开始研发，到现在一直没有商业化;达·芬奇手术机器人从启动研发到2000年拿到美国食品药品管理局（FDA）的认证，花了10年时间。
　　这些现象在互联网创业领域简直不可想象。所以在“关键性应用”领域里创业，首先必须是“高富帅”，因为只有“高富帅”才能持续融资。
　　更重要的是必须有韬光养晦的心态，千万别幻想一家公司做三年就去纳斯达克敲钟。如果你选择了关键性应用作为你的赛道，记住，前三年你可能一分钱收入都没有，必须得做好八年“抗战”的准备。