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中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2011)12-000-01
摘 要 本文以一家重在创新的工业设计服务提供商嘉兰图为研究对象，系统阐述案例公司以知识团队为导向的管理实践。该公司的知识管理以业务过程为主线，以“八要素”为识管理的范围，以独创的“16步法”实施知识管理。嘉兰图的实践不仅对其他科技型、知识密集型企业，而且对以团队开展工作的公司都有借鉴作用。
关键词 团队 知识管理 隐性知识 显性知识
一、案例背景
嘉兰图公司于2000年6月创立，是中国领先的工业设计服务提供商，诸多领域为客户提供高品质的设计服务。公司的设计管理能力主要由设计创新能力和项目交付能力两部分组成，而创新设计能力和项目交付能力必须依赖于公司的知识存量、知识应用的状况，即公司的知识管理能力。因此，公司管理层在2006年底启动知识管理系统建设项目，把知识管理做为公司未来的一个核心竞争优势来打造。通过调研，发现公司的知识管理主要存在以下几个问题：
一是知识没能得到有效利用和沉淀。首先是公司对具有核心价值的知识缺乏战略性界定；知识传播渠道不够畅通、传递不够及时，同类知识没有得到有效整合；信息化基础薄弱造成知识的编码、加工、积累/沉淀缺乏方法、工具支持；既有的知识沉淀没有得到有效利用和借鉴等。
二是公司的核心业务流程（项目管理流程和客户管理流程）有待大幅优化以确保更多有价值的知识沉淀下来、充分应用；
三是人才流动率高，造成知识的流失。公司缺乏针对员工的长期激励机制和人才培养机制，如何在人才流动率非常高的产品设计行业吸引、留住知识资产成为公司最大的挑战之一。
四是知识分享的氛围尚未形成。绝大部分员工对知识管理的重要性、必要性认识还不够，主动分享的意识比较差。
嘉兰图针对不同的问题探索出了具有针对性的解决方法，并在团队中加强了对隐性知识的管理。
二、团队隐性知识管理的整体思路
《哈佛商业评论》2003 年 2 月号中《知识管理即时化》一文中指出：“知识管理项目成功的关键在于将知识工作者的专业知识与其工作相结合，从而使知识轻松易得，不招即至，并且无所不在”。嘉兰图基于对公司的业务分析，决定首先把知识管理的重心放在产品设计业务上。以设计业务的流程主线为主要线索，对嘉兰图知识管理“八要素”（见图1）进行深入分析，并在此基础上形成嘉兰图知识管理体系。
嘉兰图通过对公司内部进行充分的调研和业务需求分析，将该项目实施的基本思路确定为：将知识管理融入业务过程和管理体系中去，结合管理现状，逐步使知识管理能力成为核心管理优势。将客户、项目、知识、团队在项目过程中有效协同，以流程、制度、文化为手段充分调动员工积极性，保证知识应用、知识沉淀的及时性、有效性。
三、团队隐性知识管理的内容
嘉兰图的知识管理项目组认为，首先要定义出嘉兰图的知识管理究竟要管什么，并在此基础上确定怎么管。结合一些外部最佳实践，把嘉兰图的知识管理定义为 以下“八要素”：
1.来源：加工知识所需要的信息来源；2、形成：知识地图，知识加工/编码的方式、手段和工具，内容的模板化、标准化，知识质量控制流程；3、存储：知识存在的形态(纸质或电子)、存储介质和位置、知识发布规范；4、安全：保护公司的知识资产安全；5、分享：分享/传播知识的形式、手段、途径/范围及有效性；6、应用：知识应用的方法、流程，隐性知识的挖掘；7、激励：对知识工作者加工/分享知识的激励、对知识应用的激励；8、组织：管理知识的组织、知识专家网络。
整个实施过程中的业务需求分析、流程制度优化、系统设计和系统实施、组织设计都围绕着这一思想展开。同时我们把嘉兰图的知识管理实施的方法论称为“16步法”，具体如下： a.梳理知识脉络、确立核心知识体系（1）结合业务发展战略确定公司核心知识的分类、内容及相互关系。（2）建立核心知识的知识地图、知识树。b. 讨论核心知识体系的管理流程/制度（3）从知识管理“八要素”入手，讨论各类知识的管理流程、制度，做管理差异分析，整理改善清单和建议的具体改善措施。（4）优化项目管理流程，让项目管理流程更利于知识的及时输出，并保证知识输出的质量，便于知识的应用。c.建立知识管理组织（5）根据各类知识的特点和管理方法，建立配套的管理组织。（6）根据信息来源、知识加工渠道建立内外部知识专家网络。d.部署信息系统（7）讨论对信息系统的业务需求。（8）基于对信息系统的业务需求、技术需求进行系统选型、商务沟通。（9）引进信息系统供应商启动系统实施工作。（10）回顾前期分析结果，根据系统供应商的专业意见调整。（11）确立管理流程、制度和对信息系统的需求。（12）配置/开发、初始化/安装信息系统并培训。（13）系统上线试运行。e.试运行、持续优化（14）每月一次检讨，持续优化。（15）检讨企业文化，制定企业文化支撑知识管理推行的配套措施。（16）检视和改造公司的管理体系，把知识管理渗透到各个管理功能模块中去。
四、团队隐性知识管理的制度支持
很多过去的失败案例表明，搭建一个知识库是容易的，但很多知识库最终却成为了一潭死水。其原因在于知识管理与知识工作者的日常业务运作几乎完全脱节，知识管理看起来是知识工作者业务处理之外的额外工作。嘉兰图在知识管理的整个实施过程中采用了以下制度支持：
1.利用信息网络技术，搭建知识管理平台
第一,与外部知识软件供应商合作，将公司内部研究出的知识管理流程制度以IT系统的形式进行固化，开发出了嘉兰图知识管理信息系统。嘉兰图创造性地在系统中引入了业务协同的概念，使使用者能在自己的操作界面上看到所有的必要信息，如客户沟通记录、项目变更信息等，使得客户、项目、团队、知识很好地协同起来。在项目经理创建项目卡片时，根据关键词匹配的原则，知识地图就会出现在本项目的项目卡片中。
第二、在知识管理推进的初期，把项目经理岗位设计为一个支点。嘉兰图通过IT系统分担项目经理繁琐的项目管理日常事务，让他们在每个项目的整个过程中承担起倡导、组织和监察知识的分享、应用状况的职责。例如，在项目收尾时上設置一个AAR（项目总结）环节，由项目经理牵头该项目的经验、教训总结一下，根据预先设置好的AAR模板把这些知识沉淀在IT系统中，并由项目经理牵头将具有代表意义的AAR向各个部门传播。
2.检视和改造公司的管理体系，把知识管理渗透到各个管理功能模块中去
第一、为了让知识管理的思想渗透到每一个制度流程里，嘉兰图定义了知识管理人才必须的素质在招聘的时候严格把关，使得新进入的员工一开始就认同企业的文化，能自发积极地配合企业的知识管理，“将理念转化企业需要的一切”。
第二、企业在多个方面加强了培训的力度推动知识管理系统的使用。比如对新进入企业的员工，知识管理专门为这些新员工制订了新员工知识地图，新员工的学习、提升路径更加明晰。正是这种新的培训制度，帮助新员工极大缩短了过去没有人传、带、帮而产生的过渡迷茫期，同时以这种积极的分享氛围感染信赖的员工，使他们更乐意更主动分享自己的知识。
第三、把知识管理作为绩效考核KPI中的重要指标。
对于必须输出知识的节点，嘉兰图设置流程控制点，只有在完成了知识输出、而且输出符合质量规范，该节点的工作才被视为完成并流向下一个节点。
3.提高员工的忠诚度，促进知识价值分享
第一，战略设计从员工业务价值角度出发。嘉兰图作为设计公司，其员工对于低层次的需求较弱，而对于较老层次的需求，比如人生价值，自我实现的需求较高。针对公司的特点，嘉兰图将公司的战略从市场转移到了公司的员工，将员工的需求作为引导公司战略规划的核心因素。例如，家具设计在目前的市场并不十分热门，但公司员工对于家具设计有极大的兴趣，对此，公司将家具设计作为公司战略规划中重要的一部分，鼓励员工在自己所擅长和喜爱的领域一展才华。
第二、对员工进行软性管理。嘉兰图公司根据设计产品要求高，风险高，产品周期短，工作量大，流动频繁等特点，对公司人员实行柔性管理，简化公司行政流程，增加公司员工交流的机会，对已经离开公司的员工依然进行不定期联系，这些都使公司成立十余年中，设计团队的核心成员没有离开公司，他们都秉承着对于嘉兰图公司的忠诚。
★论文系北京邮电大学创新性实验项目《团队隐性知识管理案例研究》阶段性成果,受北京邮电大学大学生研究创新基金资助。同时亦为教育部社科基金项目《项目团队中的隐性知识管理：基于社会网络分析的视角》（No.10YJA630151）阶段性成果。
参考文献:
[1][美] 彼德• F•德鲁克.知识管理.北京:中国人民大学出版社.1999.
[2][美]南希• M•狄克逊,王书贵译.共有知识—— —企业知识共享的方法与案例.北京:人民邮电出版社.2002.
[3][德]迈诺尔夫等,组织学习与知识创新.上海:上海人民出版社.2001.
[4]孙阳阳,王守宁.企业隐性知识共享的障碍及对策研究.情报科学.2009.9.
[5]邢艳云,武忠.企业隐性知识共享方法与工具研究综述.现代情报.2008.7.
[6]M.Polanyl.The Tacit Dimension.London，Routlege and Kegan paul.1996.9.
摘 要 本文以一家重在创新的工业设计服务提供商嘉兰图为研究对象，系统阐述案例公司以知识团队为导向的管理实践。该公司的知识管理以业务过程为主线，以“八要素”为识管理的范围，以独创的“16步法”实施知识管理。嘉兰图的实践不仅对其他科技型、知识密集型企业，而且对以团队开展工作的公司都有借鉴作用。
关键词 团队 知识管理 隐性知识 显性知识
一、案例背景
嘉兰图公司于2000年6月创立，是中国领先的工业设计服务提供商，诸多领域为客户提供高品质的设计服务。公司的设计管理能力主要由设计创新能力和项目交付能力两部分组成，而创新设计能力和项目交付能力必须依赖于公司的知识存量、知识应用的状况，即公司的知识管理能力。因此，公司管理层在2006年底启动知识管理系统建设项目，把知识管理做为公司未来的一个核心竞争优势来打造。通过调研，发现公司的知识管理主要存在以下几个问题：
一是知识没能得到有效利用和沉淀。首先是公司对具有核心价值的知识缺乏战略性界定；知识传播渠道不够畅通、传递不够及时，同类知识没有得到有效整合；信息化基础薄弱造成知识的编码、加工、积累/沉淀缺乏方法、工具支持；既有的知识沉淀没有得到有效利用和借鉴等。
二是公司的核心业务流程（项目管理流程和客户管理流程）有待大幅优化以确保更多有价值的知识沉淀下来、充分应用；
三是人才流动率高，造成知识的流失。公司缺乏针对员工的长期激励机制和人才培养机制，如何在人才流动率非常高的产品设计行业吸引、留住知识资产成为公司最大的挑战之一。
四是知识分享的氛围尚未形成。绝大部分员工对知识管理的重要性、必要性认识还不够，主动分享的意识比较差。
嘉兰图针对不同的问题探索出了具有针对性的解决方法，并在团队中加强了对隐性知识的管理。
二、团队隐性知识管理的整体思路
《哈佛商业评论》2003 年 2 月号中《知识管理即时化》一文中指出：“知识管理项目成功的关键在于将知识工作者的专业知识与其工作相结合，从而使知识轻松易得，不招即至，并且无所不在”。嘉兰图基于对公司的业务分析，决定首先把知识管理的重心放在产品设计业务上。以设计业务的流程主线为主要线索，对嘉兰图知识管理“八要素”（见图1）进行深入分析，并在此基础上形成嘉兰图知识管理体系。
嘉兰图通过对公司内部进行充分的调研和业务需求分析，将该项目实施的基本思路确定为：将知识管理融入业务过程和管理体系中去，结合管理现状，逐步使知识管理能力成为核心管理优势。将客户、项目、知识、团队在项目过程中有效协同，以流程、制度、文化为手段充分调动员工积极性，保证知识应用、知识沉淀的及时性、有效性。
三、团队隐性知识管理的内容
嘉兰图的知识管理项目组认为，首先要定义出嘉兰图的知识管理究竟要管什么，并在此基础上确定怎么管。结合一些外部最佳实践，把嘉兰图的知识管理定义为 以下“八要素”：
1.来源：加工知识所需要的信息来源；2、形成：知识地图，知识加工/编码的方式、手段和工具，内容的模板化、标准化，知识质量控制流程；3、存储：知识存在的形态(纸质或电子)、存储介质和位置、知识发布规范；4、安全：保护公司的知识资产安全；5、分享：分享/传播知识的形式、手段、途径/范围及有效性；6、应用：知识应用的方法、流程，隐性知识的挖掘；7、激励：对知识工作者加工/分享知识的激励、对知识应用的激励；8、组织：管理知识的组织、知识专家网络。
整个实施过程中的业务需求分析、流程制度优化、系统设计和系统实施、组织设计都围绕着这一思想展开。同时我们把嘉兰图的知识管理实施的方法论称为“16步法”，具体如下： a.梳理知识脉络、确立核心知识体系（1）结合业务发展战略确定公司核心知识的分类、内容及相互关系。（2）建立核心知识的知识地图、知识树。b. 讨论核心知识体系的管理流程/制度（3）从知识管理“八要素”入手，讨论各类知识的管理流程、制度，做管理差异分析，整理改善清单和建议的具体改善措施。（4）优化项目管理流程，让项目管理流程更利于知识的及时输出，并保证知识输出的质量，便于知识的应用。c.建立知识管理组织（5）根据各类知识的特点和管理方法，建立配套的管理组织。（6）根据信息来源、知识加工渠道建立内外部知识专家网络。d.部署信息系统（7）讨论对信息系统的业务需求。（8）基于对信息系统的业务需求、技术需求进行系统选型、商务沟通。（9）引进信息系统供应商启动系统实施工作。（10）回顾前期分析结果，根据系统供应商的专业意见调整。（11）确立管理流程、制度和对信息系统的需求。（12）配置/开发、初始化/安装信息系统并培训。（13）系统上线试运行。e.试运行、持续优化（14）每月一次检讨，持续优化。（15）检讨企业文化，制定企业文化支撑知识管理推行的配套措施。（16）检视和改造公司的管理体系，把知识管理渗透到各个管理功能模块中去。
四、团队隐性知识管理的制度支持
很多过去的失败案例表明，搭建一个知识库是容易的，但很多知识库最终却成为了一潭死水。其原因在于知识管理与知识工作者的日常业务运作几乎完全脱节，知识管理看起来是知识工作者业务处理之外的额外工作。嘉兰图在知识管理的整个实施过程中采用了以下制度支持：
1.利用信息网络技术，搭建知识管理平台
第一,与外部知识软件供应商合作，将公司内部研究出的知识管理流程制度以IT系统的形式进行固化，开发出了嘉兰图知识管理信息系统。嘉兰图创造性地在系统中引入了业务协同的概念，使使用者能在自己的操作界面上看到所有的必要信息，如客户沟通记录、项目变更信息等，使得客户、项目、团队、知识很好地协同起来。在项目经理创建项目卡片时，根据关键词匹配的原则，知识地图就会出现在本项目的项目卡片中。
第二、在知识管理推进的初期，把项目经理岗位设计为一个支点。嘉兰图通过IT系统分担项目经理繁琐的项目管理日常事务，让他们在每个项目的整个过程中承担起倡导、组织和监察知识的分享、应用状况的职责。例如，在项目收尾时上設置一个AAR（项目总结）环节，由项目经理牵头该项目的经验、教训总结一下，根据预先设置好的AAR模板把这些知识沉淀在IT系统中，并由项目经理牵头将具有代表意义的AAR向各个部门传播。
2.检视和改造公司的管理体系，把知识管理渗透到各个管理功能模块中去
第一、为了让知识管理的思想渗透到每一个制度流程里，嘉兰图定义了知识管理人才必须的素质在招聘的时候严格把关，使得新进入的员工一开始就认同企业的文化，能自发积极地配合企业的知识管理，“将理念转化企业需要的一切”。
第二、企业在多个方面加强了培训的力度推动知识管理系统的使用。比如对新进入企业的员工，知识管理专门为这些新员工制订了新员工知识地图，新员工的学习、提升路径更加明晰。正是这种新的培训制度，帮助新员工极大缩短了过去没有人传、带、帮而产生的过渡迷茫期，同时以这种积极的分享氛围感染信赖的员工，使他们更乐意更主动分享自己的知识。
第三、把知识管理作为绩效考核KPI中的重要指标。
对于必须输出知识的节点，嘉兰图设置流程控制点，只有在完成了知识输出、而且输出符合质量规范，该节点的工作才被视为完成并流向下一个节点。
3.提高员工的忠诚度，促进知识价值分享
第一，战略设计从员工业务价值角度出发。嘉兰图作为设计公司，其员工对于低层次的需求较弱，而对于较老层次的需求，比如人生价值，自我实现的需求较高。针对公司的特点，嘉兰图将公司的战略从市场转移到了公司的员工，将员工的需求作为引导公司战略规划的核心因素。例如，家具设计在目前的市场并不十分热门，但公司员工对于家具设计有极大的兴趣，对此，公司将家具设计作为公司战略规划中重要的一部分，鼓励员工在自己所擅长和喜爱的领域一展才华。
第二、对员工进行软性管理。嘉兰图公司根据设计产品要求高，风险高，产品周期短，工作量大，流动频繁等特点，对公司人员实行柔性管理，简化公司行政流程，增加公司员工交流的机会，对已经离开公司的员工依然进行不定期联系，这些都使公司成立十余年中，设计团队的核心成员没有离开公司，他们都秉承着对于嘉兰图公司的忠诚。
★论文系北京邮电大学创新性实验项目《团队隐性知识管理案例研究》阶段性成果,受北京邮电大学大学生研究创新基金资助。同时亦为教育部社科基金项目《项目团队中的隐性知识管理：基于社会网络分析的视角》（No.10YJA630151）阶段性成果。
参考文献:
[1][美] 彼德• F•德鲁克.知识管理.北京:中国人民大学出版社.1999.
[2][美]南希• M•狄克逊,王书贵译.共有知识—— —企业知识共享的方法与案例.北京:人民邮电出版社.2002.
[3][德]迈诺尔夫等,组织学习与知识创新.上海:上海人民出版社.2001.
[4]孙阳阳,王守宁.企业隐性知识共享的障碍及对策研究.情报科学.2009.9.
[5]邢艳云,武忠.企业隐性知识共享方法与工具研究综述.现代情报.2008.7.
[6]M.Polanyl.The Tacit Dimension.London，Routlege and Kegan paul.1996.9.