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“ERP不是仙丹，不能包治百病；缺少真实的数据，ERP不可能成功。”作为我国第一个成功上线德国SAP公司 ERP系统的钢铁企业，涟源钢铁公司在“吃螃蟹”的过程中对于ERP真实本质的认识，不仅是企业自身的宝贵经验，更是其它想要实施ERP企业的共同财富。
ERP不是仙丹
在实施ERP之前，涟钢就已经有了相当不错的信息化运用基础，在整个湖南省都很有名。他们自行开发的销售、采购、库存、财务以及质量管理等多个CIMS系统，经过一年的内部运行已经比较稳定，成为国家863计划重点示范单位，很多部门在信息化运用方面也积累了一定经验。涟钢ERP项目开始时又正值国内一家管理咨询公司为涟钢做的BPR项目进入收尾阶段，对企业管理结构扁平化等方面进行了改革，为后续的ERP项目奠定了基础。正是基于这种较为成熟的信息化基础，涟钢高层给ERP项目的实施提出了“三高”的要求，即“高起点、高标准、高档次”。
领导的殷殷期望可以理解，然而，过去的成绩并不绝对等于未来的高起点。对于信息化建设来讲，企业自己开发的系统大多是软件开发人员根据某种具体业务需求而设计的，仅仅是以计算机来替代手工操作模式，并没有改变原来的流程；而且由于缺乏统筹和全景式的设计，集成性和实时性较差，信息孤岛现象难以避免。具体到涟钢的情况，前期所做的BPR，只是基于原有手工、自动或半自动化模式下的流程再造，与在IT系统整合过的基础上制作的BPR有不小的距离，无法在SAP系统中进行嵌套和固化； BPR的流程多是主干流程，而ERP系统需要的是全面而细致的流程，两个项目实施角度不同，为ERP实施带来了一定的难度；况且先期进行的BPR，在涟钢内部也被误认为是ERP项目，这也影响了涟钢员工对于SAP系统的理解。另外，项目组成员已经经过了数月的紧张工作，对BPR成果没有来得及消化，士气和热情都未达到最高状态。
其实，对于初次实施ERP系统的企业来说，都存在着员工自身素质与国外管理思想及系统操作要求的差距。而员工素质的提高不是一朝一夕就能够实现的。因此，理性地设定预期目标，正确认识和评价ERP系统对企业经营的作用，就成为决定项目成功与否的重要因素。有的企业把ERP当作改善管理、提高业绩的灵丹妙药，对它寄予了过高的期望，以为上了ERP什么问题都可以解决，什么业务都能在系统中实现，一旦没能如愿，就完全否定ERP系统的优越性。实际上，这种想法恰恰容易导致实施的失败。
值得庆幸的是，涟钢及其ERP实施方汉普咨询公司，并没有让不切实际的期望蒙蔽了眼睛。双方对业务模式调整所带来的影响多次进行充分沟通，对于需求过高或无法实现的需求，尽量寻求比较安全且又满足需要的解决方案，必要时采用一些变通的方法去达到管理目的；对于企业员工和项目成员的情绪低潮时期，先保持低调处理，再持续升温，并且在项目例会和日常的接触过程中，阐明这两个项目的差别并重点阐述ERP能够给涟钢带来哪些管理和效率上的改进，还举办了20多期培训班，分期分批对公司中层以上管理人员、基层管理人员和一般管理人员进行培训；由涟钢ERP项目办公室和主管领导进行协调和督促，必要时对不配合甚至阻碍项目实施的行为按制度进行严厉处理……种种的努力，保证了ERP项目的实施进度和实施效果。
数据决定成败
我们知道，ERP系统能否有效使用，输入数据的准确性和一致性至关重要。SAP大中国区执行副总裁黄骁俭就曾用“进去是垃圾，出来还是垃圾”来形容输入错误数据的不良效果。的确，ERP的最大作用就是建立一套集成而且透明的企业管理体系，如果原始数据都是错误的，ERP就失去了生效的基础，我们就不可能掌控企业的真实状况，资源优化和快速反应都成了天方夜谭。
而涟钢在项目实施过程中，基础数据整理所面临的困难非常巨大。首先，尽管生产性物料的清理工作完成得比较顺利，但由于在维修基建等方面使用的设备、备件和材料类物料太多，很多设材类数据一般仓管业务人员无法清理，只有采购部、机动部或技术中心的人才清楚；而且很多物料的档案资料都不健全，有些数据丢失已经很多年了，尽管专门组织了协调和核查，但是受核查人员的专业性和计算机水平所限，仍然没有太大效果。
对这部分多少年也没有清理出来的数据，涟钢和汉普决定强制性上线，只有在业务中碰到了问题，才会去追查数据进行处理，慢慢走上正轨；另一方面，继续加强数据整理和核查力度，在项目数据组的基础上，再成立一个上线数据应急小组，在项目后期培训及测试工作基本完成之后的间隙，集中各单位技术人员进行大面积核查。
每日督察力保“执行”
另外，在试运行期间又发现了一个问题：很多部门当天的业务数据并没有全部进入系统。这个问题是ERP实施中的常见问题，尽管在试运行启动大会上领导已经强调多次，但是仍旧没有得到贯彻。于是公司领导及ERP办公室进行突击核查并严格考核；每天项目组及顾问组到全厂各个业务关键点进行督察，现场解决问题，强制性要求使用SAP系统。在项目上线后的前几天，项目组成员天天核查各部门当天数据是否全部进入系统，并核对无误；如果没有做到，则要求各部门领导必须在现场监督执行完毕，方可下班。经过连续一星期的核查，系统运行基本上稳定下来，但核查工作一直没有终止，保证日常业务按照既定的轨道运行，以防止操作处理出现反弹。
2003年10月1日凌晨1点，涟钢SAP系统按计划正式上线。一期项目成功上线而且运行正常，这对于涟钢上上下下都是极大的鼓舞。但是项目组并没有被胜利冲昏头脑，又给大家敲了警钟：项目的成功最终还要看月结后的结果是否正确，才能检验出日常运行过程中的业务数据是否都已经按照规定采集上来。就这样，各部门又进入了上线以来的第二个高潮，财务部、采购部、仓储部、营销公司等部门又开始和手工单据或台帐进行全面数据核对。项目组为了谨慎起见，利用了一个业务间隙把生产系统备份到了另外的一个系统中，进行模拟月结，以防止出现重大数据差错或误操作而不可逆的情况发生。模拟月结结果出乎意料地好，在不到两天内就全部完成，而且数据质量非常高。
回顾ERP项目全过程，涟钢ERP项目办公室主任梁伦腾用一个“难”字形容了自己的感受。然而风雨之后见彩虹，涟钢的ERP系统仅用了7个月时间就进行了系统的切换，并在系统正式切换后4天的时间内便实现了系统的基本稳定（一般企业是5～7天），成为中国第一家成功上线SAP系统的国有钢铁企业，同时也是国有钢铁企业SAP系统实施时间最短的企业。而对于ERP效果的合理预期以及对ERP要求的严格遵循，无疑是成功的基础。
汉普点评
国内外经验表明，ERP实施成功的关键是要明确并反复推敲企业的现实需求，并以此制定合理的解决方案。不少企业自己开发的系统在很大程度上是软件开发人员基于某种传统经营模式和习惯思维主导下的具体业务需求而设计的，往往会在如何借助计算机替代手工操作模式来提高效率方面考虑较多，而忽视了从企业总体的角度，通过流程再造、重组和整合（即改善原来不合理的流程）来全面提升企业管理水平和总体经营效益的作用。
诚然，ERP并非是包治企业百病的“灵丹妙药”，世上原本就没有什么“灵丹妙药”。过度强调和满足局部的期望值以至于忽略全局，即使是好药也起不到应有的效果，反而会有副作用。弄清病因（系统地分析企业的流程，抓住企业需求和问题的关键），对症下药（站在企业全局的高度制定合理可行的ERP解决方案），严格用药（严格遵循和执行ERP方案的要求），才能药到病除。
（——汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁、SAP/PDM事业部总经理 林尧）
ERP不是仙丹
在实施ERP之前，涟钢就已经有了相当不错的信息化运用基础，在整个湖南省都很有名。他们自行开发的销售、采购、库存、财务以及质量管理等多个CIMS系统，经过一年的内部运行已经比较稳定，成为国家863计划重点示范单位，很多部门在信息化运用方面也积累了一定经验。涟钢ERP项目开始时又正值国内一家管理咨询公司为涟钢做的BPR项目进入收尾阶段，对企业管理结构扁平化等方面进行了改革，为后续的ERP项目奠定了基础。正是基于这种较为成熟的信息化基础，涟钢高层给ERP项目的实施提出了“三高”的要求，即“高起点、高标准、高档次”。
领导的殷殷期望可以理解，然而，过去的成绩并不绝对等于未来的高起点。对于信息化建设来讲，企业自己开发的系统大多是软件开发人员根据某种具体业务需求而设计的，仅仅是以计算机来替代手工操作模式，并没有改变原来的流程；而且由于缺乏统筹和全景式的设计，集成性和实时性较差，信息孤岛现象难以避免。具体到涟钢的情况，前期所做的BPR，只是基于原有手工、自动或半自动化模式下的流程再造，与在IT系统整合过的基础上制作的BPR有不小的距离，无法在SAP系统中进行嵌套和固化； BPR的流程多是主干流程，而ERP系统需要的是全面而细致的流程，两个项目实施角度不同，为ERP实施带来了一定的难度；况且先期进行的BPR，在涟钢内部也被误认为是ERP项目，这也影响了涟钢员工对于SAP系统的理解。另外，项目组成员已经经过了数月的紧张工作，对BPR成果没有来得及消化，士气和热情都未达到最高状态。
其实，对于初次实施ERP系统的企业来说，都存在着员工自身素质与国外管理思想及系统操作要求的差距。而员工素质的提高不是一朝一夕就能够实现的。因此，理性地设定预期目标，正确认识和评价ERP系统对企业经营的作用，就成为决定项目成功与否的重要因素。有的企业把ERP当作改善管理、提高业绩的灵丹妙药，对它寄予了过高的期望，以为上了ERP什么问题都可以解决，什么业务都能在系统中实现，一旦没能如愿，就完全否定ERP系统的优越性。实际上，这种想法恰恰容易导致实施的失败。
值得庆幸的是，涟钢及其ERP实施方汉普咨询公司，并没有让不切实际的期望蒙蔽了眼睛。双方对业务模式调整所带来的影响多次进行充分沟通，对于需求过高或无法实现的需求，尽量寻求比较安全且又满足需要的解决方案，必要时采用一些变通的方法去达到管理目的；对于企业员工和项目成员的情绪低潮时期，先保持低调处理，再持续升温，并且在项目例会和日常的接触过程中，阐明这两个项目的差别并重点阐述ERP能够给涟钢带来哪些管理和效率上的改进，还举办了20多期培训班，分期分批对公司中层以上管理人员、基层管理人员和一般管理人员进行培训；由涟钢ERP项目办公室和主管领导进行协调和督促，必要时对不配合甚至阻碍项目实施的行为按制度进行严厉处理……种种的努力，保证了ERP项目的实施进度和实施效果。
数据决定成败
我们知道，ERP系统能否有效使用，输入数据的准确性和一致性至关重要。SAP大中国区执行副总裁黄骁俭就曾用“进去是垃圾，出来还是垃圾”来形容输入错误数据的不良效果。的确，ERP的最大作用就是建立一套集成而且透明的企业管理体系，如果原始数据都是错误的，ERP就失去了生效的基础，我们就不可能掌控企业的真实状况，资源优化和快速反应都成了天方夜谭。
而涟钢在项目实施过程中，基础数据整理所面临的困难非常巨大。首先，尽管生产性物料的清理工作完成得比较顺利，但由于在维修基建等方面使用的设备、备件和材料类物料太多，很多设材类数据一般仓管业务人员无法清理，只有采购部、机动部或技术中心的人才清楚；而且很多物料的档案资料都不健全，有些数据丢失已经很多年了，尽管专门组织了协调和核查，但是受核查人员的专业性和计算机水平所限，仍然没有太大效果。
对这部分多少年也没有清理出来的数据，涟钢和汉普决定强制性上线，只有在业务中碰到了问题，才会去追查数据进行处理，慢慢走上正轨；另一方面，继续加强数据整理和核查力度，在项目数据组的基础上，再成立一个上线数据应急小组，在项目后期培训及测试工作基本完成之后的间隙，集中各单位技术人员进行大面积核查。
每日督察力保“执行”
另外，在试运行期间又发现了一个问题：很多部门当天的业务数据并没有全部进入系统。这个问题是ERP实施中的常见问题，尽管在试运行启动大会上领导已经强调多次，但是仍旧没有得到贯彻。于是公司领导及ERP办公室进行突击核查并严格考核；每天项目组及顾问组到全厂各个业务关键点进行督察，现场解决问题，强制性要求使用SAP系统。在项目上线后的前几天，项目组成员天天核查各部门当天数据是否全部进入系统，并核对无误；如果没有做到，则要求各部门领导必须在现场监督执行完毕，方可下班。经过连续一星期的核查，系统运行基本上稳定下来，但核查工作一直没有终止，保证日常业务按照既定的轨道运行，以防止操作处理出现反弹。
2003年10月1日凌晨1点，涟钢SAP系统按计划正式上线。一期项目成功上线而且运行正常，这对于涟钢上上下下都是极大的鼓舞。但是项目组并没有被胜利冲昏头脑，又给大家敲了警钟：项目的成功最终还要看月结后的结果是否正确，才能检验出日常运行过程中的业务数据是否都已经按照规定采集上来。就这样，各部门又进入了上线以来的第二个高潮，财务部、采购部、仓储部、营销公司等部门又开始和手工单据或台帐进行全面数据核对。项目组为了谨慎起见，利用了一个业务间隙把生产系统备份到了另外的一个系统中，进行模拟月结，以防止出现重大数据差错或误操作而不可逆的情况发生。模拟月结结果出乎意料地好，在不到两天内就全部完成，而且数据质量非常高。
回顾ERP项目全过程，涟钢ERP项目办公室主任梁伦腾用一个“难”字形容了自己的感受。然而风雨之后见彩虹，涟钢的ERP系统仅用了7个月时间就进行了系统的切换，并在系统正式切换后4天的时间内便实现了系统的基本稳定（一般企业是5～7天），成为中国第一家成功上线SAP系统的国有钢铁企业，同时也是国有钢铁企业SAP系统实施时间最短的企业。而对于ERP效果的合理预期以及对ERP要求的严格遵循，无疑是成功的基础。
汉普点评
国内外经验表明，ERP实施成功的关键是要明确并反复推敲企业的现实需求，并以此制定合理的解决方案。不少企业自己开发的系统在很大程度上是软件开发人员基于某种传统经营模式和习惯思维主导下的具体业务需求而设计的，往往会在如何借助计算机替代手工操作模式来提高效率方面考虑较多，而忽视了从企业总体的角度，通过流程再造、重组和整合（即改善原来不合理的流程）来全面提升企业管理水平和总体经营效益的作用。
诚然，ERP并非是包治企业百病的“灵丹妙药”，世上原本就没有什么“灵丹妙药”。过度强调和满足局部的期望值以至于忽略全局，即使是好药也起不到应有的效果，反而会有副作用。弄清病因（系统地分析企业的流程，抓住企业需求和问题的关键），对症下药（站在企业全局的高度制定合理可行的ERP解决方案），严格用药（严格遵循和执行ERP方案的要求），才能药到病除。
（——汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁、SAP/PDM事业部总经理 林尧）