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“因势而动、闻风而动，一个是靠你的胆略，愿意坚持；另一个是靠你的资源。”刘积仁说。
“23年，真像做了一场梦。”2011年6月，沓泽虔太郎再次见到刘积仁和他的团队时，感慨良多。
这位个子不高的耄耋老人，此时是以战略合作伙伴日本阿尔派株式会社原社长的身份，站在东软集团20周年庆典的舞台上。时光穿越，映现在老人脑海里的，却是23年前他第一次踏上中国的领土，第一次到了沈阳，第一次遇见刘积仁时的情景。
“当天晚上，刘老师请我吃饭。因为停电，是点着蜡烛吃的。当时比较黑，不知道吃了什么，是否好吃，也不记得了。第二天，他们告诉我说准备的是熊掌。我这一顿饭把所有教授一个月的工资都吃了。”沓泽虔太郎边说边看了看坐在台下的刘积仁，会心一笑。
当年在东北大学校园一角创建的软件企业，现在已经成长为中国最大的IT解决方案与服务提供商。最初挣扎在理想和现实之间的小企业，一直被外界追问是做中国的微软还是IBM的公司，已经有了自己清晰的梦想：做中国的东软。
在沙漠里种稻草 收获第一桶金
“东软当时创业的环境有多恶劣？在沈阳搞软件，好比是在沙漠里种稻草。”刘积仁这样打趣说。
“当时我们一提软件，他们就问是服装还是洗发香波，对我们所做的产业根本不了解。”东软最开始时，遇到的挑战是在当地招聘很困难，几乎找不到做软件的人。
正是在这样的环境下，23年前与沓泽虔太郎合作的第一单生意，对刘积仁来说，意义非同一般。
1988年，东北大学的校园里来了个日本人，他就是当时日本知名的汽车电子提供商阿尔派株式会社的社长沓泽虔太郎。
刘积仁把自己博士论文里面做的一个研究成果跟他做了交流。刘的博士论文题目叫《软件仿真技术》，这种研究在当时软件技术十分发达的美国也才刚开始。沓泽问刘积仁，这个项目需要多少钱？
当时还是学校教授的刘，并不知道自己这个论文值多少钱，但是他知道做个企业，三十年应该花多少钱。“当时我说30万美金，沓泽连眼睛都没眨地说，没问题，我同意了。”刘积仁回忆说。
但这30万，一年时间就被刘积仁花光了。他把钱全部花在了扩大规模和购买设备上。当时他盘算的是，能不能在这个基础上，做比之前更大的事，成为东北最大的一家软件公司。
当沓泽再次来到东软时，眼前的景象让他简直不敢相信。“他很诧异，东软突然怎么变得这么强，有这么多的设备。应该说，我们当时的设备在国内的研究事业方面是一流的。沓泽就提出来说，我们成立一家公司吧。”刘积仁说。
就这样，1991年东软与阿尔派成立合资公司，承接国际项目。随后东芝、索尼、日立、松下、NEC等日本大企业相继成为了东软的合作伙伴。在日本，东软拿到了源源不断的外包定单，赚到了丰厚的利润。当时，刘积仁甚至被日本媒体称为“中国的比尔·盖茨”。
直到现在，“外包”一直都是东软业务中很重要的一部分。与阿尔派成立合资公司的同一年，东软还成立了一家“开放软件（OPENSOFT）系统开发公司”，面向国内市场开发东软自己的产品，开始了其面向国内市场、国外市场两条腿走路的生存模式。但直到1996年，国际业务仍占东软整体营业额的一半以上。
回首过去的20年，刘积仁很坦率地说，东软如果还算成功的话，50%来自于幸运，50%来自于他们的努力，“每一个点踩得确实不错”。“在1991年公司成立的时候，中国市场对软件的价值十分不认可，这个时候我们的产品卖到了海外，我们用同样劳动的时间和努力获取的价值可能比在中国多10倍、20倍，我们又拿那个钱反过来投入到中国市场做长线，使得我们的长线战略有财政的支持，也使得我们一旦机会到来时变成了一个成熟的公司。”刘积仁将此总结为，用今天的利润来换取明天的市场。
从卖产品到做“装修队” 深度黏住客户
1992年邓小平发表南巡讲话之后，刘积仁意识到，即将兴起新一轮经济建设高潮的中国一定会像美国一样进入信息化时代，东软开始把眼光放回到中国国内市场。
东软投入全公司一半的人力对中国的电信、电力、社保、医疗等社会基础设施信息化领域进行研究。这期间，既有产品，又做IT解决方案，什么都有，刘积仁和东软人被外界问得最多的一个问题是，你是要做微软，还是IBM？你要做什么？
1996年，东大阿尔派软件股份有限公司（即“东软软件股份有限公司”）在上海证券交易所挂牌交易，成为中国第一家上市的专业化软件公司。在外界将它称为“中国的微软”时，东软反倒开始更加准确地将自己定位于IT解决方案与服务提供商。
1997年～2000年，在行业信息化开始萌芽爆发的时期，东软以系统集成商的角色较早地切入行业。顶峰是在1999年，东软实施“数字圈地”战略，进而在电信、社保、电力、医疗、政府等多个行业形成自己的领先优势。
其实，东软的“数字圈地”也曾面临挑战。人和钱都投下去了，却不知道什么时候才能有利润。“可以说，没有任何一个行业是我们通过五年或者更短时间来完成的。我们是从1994年开始做社保，那个时候大家都还没有觉得中国应该有社保，到了朱镕基总理那一届政府的时候，中国才开始有了社保。”这些年走过来，刘积仁总结的心得是，在中国市场坚持长线战略，就是要敢于向那些今天还不够好、未来一定很好的方向进行持续的研发投入。
在向“IT解决方案与服务提供商”转型的同时，东软又遭遇软件产业暴利时代的结束。2002、2003年之前的四五年中，中国软件行业利润“就像湿毛巾，一拧都是水”，而眼下，“毛巾”拧一拧，甩一甩都很难出水。在市场份额上一路凯歌的东软，陷入利润的谷底。正因如此，东软开始逐步放弃利润不断下滑的硬件，全面向IT服务提供商转变。
到现在，东软在外界看来更像IBM、埃森哲这样的服务公司，服务成为赚钱的一部分。东软人也戏称自己是“装修队”。这期间，东软形成了自己持续稳定的合作伙伴群。“一合作就是10年、15年。还有一些客户则是一直跟我们一起成长、壮大。”东软集团总裁王勇峰说。
如何“黏住”客户？东软的法宝之一，是创办了东软信息学院，一种“前厂后院”的人才培养模式。“企业定制班”是东软信息学院的特色项目，课程由学校和企业共同设置，学生经过选拔、通过考试才能进入企业定制班，然后由企业派工程师带领学生进行项目实践，保证学生能够掌握IT企业中需要的技术知识。
大连东软信息学院院长温涛举例说，东软不仅要为客户提供IT解决方案，更重要的是为客户提供能驾驭这些方案的IT人才。国内某大型企业在实施ERP项目期间，东软信息学院派去实习的学生，最后在项目完成时，因为企业方面非常满意其表现，而被留用下来。自2000年创办至今的11年中，东软信息学院的毕业生大约10％进入了东软集团，更多是为HP、英特尔、IBM、东芝、阿尔派等国内外客户、合作伙伴持续不断地输送了人才。
现在，东软希望与合作伙伴的关系能够更进一步。“过去我们和客户的关系是，我们帮他们建造一个系统，这个系统之后能挣多少钱，跟东软是没有关系的。就好比我们是一个工程队，帮人装修了一个商店，至于卖什么东西跟东软没有关系。”东软集团高级副总裁兼首席运营官陈锡民形象地说。
东软高管层觉得，“这是个问题”，因为这样的合作模式会让东软过得很累。
陈锡民他们设想的是，东软如何能够为自己的客户（Business）设计出或者思考出一些业务机会，帮助客户提供一些价值或者持续地创造价值。“让他基于你的平台去开展一些业务，也就是面对你客户的客户，可能就是普通消费者（Consumer），针对C共同去策划、开发一些应用，到最后大家来Share（分享收益）。”东软高管层所做的这些思考的结果，正是东软眼下浮出水面的B2B2C的新商业模式。
直面终端消费者 “小软件”经济探险
B2B2C新商业模式的构想，确实让东软人眼前一亮，豁然开朗。
包括刘积仁在内的东软高管层已经意识到，软件之于人们工作和生活的意义正在被改写，人们对软件消费的规模也将是空前的。“比如一台高级智能汽车里面的软件，大概是15年前一个银行的全部系统；现在几乎人手一部的智能手机，这其中的软件大概是过去一个企业管理软件的规模。”一个软件和服务的新市场正在东软们的眼前绚烂展开。
在新模式里，东软与客户“B”的合作，从过去为“B”提供IT支撑系统，到现在可能与“B”长期结成一个联盟实体，共同为“B”及其最终客户（Consumer）服务。
东软集团高级副总裁卢朝霞以已经开展的健康管理服务项目“熙康计划”举例，过去，电信运营商是东软的客户，东软为其提供各种信息系统建设，为它做IT支撑系统；但在熙康计划中，东软和电信运营商构成一种合作伙伴关系。“我们给最终客户（Consumer）提供一种健康服务、健康方案，这些服务将通过电信运营商的平台来实现，这等于帮电信运营商增加了他的客户黏度，帮他们增值、赚钱。”基于这种新合作模式，东软与其客户（Business）的关系更为紧密。
理想很美妙，但现实同样遇到骨感的挑战。
“原来我们考虑的是，满足客户（Business）的需求就OK了。但是如果要做B2B2C的业务，东软策划的业务是不是消费者（Consumer）需要的，它的存在是不是合理，你的系统真的能够从心理上抓住他（Consumer)么？”在陈锡民看来，新商业模式的转型对东软而言，将可能是整个经营观念上的挑战，包括对现有业务架构的整合，包括对东软现有人才体系的调整，比如某种程度上需要引入或者培养更多适合做这种面向最终消费者业务的策划人员。
东软已经在做这样的准备。刘积仁透露，东软的员工队伍在未来应该有20%～30%的人是来自于非技术领域，“比如在医疗解决方案领域，东软会吸纳更多的医生成为我们的员工，在金融方面，希望更多金融背景的人成为我们的员工。”这些“新鲜血液”对东软的价值，在于“他们对客户（Consumer）的体验和对我们未来解决方案提供商能力的理解”。刘积仁将他们视为支持东软持续发展的重要基础。
长期在企业客户中耕耘的东软，当其面向终端消费者时，如何有足够的终端品牌号召力？这同样是个尖锐的问题。
“为什么我们是B2B2C，而不只简单地叫B2C呢？是因为我们想和医院的伙伴B2B之后再2C。”东软集团高级副总裁兼首席营销官李军仍以“熙康计划”为例解释道，东软希望在把既有的2B的资源最大化的基础上，来开展2C业务。李军介绍，目前国内很多三甲医疗机构都是东软医院信息系统的客户，彼此已有多年合作，而且也希望有更多的合作，熙康计划正是提供了这种可能性。
而为东软及其客户、合作伙伴提供长期人才资源支持的东软信息学院，在新的商业模式中，也将扮演新角色。温涛院长透露，此前作为学院学生实际操作项目、“练兵”之用的学生创业中心（SOVO），或将演变为类似“创新工场”这样的应用软件创新平台。
类似于苹果“App Store”、中移动MM商城等应用商店中的各种软件，这些一度被沉淀在社会某个角落的小软件产品，在移动互联网时代，价值被重新定义，而这些软件的开发远不同于大型技术设备，很可能就是数人或者十数人的小团队作战。温涛说，东软学院的SOVO平台，今后或将成为敢于尝新、勇于创新的年轻人，开发这些小软件、创业和孵化自己企业的“实战”场。眼下这个时代，一个很小的软件就可能深入到娱乐、教育、生活等等方面，它已经变成一种虚拟的产品，而且价值无限。难怪刘积仁感慨，这个时代很奇妙。
“23年，真像做了一场梦。”2011年6月，沓泽虔太郎再次见到刘积仁和他的团队时，感慨良多。
这位个子不高的耄耋老人，此时是以战略合作伙伴日本阿尔派株式会社原社长的身份，站在东软集团20周年庆典的舞台上。时光穿越，映现在老人脑海里的，却是23年前他第一次踏上中国的领土，第一次到了沈阳，第一次遇见刘积仁时的情景。
“当天晚上，刘老师请我吃饭。因为停电，是点着蜡烛吃的。当时比较黑，不知道吃了什么，是否好吃，也不记得了。第二天，他们告诉我说准备的是熊掌。我这一顿饭把所有教授一个月的工资都吃了。”沓泽虔太郎边说边看了看坐在台下的刘积仁，会心一笑。
当年在东北大学校园一角创建的软件企业，现在已经成长为中国最大的IT解决方案与服务提供商。最初挣扎在理想和现实之间的小企业，一直被外界追问是做中国的微软还是IBM的公司，已经有了自己清晰的梦想：做中国的东软。
在沙漠里种稻草 收获第一桶金
“东软当时创业的环境有多恶劣？在沈阳搞软件，好比是在沙漠里种稻草。”刘积仁这样打趣说。
“当时我们一提软件，他们就问是服装还是洗发香波，对我们所做的产业根本不了解。”东软最开始时，遇到的挑战是在当地招聘很困难，几乎找不到做软件的人。
正是在这样的环境下，23年前与沓泽虔太郎合作的第一单生意，对刘积仁来说，意义非同一般。
1988年，东北大学的校园里来了个日本人，他就是当时日本知名的汽车电子提供商阿尔派株式会社的社长沓泽虔太郎。
刘积仁把自己博士论文里面做的一个研究成果跟他做了交流。刘的博士论文题目叫《软件仿真技术》，这种研究在当时软件技术十分发达的美国也才刚开始。沓泽问刘积仁，这个项目需要多少钱？
当时还是学校教授的刘，并不知道自己这个论文值多少钱，但是他知道做个企业，三十年应该花多少钱。“当时我说30万美金，沓泽连眼睛都没眨地说，没问题，我同意了。”刘积仁回忆说。
但这30万，一年时间就被刘积仁花光了。他把钱全部花在了扩大规模和购买设备上。当时他盘算的是，能不能在这个基础上，做比之前更大的事，成为东北最大的一家软件公司。
当沓泽再次来到东软时，眼前的景象让他简直不敢相信。“他很诧异，东软突然怎么变得这么强，有这么多的设备。应该说，我们当时的设备在国内的研究事业方面是一流的。沓泽就提出来说，我们成立一家公司吧。”刘积仁说。
就这样，1991年东软与阿尔派成立合资公司，承接国际项目。随后东芝、索尼、日立、松下、NEC等日本大企业相继成为了东软的合作伙伴。在日本，东软拿到了源源不断的外包定单，赚到了丰厚的利润。当时，刘积仁甚至被日本媒体称为“中国的比尔·盖茨”。
直到现在，“外包”一直都是东软业务中很重要的一部分。与阿尔派成立合资公司的同一年，东软还成立了一家“开放软件（OPENSOFT）系统开发公司”，面向国内市场开发东软自己的产品，开始了其面向国内市场、国外市场两条腿走路的生存模式。但直到1996年，国际业务仍占东软整体营业额的一半以上。
回首过去的20年，刘积仁很坦率地说，东软如果还算成功的话，50%来自于幸运，50%来自于他们的努力，“每一个点踩得确实不错”。“在1991年公司成立的时候，中国市场对软件的价值十分不认可，这个时候我们的产品卖到了海外，我们用同样劳动的时间和努力获取的价值可能比在中国多10倍、20倍，我们又拿那个钱反过来投入到中国市场做长线，使得我们的长线战略有财政的支持，也使得我们一旦机会到来时变成了一个成熟的公司。”刘积仁将此总结为，用今天的利润来换取明天的市场。
从卖产品到做“装修队” 深度黏住客户
1992年邓小平发表南巡讲话之后，刘积仁意识到，即将兴起新一轮经济建设高潮的中国一定会像美国一样进入信息化时代，东软开始把眼光放回到中国国内市场。
东软投入全公司一半的人力对中国的电信、电力、社保、医疗等社会基础设施信息化领域进行研究。这期间，既有产品，又做IT解决方案，什么都有，刘积仁和东软人被外界问得最多的一个问题是，你是要做微软，还是IBM？你要做什么？
1996年，东大阿尔派软件股份有限公司（即“东软软件股份有限公司”）在上海证券交易所挂牌交易，成为中国第一家上市的专业化软件公司。在外界将它称为“中国的微软”时，东软反倒开始更加准确地将自己定位于IT解决方案与服务提供商。
1997年～2000年，在行业信息化开始萌芽爆发的时期，东软以系统集成商的角色较早地切入行业。顶峰是在1999年，东软实施“数字圈地”战略，进而在电信、社保、电力、医疗、政府等多个行业形成自己的领先优势。
其实，东软的“数字圈地”也曾面临挑战。人和钱都投下去了，却不知道什么时候才能有利润。“可以说，没有任何一个行业是我们通过五年或者更短时间来完成的。我们是从1994年开始做社保，那个时候大家都还没有觉得中国应该有社保，到了朱镕基总理那一届政府的时候，中国才开始有了社保。”这些年走过来，刘积仁总结的心得是，在中国市场坚持长线战略，就是要敢于向那些今天还不够好、未来一定很好的方向进行持续的研发投入。
在向“IT解决方案与服务提供商”转型的同时，东软又遭遇软件产业暴利时代的结束。2002、2003年之前的四五年中，中国软件行业利润“就像湿毛巾，一拧都是水”，而眼下，“毛巾”拧一拧，甩一甩都很难出水。在市场份额上一路凯歌的东软，陷入利润的谷底。正因如此，东软开始逐步放弃利润不断下滑的硬件，全面向IT服务提供商转变。
到现在，东软在外界看来更像IBM、埃森哲这样的服务公司，服务成为赚钱的一部分。东软人也戏称自己是“装修队”。这期间，东软形成了自己持续稳定的合作伙伴群。“一合作就是10年、15年。还有一些客户则是一直跟我们一起成长、壮大。”东软集团总裁王勇峰说。
如何“黏住”客户？东软的法宝之一，是创办了东软信息学院，一种“前厂后院”的人才培养模式。“企业定制班”是东软信息学院的特色项目，课程由学校和企业共同设置，学生经过选拔、通过考试才能进入企业定制班，然后由企业派工程师带领学生进行项目实践，保证学生能够掌握IT企业中需要的技术知识。
大连东软信息学院院长温涛举例说，东软不仅要为客户提供IT解决方案，更重要的是为客户提供能驾驭这些方案的IT人才。国内某大型企业在实施ERP项目期间，东软信息学院派去实习的学生，最后在项目完成时，因为企业方面非常满意其表现，而被留用下来。自2000年创办至今的11年中，东软信息学院的毕业生大约10％进入了东软集团，更多是为HP、英特尔、IBM、东芝、阿尔派等国内外客户、合作伙伴持续不断地输送了人才。
现在，东软希望与合作伙伴的关系能够更进一步。“过去我们和客户的关系是，我们帮他们建造一个系统，这个系统之后能挣多少钱，跟东软是没有关系的。就好比我们是一个工程队，帮人装修了一个商店，至于卖什么东西跟东软没有关系。”东软集团高级副总裁兼首席运营官陈锡民形象地说。
东软高管层觉得，“这是个问题”，因为这样的合作模式会让东软过得很累。
陈锡民他们设想的是，东软如何能够为自己的客户（Business）设计出或者思考出一些业务机会，帮助客户提供一些价值或者持续地创造价值。“让他基于你的平台去开展一些业务，也就是面对你客户的客户，可能就是普通消费者（Consumer），针对C共同去策划、开发一些应用，到最后大家来Share（分享收益）。”东软高管层所做的这些思考的结果，正是东软眼下浮出水面的B2B2C的新商业模式。
直面终端消费者 “小软件”经济探险
B2B2C新商业模式的构想，确实让东软人眼前一亮，豁然开朗。
包括刘积仁在内的东软高管层已经意识到，软件之于人们工作和生活的意义正在被改写，人们对软件消费的规模也将是空前的。“比如一台高级智能汽车里面的软件，大概是15年前一个银行的全部系统；现在几乎人手一部的智能手机，这其中的软件大概是过去一个企业管理软件的规模。”一个软件和服务的新市场正在东软们的眼前绚烂展开。
在新模式里，东软与客户“B”的合作，从过去为“B”提供IT支撑系统，到现在可能与“B”长期结成一个联盟实体，共同为“B”及其最终客户（Consumer）服务。
东软集团高级副总裁卢朝霞以已经开展的健康管理服务项目“熙康计划”举例，过去，电信运营商是东软的客户，东软为其提供各种信息系统建设，为它做IT支撑系统；但在熙康计划中，东软和电信运营商构成一种合作伙伴关系。“我们给最终客户（Consumer）提供一种健康服务、健康方案，这些服务将通过电信运营商的平台来实现，这等于帮电信运营商增加了他的客户黏度，帮他们增值、赚钱。”基于这种新合作模式，东软与其客户（Business）的关系更为紧密。
理想很美妙，但现实同样遇到骨感的挑战。
“原来我们考虑的是，满足客户（Business）的需求就OK了。但是如果要做B2B2C的业务，东软策划的业务是不是消费者（Consumer）需要的，它的存在是不是合理，你的系统真的能够从心理上抓住他（Consumer)么？”在陈锡民看来，新商业模式的转型对东软而言，将可能是整个经营观念上的挑战，包括对现有业务架构的整合，包括对东软现有人才体系的调整，比如某种程度上需要引入或者培养更多适合做这种面向最终消费者业务的策划人员。
东软已经在做这样的准备。刘积仁透露，东软的员工队伍在未来应该有20%～30%的人是来自于非技术领域，“比如在医疗解决方案领域，东软会吸纳更多的医生成为我们的员工，在金融方面，希望更多金融背景的人成为我们的员工。”这些“新鲜血液”对东软的价值，在于“他们对客户（Consumer）的体验和对我们未来解决方案提供商能力的理解”。刘积仁将他们视为支持东软持续发展的重要基础。
长期在企业客户中耕耘的东软，当其面向终端消费者时，如何有足够的终端品牌号召力？这同样是个尖锐的问题。
“为什么我们是B2B2C，而不只简单地叫B2C呢？是因为我们想和医院的伙伴B2B之后再2C。”东软集团高级副总裁兼首席营销官李军仍以“熙康计划”为例解释道，东软希望在把既有的2B的资源最大化的基础上，来开展2C业务。李军介绍，目前国内很多三甲医疗机构都是东软医院信息系统的客户，彼此已有多年合作，而且也希望有更多的合作，熙康计划正是提供了这种可能性。
而为东软及其客户、合作伙伴提供长期人才资源支持的东软信息学院，在新的商业模式中，也将扮演新角色。温涛院长透露，此前作为学院学生实际操作项目、“练兵”之用的学生创业中心（SOVO），或将演变为类似“创新工场”这样的应用软件创新平台。
类似于苹果“App Store”、中移动MM商城等应用商店中的各种软件，这些一度被沉淀在社会某个角落的小软件产品，在移动互联网时代，价值被重新定义，而这些软件的开发远不同于大型技术设备，很可能就是数人或者十数人的小团队作战。温涛说，东软学院的SOVO平台，今后或将成为敢于尝新、勇于创新的年轻人，开发这些小软件、创业和孵化自己企业的“实战”场。眼下这个时代，一个很小的软件就可能深入到娱乐、教育、生活等等方面，它已经变成一种虚拟的产品，而且价值无限。难怪刘积仁感慨，这个时代很奇妙。