即将上市、已经封神的海底捞变了。它最剧烈的蜕变，就发生在准备上市这三年。
　　2015年初在一次采访中，当问及海底捞的家文化时，张勇声称，“我就是个资本家！”
　　他不愿再当带头大哥，彼时的海底捞，员工数已超过两万人，管理不能靠亲情，只能靠制度。
　　“我不能天天靠理想過日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了。”他说。
　　海底捞在扩张的过程中实则九死一生，但都依靠组织变革渡了劫。然而在这个变革的过程中，它不再是《海底捞你学不会》书中充满亲情的“海氏大家庭”，而成了用较高薪酬刺激员工，保证效率优先、高速运转的“冰冷”机器。
　　据说，张勇这些年在管理方面，对标的实则是华为。这样做的好处，首先体现在了海底捞的员工绩效、营收、开店速度之上。
　　“你记住，对于海底捞，张勇最关注的就是‘效率’。”一位餐饮行业的大佬对虎嗅精选表示。
　　可以说，海底捞如今的“冷酷”成就了它的百亿营收。
　　然而这种“冷酷”，也在反噬海底捞。
　　海底捞去年被曝光的后厨问题——老鼠满地跑、用漏勺掏地沟，并非孤案，它也正是这个巨大的组织机器在高速运转过程中，所面临的失控。

拓店的资本

　　海底捞在资本市场上的持续想象空间，几乎都来自于高速扩店的规模化能力以及营收能力。
　　截止海底捞招股说明书发布日期，海底捞全球共有门店320间，其中296家门店位于内地。
　　在海底捞成立的前20年，总共开出了76家店，平均每年开店不到4家，2015年，海底捞增开门店36家，2016年增开32家，2017年，其新增门店则猛蹿到98家。
　　海底捞在招股书中写道：“我们现时计划于2018年开设180家至220家新餐厅，并且预期我们迅速的增长将于可见的未来一直持续。”

　　海底捞的底气，来自于海底捞店长储备数量及培养的速度。店长，对于所有餐饮企业都是最核心的资产及中流砥柱，对于重服务、强调“传帮带”的海底捞而言，更是如此。
　　在海底捞的招股书中，有这么一段：
　　“我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理/店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期，我们分别有320名现任店长及逾200名后备店长。”

控制与激励

　　如此快的拓店速度，海底捞如何保证对门店的管理和控制？
　　在招股书里，海底捞旗帜鲜明地提到，其独特模式在于“连住利益，锁住管理”。简而言之，就是总部强管控，给予门店经营上较大自主权。
　　所谓“锁住管理”，其中既包括总部控制门店管理的核心环节，如拓店策略、食品安全等，以保证标准化、规模化的增长，也包括总部对门店发展关键环节进行严格审批，如门店考核、店长认证、开店审批等，并按季度考核门店“顾客满意度”“员工努力程度”，而非经营或财务指标。
　　同时，海底捞还任命13名曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练，由他们对门店进行指导与支持，这些教练的薪酬与整体利润增长量挂钩。
　　而“连住利益”的方式，则在于，海底捞高度统一员工与公司的利益，将员工薪酬与公司绑定，此外，也包括以师徒制等方式将门店间利益绑定起来，同时赋予店长较大的门店经营自主权。
　　海底捞给予各级员工的薪酬，在餐饮行业中算得上慷慨。当然，这也需要员工加倍付出来换得。
　　媒体注意到，在海底捞的财报中，320家店、拥有50299名员工的海底捞，其员工成本超过31亿人民币，接近其总收入的30%。员工人均成本6.2万元。呷哺呷哺的员工人均成本则为3.9万元，海底捞是呷哺呷哺的差不多1.6倍。
　　不过，这样双管齐下的方式听起来没毛病，真的运作起来也能万无一失么？从海底捞去年爆出的安全事件来看，怕是并非如此。

钱和恐惧

　　长久以来，海底捞的根都在于“双手改变命运”“公平公正”。然而，海底捞这艘巨轮行至今日，变成一个巨大、自洽运转的机器之后，这两点被推到了极端，变成了——钱，以及恐惧。
　　“这套机制适合做餐饮，人的需求不同。做餐饮的人，需求维度很低，给钱就行，那就通过钱拴住他们。”有餐饮行业资深人士如是评价海底捞的这套制度。
　　如上文所述，海底捞非常舍得给员工钱，以至于人工成本高企。而“给钱，给足钱”也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力。
　　对于普通员工，海底捞用“计件工资”，鼓励多劳多得，拉大收入差距，刺激员工争上游。
　　而对于店长，其激励方式主要分为两部分：
　　首先，收入给够。店长的薪酬与餐厅盈利能力挂钩。海底捞给店长的薪酬主要包括：基本薪资，以及餐厅一定百分比的利润。
　　一位海底捞前中层员工对虎嗅精选表示：“海底捞设定店长工资考虑的逻辑是——我给你的钱一定超过你自己创业的风险，和你去其他餐饮企业付出同样代价所取得的报酬。”