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坚持党管干部与依法管理相结合，既体现党委对干部任免的参与和管理，又支持董事会、经营管理者各自的用人权，保证了企业法人治理结构的规范有效运作。
简介：东风汽车有限公司是汽车行业最大的中外合资企业，也是党的组织第一个在中外合资公司实行“两公开，两纳入”（即党组织公开挂牌、公开活动，党的经费纳入预算、工作人员纳入编制）的企业，它由东风汽车公司和日产汽车公司共同出资167 亿元，于2003年7月1日正式投入运营，有员工7万余人，现总裁为日方派驻员中村公泰先生。东风汽车有限公司党委下属5个事业部党委和75个子公司（厂）党委,在职党员1.6万余名。
东
风汽车有限公司合资运营7年多来，我们抓住合资谈判达成的党组织“两公开，两纳入”的良好契机，结合合资企业运营的特点和规律，积极探索与现代企业制度相融合、与法人治理结构相适应的干部队伍建设之路，通过制度建设、流程再造、信息沟通、过程介入、参与决策和强化监督等途径和方式，认真破解党管干部的原则在合资企业落实的难题，较好地发挥了党组织的政治核心作用，保证了合资公司又好又快发展，汽车销量由合资当初的30万辆上升到了2009年的93.56万辆，营业利润也由同期的14.3亿元上升为86.34亿元；2010年1～10月产销量已突破百万辆大关。
建立和完善合资公司干部管理制度体系和流程
随着公司领导体制由国有企业向中外合资企业的嬗变，党组织在功能定位上也由全面性功能向政治性功能转化，但我们坚持党组织对干部工作的领导权、在制订干部管理制度中的主体地位和对干部进行教育、培养、监督的管理职能不变，变由过去党委决定任免干部为把关定向和宏观指导，把工作的重点放在“定标准、看结构、管程序、提素质、抓考评”上，规定干部管理权限、改革提名方式、建立任免程序，探索适应合资公司需要的干部动态管理体制。我们利用中方副总裁分管人力资源的有利条件，在干部管理流程再造过程中，坚持体现党组织的意志，按照管理原则，把好导向关；管标准，把好资格关；管程序，把好规则关；管机制，把好制度关；管监督，把好调整关的要求，设计干部管理制度。在公司党委的主导下，人力资源管理部门不断充实完善相关高管管理制度，大胆创新，逐步形成具有东风有限特色的干部管理制度体系。
首先，明确了中高管人员任职条件，公司制定了《岗位管理办法》和《高管人员任职资格标准》。
其次，出台了中高管人员任免流程，其中，《高级管理人员任免程序》规定高管人员实行分层分类管理，同时规定了派驻高管人员、非派驻高管人员以及上市公司、下属子公司高管人员的任免程序；而《党群高级管理人员任免程序》则明确了党群部门高管及党群组织高管人员的任免程序。两个程序确保了高管人员任免规范化、流程化。
再次，建立了中高管人员评价、激励、约束、培训、交流、退出等制度。公司颁发了《高管人员管理办法》、《员工培训管理办法》、《员工绩效评价办法》、《员工能力评估操作手册》和《引进外部人才政策》等，这些管理制度涵盖高管任职基本条件及素质资格、选拔任用方式和流程、任期管理、考核与监督以及激励、培训、交流、退出、后备高管队伍建设等内容，它与《高管人员推荐提名管理办法》、《公司外派董事、监事管理办法》、《高级管理人员薪酬管理办法》、《高管人员谈话制度》、《推荐高管人员备案制度》、《高管、扩充高管人员退出现岗管理办法》等一起构成了高管人员管理、激励、监督与约束体系。
创立确保党管干部原则落实的体制与运行机制
一是理顺公司党委会与董事会、人事委员会的关系。企业法人治理结构所具有的人事权力是与他们所承担的基本职责相对应的，具有不可分离性。作为中外合资公司，企业的决策权在董事会，执行权在经营层，重要的高管人员任免也由董事会或由经营班子成员组成的人事委员会决定。而党委的干部工作目标是建立一支职业化、国际化的高管团队，实现高管人员管理工作的科学化、制度化、规范化，为公司又好又快发展提供重要的人力资源保证。这与董事会、经营层的目标是一致的。为了实现党组织的人事权力和法人治理结构的人事权力的一致性，我们出台了《东风汽车有限公司党委工作办法》，规定了公司党委对高管人员的管理、领导班子建设应承担的重要职责，规定了党委参与企业干部决策的内容、原则、途径、流程等，明确了在干部管理上党委会与董事会、人事委员会的关系，即在对中方高管人员的管理中，党委承担培养教育、推荐使用、监督约束等任务。同时，安排党委成员通过规定程序进入董事会、经营层，董事会、经营层中的党员依照有关规定进入党委会。上述制度安排，加大了党组织参与干部问题决策的力度，加重了表达党组织意志的分量。
二是健全完善党委参与干部决策运行的规则和程序。我们出台了《党委常委会议事规则》，在党委的主导下，制定了《董事会会议规则》、《人事委员会工作条例》等制度，形成了“党委决定，程序表达，体现意志、依法决策”的规范流程。制度流程规定高级管理人员实行分层管理，即母公司派驻人员由董事会决定任免，一般高管人员由公司人事委员会任免，扩充高管人员由事业部人事委员会任免。但不论那个层面的高管人员任免，都需要先由公司党委常委会或事业部党委会按照干部管理权限集体讨论，达成一致意见后，再通过董事会和经营班子中的党委成员表达党委的主张，最后由董事会、人事委员会依法进行决策，按规定履行聘任、解聘手续。党群干部则由党委常委会讨论决定。在选人用人过程中，我们坚持党管干部与依法管理相结合，既体现党委对干部任免的参与和管理，又支持董事会、经营管理者各自的用人权，保证了企业法人治理结构的规范有效运作。
三是坚持按标准推荐干部。党组织坚持把工作重点放在干部的推荐和考察上，功夫下在干部的选育过程中。在高管人员的管理上，始终坚持“四原则”，即：德才兼备，注重实绩；公开公平，竞争择优；岗位管理，能上能下；激励与约束相结合，责权利相统一。在选用高管候选人员上，坚持组织推荐、个人自荐、员工和分管领导举荐以及干部管理部门推荐等多种提名方式，坚持没有经过组织严格考察的不上会、未经过民主推荐程序的不上会；严格按照程序，采取组织选拔、内部竞争上岗、社会公开招聘等方式选聘高级管理人员，做到了党组织满意、股东满意、经营层满意和员工满意，使党管干部原则在具体的选聘环节中得到体现。从2003年7月合资到2010年9月，公司党委共召开常委会67次，讨论党群和经营管理干部任免共计1 202人次，提交董事会和人事委员会表决的经营管理干部任免、交流574人次，通过率为99.3%，仅有4人次未一次通过，比较好地实现了党组织参与重大问题决策与保证董事会、经营管理者依法行使职权的有机统一。
四是加大竞争性选拔力度。在高管人员的选拔上，我们在开展组织选拔的同时，不断引入内部竞争上岗、社会公开招聘等竞争性选用方式；同时，推行差额酝酿、差额推荐、差额考核、差额票决等措施，使一批具有国际化视野和事业梦想、创新精神强、能创造突出业绩的人脱颖而出。
坚持推动高管队伍职业化国际化建设
以“四好班子”创建活动为载体，推进国际化经营管理团队建设。合资以来，公司各级党委始终把建设一支党性坚定、充满激情与梦想、通晓国际化公司运作的职业化、本土化的经营团队作为干部工作的总要求，坚持把党委班子和中方高管团队的思想政治建设放在首位，以星级达标活动为载体，从2005年起，在所属党委班子中扎实推进以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为内容的“四好班子”建设，印发了《关于创建“四好班子”星级达标实施办法》和评价验收模板。评价从三星级起步，五星级为最高荣誉。为保证“四好班子”星级达标的科学性、针对性和实效性，我们导入了方针目标管理：一是运用目标管理的方法，制定了年度创建工作计划书，明确创建工作的必达目标、挑战目标、目标责任单位与责任人、对策名与对策管理项目等，力求做到目标明确、责任到位、措施到位和工作到位；二是运用过程管理控制模式，对照细化、量化到每一个时间节点的项目目标，认真开展自查、自检、自评、自改工作，在公司党委政工例会上通报推进实施情况；三是建立“四好班子”星级达标创建评价考核制度，每半年一次对五个事业部党委进行调研诊断和指导、服务，使创建工作步入扎实有序的良性循环轨道。公司党委将“四好班子”星级达标创建活动列为各级党委工作KPI（关键绩效指标）考核指标和对党政主要领导（外方任总经理的单位中，为指定中方牵头人）的绩效考评内容，评价结果与高管人员薪酬、职业发展、培训、职级升降和职位变迁挂钩，增强了高管人员的工作激情和进取精神。中方高管团队崇尚业绩、挑战高目标，推动了企业管理水平和经营业绩的大幅度提升。创建活动推进5年来，有7家和31家党委分别达到了三、四星级标准,有26家进入了五星级领导班子行列。
加大高管培训力度。为提高中方管理团队驾驭国际化企业的能力，公司党委积极支持人力资源组织实施APG（Achieve Professional Global，实现职业化、走向国际化）培训计划，教育广大高管人员敞开心扉学习新的理念、新的管理知识和管理工具，自觉参加每年举办的高管人员培训班，熟悉国际化公司运作规则，切实担负起建设一个充满生机和活力的国际化公司的重任。7年多来，有15 194人次参加了464期次高管培训班，选送72名高管人员和高潜质人才到清华等高校脱产培训。在合作伙伴日产公司的支持下，还选派多人次出国考察交流，选派优秀骨干到日产长期研修。
坚持对高管人员考核评价。高管人员考核包括绩效评价、任期考核、专项考核和任职回访等。其中，绩效评价分为年度与任期两种形式，年度主要评价高管当年关键绩效指标达成及执行公司高管行为准则的情况，评价结果与高管人员的年度绩效工资挂钩；任期评价一般为3年，按德、能、勤、绩、廉进行全面考核；在提拔、交流等情况下，对高管人员进行专项考核；单位党政主要领导发生变更后，对班子及个人在任职一年后进行回访考核，主要了解新班子的融合协作情况和履职情况。同时，我们还坚持每年底开展“公司优秀管理者”评选并予以表彰。
坚持对高管人员的思想教育与监督。公司党委把高管人员的作风建设作为党的建设的重要内容，纳入年度干部考核和干部监督，针对高管人员思想和作风方面存在的突出问题，坚持开展理想信念教育、权力观教育和廉洁从业教育，加大对高管人员个人重大事项报告、述职述廉、职务消费、兼职取酬、任职回避、出国（境）审查审批、民主评议、谈话诫勉、回复组织函询等廉洁从业制度的执行情况的监督检查，积极推进党务公开和司（厂）务公开，让权力在阳光下运行。
大力推进后备高管人员队伍建设。公司出台了《高潜质管理人才选拔培养管理办法》，内容包括高潜质管理人才的基本条件、选拔和调整、培养和日常管理等。对后备高管中综合素质好、发展潜力大、有可能成长为高管的战略性管理人才进行重点培养，做到了每名高潜质管理人才有指定培养人、有课题、有培养计划。目前，公司建立起门类齐全、素质高、管理规范的高潜质管理人才培养体系，实现了高潜质管理人才培养的规范化、长期化。（责任编辑： 李万全）
简介：东风汽车有限公司是汽车行业最大的中外合资企业，也是党的组织第一个在中外合资公司实行“两公开，两纳入”（即党组织公开挂牌、公开活动，党的经费纳入预算、工作人员纳入编制）的企业，它由东风汽车公司和日产汽车公司共同出资167 亿元，于2003年7月1日正式投入运营，有员工7万余人，现总裁为日方派驻员中村公泰先生。东风汽车有限公司党委下属5个事业部党委和75个子公司（厂）党委,在职党员1.6万余名。
东
风汽车有限公司合资运营7年多来，我们抓住合资谈判达成的党组织“两公开，两纳入”的良好契机，结合合资企业运营的特点和规律，积极探索与现代企业制度相融合、与法人治理结构相适应的干部队伍建设之路，通过制度建设、流程再造、信息沟通、过程介入、参与决策和强化监督等途径和方式，认真破解党管干部的原则在合资企业落实的难题，较好地发挥了党组织的政治核心作用，保证了合资公司又好又快发展，汽车销量由合资当初的30万辆上升到了2009年的93.56万辆，营业利润也由同期的14.3亿元上升为86.34亿元；2010年1～10月产销量已突破百万辆大关。
建立和完善合资公司干部管理制度体系和流程
随着公司领导体制由国有企业向中外合资企业的嬗变，党组织在功能定位上也由全面性功能向政治性功能转化，但我们坚持党组织对干部工作的领导权、在制订干部管理制度中的主体地位和对干部进行教育、培养、监督的管理职能不变，变由过去党委决定任免干部为把关定向和宏观指导，把工作的重点放在“定标准、看结构、管程序、提素质、抓考评”上，规定干部管理权限、改革提名方式、建立任免程序，探索适应合资公司需要的干部动态管理体制。我们利用中方副总裁分管人力资源的有利条件，在干部管理流程再造过程中，坚持体现党组织的意志，按照管理原则，把好导向关；管标准，把好资格关；管程序，把好规则关；管机制，把好制度关；管监督，把好调整关的要求，设计干部管理制度。在公司党委的主导下，人力资源管理部门不断充实完善相关高管管理制度，大胆创新，逐步形成具有东风有限特色的干部管理制度体系。
首先，明确了中高管人员任职条件，公司制定了《岗位管理办法》和《高管人员任职资格标准》。
其次，出台了中高管人员任免流程，其中，《高级管理人员任免程序》规定高管人员实行分层分类管理，同时规定了派驻高管人员、非派驻高管人员以及上市公司、下属子公司高管人员的任免程序；而《党群高级管理人员任免程序》则明确了党群部门高管及党群组织高管人员的任免程序。两个程序确保了高管人员任免规范化、流程化。
再次，建立了中高管人员评价、激励、约束、培训、交流、退出等制度。公司颁发了《高管人员管理办法》、《员工培训管理办法》、《员工绩效评价办法》、《员工能力评估操作手册》和《引进外部人才政策》等，这些管理制度涵盖高管任职基本条件及素质资格、选拔任用方式和流程、任期管理、考核与监督以及激励、培训、交流、退出、后备高管队伍建设等内容，它与《高管人员推荐提名管理办法》、《公司外派董事、监事管理办法》、《高级管理人员薪酬管理办法》、《高管人员谈话制度》、《推荐高管人员备案制度》、《高管、扩充高管人员退出现岗管理办法》等一起构成了高管人员管理、激励、监督与约束体系。
创立确保党管干部原则落实的体制与运行机制
一是理顺公司党委会与董事会、人事委员会的关系。企业法人治理结构所具有的人事权力是与他们所承担的基本职责相对应的，具有不可分离性。作为中外合资公司，企业的决策权在董事会，执行权在经营层，重要的高管人员任免也由董事会或由经营班子成员组成的人事委员会决定。而党委的干部工作目标是建立一支职业化、国际化的高管团队，实现高管人员管理工作的科学化、制度化、规范化，为公司又好又快发展提供重要的人力资源保证。这与董事会、经营层的目标是一致的。为了实现党组织的人事权力和法人治理结构的人事权力的一致性，我们出台了《东风汽车有限公司党委工作办法》，规定了公司党委对高管人员的管理、领导班子建设应承担的重要职责，规定了党委参与企业干部决策的内容、原则、途径、流程等，明确了在干部管理上党委会与董事会、人事委员会的关系，即在对中方高管人员的管理中，党委承担培养教育、推荐使用、监督约束等任务。同时，安排党委成员通过规定程序进入董事会、经营层，董事会、经营层中的党员依照有关规定进入党委会。上述制度安排，加大了党组织参与干部问题决策的力度，加重了表达党组织意志的分量。
二是健全完善党委参与干部决策运行的规则和程序。我们出台了《党委常委会议事规则》，在党委的主导下，制定了《董事会会议规则》、《人事委员会工作条例》等制度，形成了“党委决定，程序表达，体现意志、依法决策”的规范流程。制度流程规定高级管理人员实行分层管理，即母公司派驻人员由董事会决定任免，一般高管人员由公司人事委员会任免，扩充高管人员由事业部人事委员会任免。但不论那个层面的高管人员任免，都需要先由公司党委常委会或事业部党委会按照干部管理权限集体讨论，达成一致意见后，再通过董事会和经营班子中的党委成员表达党委的主张，最后由董事会、人事委员会依法进行决策，按规定履行聘任、解聘手续。党群干部则由党委常委会讨论决定。在选人用人过程中，我们坚持党管干部与依法管理相结合，既体现党委对干部任免的参与和管理，又支持董事会、经营管理者各自的用人权，保证了企业法人治理结构的规范有效运作。
三是坚持按标准推荐干部。党组织坚持把工作重点放在干部的推荐和考察上，功夫下在干部的选育过程中。在高管人员的管理上，始终坚持“四原则”，即：德才兼备，注重实绩；公开公平，竞争择优；岗位管理，能上能下；激励与约束相结合，责权利相统一。在选用高管候选人员上，坚持组织推荐、个人自荐、员工和分管领导举荐以及干部管理部门推荐等多种提名方式，坚持没有经过组织严格考察的不上会、未经过民主推荐程序的不上会；严格按照程序，采取组织选拔、内部竞争上岗、社会公开招聘等方式选聘高级管理人员，做到了党组织满意、股东满意、经营层满意和员工满意，使党管干部原则在具体的选聘环节中得到体现。从2003年7月合资到2010年9月，公司党委共召开常委会67次，讨论党群和经营管理干部任免共计1 202人次，提交董事会和人事委员会表决的经营管理干部任免、交流574人次，通过率为99.3%，仅有4人次未一次通过，比较好地实现了党组织参与重大问题决策与保证董事会、经营管理者依法行使职权的有机统一。
四是加大竞争性选拔力度。在高管人员的选拔上，我们在开展组织选拔的同时，不断引入内部竞争上岗、社会公开招聘等竞争性选用方式；同时，推行差额酝酿、差额推荐、差额考核、差额票决等措施，使一批具有国际化视野和事业梦想、创新精神强、能创造突出业绩的人脱颖而出。
坚持推动高管队伍职业化国际化建设
以“四好班子”创建活动为载体，推进国际化经营管理团队建设。合资以来，公司各级党委始终把建设一支党性坚定、充满激情与梦想、通晓国际化公司运作的职业化、本土化的经营团队作为干部工作的总要求，坚持把党委班子和中方高管团队的思想政治建设放在首位，以星级达标活动为载体，从2005年起，在所属党委班子中扎实推进以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为内容的“四好班子”建设，印发了《关于创建“四好班子”星级达标实施办法》和评价验收模板。评价从三星级起步，五星级为最高荣誉。为保证“四好班子”星级达标的科学性、针对性和实效性，我们导入了方针目标管理：一是运用目标管理的方法，制定了年度创建工作计划书，明确创建工作的必达目标、挑战目标、目标责任单位与责任人、对策名与对策管理项目等，力求做到目标明确、责任到位、措施到位和工作到位；二是运用过程管理控制模式，对照细化、量化到每一个时间节点的项目目标，认真开展自查、自检、自评、自改工作，在公司党委政工例会上通报推进实施情况；三是建立“四好班子”星级达标创建评价考核制度，每半年一次对五个事业部党委进行调研诊断和指导、服务，使创建工作步入扎实有序的良性循环轨道。公司党委将“四好班子”星级达标创建活动列为各级党委工作KPI（关键绩效指标）考核指标和对党政主要领导（外方任总经理的单位中，为指定中方牵头人）的绩效考评内容，评价结果与高管人员薪酬、职业发展、培训、职级升降和职位变迁挂钩，增强了高管人员的工作激情和进取精神。中方高管团队崇尚业绩、挑战高目标，推动了企业管理水平和经营业绩的大幅度提升。创建活动推进5年来，有7家和31家党委分别达到了三、四星级标准,有26家进入了五星级领导班子行列。
加大高管培训力度。为提高中方管理团队驾驭国际化企业的能力，公司党委积极支持人力资源组织实施APG（Achieve Professional Global，实现职业化、走向国际化）培训计划，教育广大高管人员敞开心扉学习新的理念、新的管理知识和管理工具，自觉参加每年举办的高管人员培训班，熟悉国际化公司运作规则，切实担负起建设一个充满生机和活力的国际化公司的重任。7年多来，有15 194人次参加了464期次高管培训班，选送72名高管人员和高潜质人才到清华等高校脱产培训。在合作伙伴日产公司的支持下，还选派多人次出国考察交流，选派优秀骨干到日产长期研修。
坚持对高管人员考核评价。高管人员考核包括绩效评价、任期考核、专项考核和任职回访等。其中，绩效评价分为年度与任期两种形式，年度主要评价高管当年关键绩效指标达成及执行公司高管行为准则的情况，评价结果与高管人员的年度绩效工资挂钩；任期评价一般为3年，按德、能、勤、绩、廉进行全面考核；在提拔、交流等情况下，对高管人员进行专项考核；单位党政主要领导发生变更后，对班子及个人在任职一年后进行回访考核，主要了解新班子的融合协作情况和履职情况。同时，我们还坚持每年底开展“公司优秀管理者”评选并予以表彰。
坚持对高管人员的思想教育与监督。公司党委把高管人员的作风建设作为党的建设的重要内容，纳入年度干部考核和干部监督，针对高管人员思想和作风方面存在的突出问题，坚持开展理想信念教育、权力观教育和廉洁从业教育，加大对高管人员个人重大事项报告、述职述廉、职务消费、兼职取酬、任职回避、出国（境）审查审批、民主评议、谈话诫勉、回复组织函询等廉洁从业制度的执行情况的监督检查，积极推进党务公开和司（厂）务公开，让权力在阳光下运行。
大力推进后备高管人员队伍建设。公司出台了《高潜质管理人才选拔培养管理办法》，内容包括高潜质管理人才的基本条件、选拔和调整、培养和日常管理等。对后备高管中综合素质好、发展潜力大、有可能成长为高管的战略性管理人才进行重点培养，做到了每名高潜质管理人才有指定培养人、有课题、有培养计划。目前，公司建立起门类齐全、素质高、管理规范的高潜质管理人才培养体系，实现了高潜质管理人才培养的规范化、长期化。（责任编辑： 李万全）