案例
　　
　　刘先生掌管着一家资产近3亿元，员工300多人的造纸厂。上世纪80年代初，刘先生的父亲开始做印刷，短短几年资产翻了好几倍。刘先生毕业后就一直在父亲的印刷厂工作。2000年，刘先生觉得造纸行业利润比较大，于是解散印刷厂投资3000万元成立了现在的造纸厂。
　　公司成立前3年形势很好。第一年就盈利近800万元，后两年每年都有增长。但2004年开始公司在走下坡路，随着原料、人力、排污设备等成本投入，利润下滑厉害。到了2006年公司，出现亏损，今年看着又要亏，刘先生急了，想想或许是财务出了问题，于是点名要注册会计师肖老师过去。
　　肖老师花了几个小时了解公司的财务情况，发现尽管公司形式上也有财务管理制度，但漏洞太多，根本不适合执行。一个资产规模近3亿元的公司。财务只有3人，其中出纳是董事长的亲戚，剩下一个会计和财务处长平时只停留在财务核算层面上，只有向上提供资金信息，其他管理生产都无法介入，财务处长在公司工作了7年，竟不知道产品的实际成本是多少。“我们老板很忌讳会计参与经营决策，很多情况我们都不知道。”他这样解释。
　　在这家公司里，员工出差没有等级差别，普通员工照样可以住500元一夜的酒店，吃上千元一顿的晚餐，回来公司全报，交通费也是实报实销。为了节约空间，仓储和生产混在一起，拿多少生产多少，浪费不知道，因为没有任何领用手续。现金账一个月才核对一次。材料浪费就无从算起，每次月底核算都是会计自己估计一下造一个，成本核算方法也很单一，以平均法进行分配，导致不同产品的成本竟然极其相近。因为成本不明确，所以在产品、定价只能根据市场行情定。
　　随着竞争日趋激烈，赊账销售越来越多，但公司却没有一个账龄分析表。只知道谁欠了多少钱，至于欠了多久连董事长自己都不知道。连锁反应导致公司客户管理没有轻重，接订单很盲目，即使对方经常欠账也没列入黑名单。所以订单是多，但是否赚钱不清楚-。此外，因为欠账管理不清晰，公司短期负债比例又高，公司融资成本非常大，公司年毛利2000多万元，利息成本就占了近1200万元，风险非常高。
　　
　　诊断
　　
　　浙江省中小企业创业指导师　肖金水
　　目前，中国的中小企业90％以上缺乏财务管理。企业财务人员在里面充其量只是个核算人员，不能融入到企业的生产经营管理过程中，绝大部分决策由投资者自己单方面制定。经常造成财务信息与管理信息脱钩，导致企业决策失误，最后企业资金周转不灵走向倒闭。这里给。些建议，希望能对企业有所帮助：
　　首先，在现金管理方面，报销提前预约时间，要明确；现金短缺责任要具体；现金账要做到日清日结；差旅费用报销，要呈现不同等级的管理特点。
　　其次，在成本管理上，消耗定额标准，应该参照企业近五年的历史资料和市场采购成本加以制定；产品成本的核算要体现个性化；要制定具体的成本控制体系。比如：购买消耗品要订出基准，依照申领制度领用，禁止随便购买，消耗品的所有标准要制定领用明细等。
　　最后，在投融资管理方面，建立多渠道的筹资体系，尽量降低筹资成本，负债的期限要长短搭配，长短期负债的比例要根据企业的应收款回笼时间和产品的周转时间加以确定，建立健全投融资的风险防范机制 。