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摘要：工程项目成本管理对施工企业来说是很重要的，目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法仍存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善，才能获得更大利润，拥有更大的竞争力。
关键词：国外工程 项目成本管理浅谈
中图分类号：TL372文献标识码： A
一、建筑工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1 成本管理意识不强
在项目成本管理中，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键。
1.2 人员素质不高
目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外现在很多涉外公司,盲目扩大公司规模和产能，一味扩张产能造成公司必须要有一定的工程项目才能保证产能得到充分应用, 同时也为争夺海外市场占有率,以至在选择国外项目时只重数量不重质量,造成项目数量过多，而相关项目管理人员,技术人员及储备人才无法跟上项目增长的需求,造成项目管理及其项目技术团队的专业水平下降,仅能保证项目正常的施工进度,无法进一步做到过程中项目的成本控制。此外由于海外工作的特殊性,需要项目管理人员在具有相当专业技术水平的同时还需具备一定的国外语言交流能力与海外施工工作经验,这就对人员的素质提出了更高的要求,而恰恰我国这方面的复合型人才又存在很大缺口,存在较大的人才供需矛盾, 这也使得海外项目管理和成本管理的水平无法得以充分保证。
1.3 材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
二、关于国外工程项目成本管理的策略分析
1.市场化管理。现如今，市场变化风云莫测，对于一个工程项目，肯定存在各种潜在的市场风险和金融风险，所以，一切生产经营管理工作都应立足于市场，以市场为基础、为导向，展开各种经营工作。第一定期考察料、机、工的市场动态变化。第二及时了解国家政策的走向和汇率变动情况。第三对于工程分包、劳务分包以及各种租赁，进行市场化管理，通过市场竞争，选择实力强、组织管理经验丰富、报价低的分包商或租赁商，以达到降低工程成本。第四了解本行业市场、技术发展情况以及同行业者的基本信息，以达到知己知彼。
2.合同管理。工程承包合同是承发包双方自愿订立的、用来明确和规定各自的权利和义务，通过法律来维护各自的权利和利益的协议。所以，对于每个工程项目，都必须签订承包合同，利用合同规定和相关法律，把项目经营风险降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理，对于与业主签订的主承包合同，首先熟悉合同中各条款，了解我们的所拥有的权力和承担的责任，熟悉变更、索赔的规定和程序，为以后日常经营管理工作奠定基础;其次，加强承包合同的日常管理工作，在执行合同过程中，产生理解上的偏差或异议或纠纷，在相互尊重、平等互利的基础上，与业主进行谈判，协商解决。对于分包合同来讲，根据工程合同范本和工程实际情况，与分包商签订分包合同( 合同应该是不调价单价合同) ，确定分包综合单价，并明确各自的权力和义务以及责任，以减少合同履行过程中的纠纷。
3.材料费用管理。材料是直接用来构成工程实体的，在整个工程项目成本中占非常大的比例，约占总成本的60%，对成本控制和核算十分有意义。工程用材料分为两部分: 外购材料和自产材料。对于外购材料，基本上是由公司统一采购，第一根据工程实际情况，分类统计材料用量，制定材料用量计划和采购计划。第二向分包商提供材料采取材料调拨的形式，就是说分包商根据自己所承担的工程，每月末向经营部提供下月所需的材料计划单，说明材料所用部位(分包商必须签字认可)，经营部根据工程进展情况审批计划，并签字后送往材料部进行采购。材料到场后直接调拨给分包商，由分包商进行保管，以降低材料部保管费，调拨单价按材料单价+ 税金+ 管理费，并每月结算时扣除。第三对于自行完成的工程所需材料，由各分部根据工程进展情况，每月末向经营部提供下月材料计划，说明材料所用部位(分部经理须签字认可) ，经营部根据工程进展情况审批计划，并签字后送往材料部进行采购。材料采购后由材料部或分部保管，根据现场实际需要，各分部领用所需材料，到月末成本核算时扣除材料费，并考核其消耗情况。第四周转性材料如模板、脚手架、贝类片等材料费用按额定周转次数进行分摊计算。
4.机械使用费管理。目前工程上用的机械设备分为两部分：自有机械设备和外租机械设备。按照机械设备种类，自有设备可分为三类: 施工设备、运输设备、交通车。根据各分部、各部门的实际情况和需要，由公司统一分配施工设备和交通车，并且分配给各分部的机械设备相对固定，设备维修、保养由各分部负责，但各分部之间可以相互借用，借用是有偿的。运输车由大车队专门负责管理，其调动、维修、保养也由大车队全权负责。每月末依据各分部所有的机械设备折旧费、占用费和维修保养费及设备的调动情况，分别按分部计算自有机械设备费用。由于购置机械设备投入大，资金回收期长，市场风险大，这样，为了减少资金占用率，加快资金周转，降低市场风险，工程承包商将充分利用设备租赁市场，租赁亟需的施工设备。对于外租机械设备，根据工程实际情况和市场供应情况，选择适合的施工机械，与租赁商签订租赁合同，确定合理的租赁单价，每月末根据施工情况，统计运输方量和台班数量，计算外租机械设备费用。
5.人工费的管理分为两部分: 当地施工员人工费和中方人员工资。对于当地施工人员，现在大部分都是由中方人员进行管理，但是场的随着电建市不断发展以及公司的发展和经营理念、思想的转变，对当地施工人员的管理必将部分或全部由当地分包商或国内分包商进行管理，也就是通过工程分包、劳務承包或包清工等方式，按综合单价形式，把部分或全部工程、劳务转包给分包商，这样间接将当地施工人员的管理转移给了分包商，从而，将减少公司中方管理人员，进而降低公司的人工管理费以及有更多的精力从公司整体上进行管理。当然，人工费还可以从量、价和组织管理上控制。
工程项目的成本管理与控制是经营管理部门的重点工作，也是整个工程项目的关键工作，它决定整个项目盈利与否。对于一个经济实体来讲，成本是生命，是本钱，也是整个经济实体经营管理的中心工作，如果没有成本意识，就没有效益，就没有利润，企业就无法生存。当然，成本管理与控制这项工作要靠整个项目的各个部门共同协调与合作，才能使费用控制最低。
参考文献：
[1]翁蕾．浅析国外工程EPC总承包模式下的成本管理［J］．现代商业，2011，(06)
[2]陈志军．浅谈国外工程的成本控制［J］． 中小企业管理与科技，2011，(04)
[3]马金玲．建筑施工企业如何加强工程成本核算与控制［J］． 现代经济信息，2011，(10)
[4]李金亮, 赵道致. 目标成本管理在施工成本管理中的作用[ J] . 天津理工学院学报, 2008, (8) .
关键词：国外工程 项目成本管理浅谈
中图分类号：TL372文献标识码： A
一、建筑工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1 成本管理意识不强
在项目成本管理中，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键。
1.2 人员素质不高
目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外现在很多涉外公司,盲目扩大公司规模和产能，一味扩张产能造成公司必须要有一定的工程项目才能保证产能得到充分应用, 同时也为争夺海外市场占有率,以至在选择国外项目时只重数量不重质量,造成项目数量过多，而相关项目管理人员,技术人员及储备人才无法跟上项目增长的需求,造成项目管理及其项目技术团队的专业水平下降,仅能保证项目正常的施工进度,无法进一步做到过程中项目的成本控制。此外由于海外工作的特殊性,需要项目管理人员在具有相当专业技术水平的同时还需具备一定的国外语言交流能力与海外施工工作经验,这就对人员的素质提出了更高的要求,而恰恰我国这方面的复合型人才又存在很大缺口,存在较大的人才供需矛盾, 这也使得海外项目管理和成本管理的水平无法得以充分保证。
1.3 材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
二、关于国外工程项目成本管理的策略分析
1.市场化管理。现如今，市场变化风云莫测，对于一个工程项目，肯定存在各种潜在的市场风险和金融风险，所以，一切生产经营管理工作都应立足于市场，以市场为基础、为导向，展开各种经营工作。第一定期考察料、机、工的市场动态变化。第二及时了解国家政策的走向和汇率变动情况。第三对于工程分包、劳务分包以及各种租赁，进行市场化管理，通过市场竞争，选择实力强、组织管理经验丰富、报价低的分包商或租赁商，以达到降低工程成本。第四了解本行业市场、技术发展情况以及同行业者的基本信息，以达到知己知彼。
2.合同管理。工程承包合同是承发包双方自愿订立的、用来明确和规定各自的权利和义务，通过法律来维护各自的权利和利益的协议。所以，对于每个工程项目，都必须签订承包合同，利用合同规定和相关法律，把项目经营风险降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理，对于与业主签订的主承包合同，首先熟悉合同中各条款，了解我们的所拥有的权力和承担的责任，熟悉变更、索赔的规定和程序，为以后日常经营管理工作奠定基础;其次，加强承包合同的日常管理工作，在执行合同过程中，产生理解上的偏差或异议或纠纷，在相互尊重、平等互利的基础上，与业主进行谈判，协商解决。对于分包合同来讲，根据工程合同范本和工程实际情况，与分包商签订分包合同( 合同应该是不调价单价合同) ，确定分包综合单价，并明确各自的权力和义务以及责任，以减少合同履行过程中的纠纷。
3.材料费用管理。材料是直接用来构成工程实体的，在整个工程项目成本中占非常大的比例，约占总成本的60%，对成本控制和核算十分有意义。工程用材料分为两部分: 外购材料和自产材料。对于外购材料，基本上是由公司统一采购，第一根据工程实际情况，分类统计材料用量，制定材料用量计划和采购计划。第二向分包商提供材料采取材料调拨的形式，就是说分包商根据自己所承担的工程，每月末向经营部提供下月所需的材料计划单，说明材料所用部位(分包商必须签字认可)，经营部根据工程进展情况审批计划，并签字后送往材料部进行采购。材料到场后直接调拨给分包商，由分包商进行保管，以降低材料部保管费，调拨单价按材料单价+ 税金+ 管理费，并每月结算时扣除。第三对于自行完成的工程所需材料，由各分部根据工程进展情况，每月末向经营部提供下月材料计划，说明材料所用部位(分部经理须签字认可) ，经营部根据工程进展情况审批计划，并签字后送往材料部进行采购。材料采购后由材料部或分部保管，根据现场实际需要，各分部领用所需材料，到月末成本核算时扣除材料费，并考核其消耗情况。第四周转性材料如模板、脚手架、贝类片等材料费用按额定周转次数进行分摊计算。
4.机械使用费管理。目前工程上用的机械设备分为两部分：自有机械设备和外租机械设备。按照机械设备种类，自有设备可分为三类: 施工设备、运输设备、交通车。根据各分部、各部门的实际情况和需要，由公司统一分配施工设备和交通车，并且分配给各分部的机械设备相对固定，设备维修、保养由各分部负责，但各分部之间可以相互借用，借用是有偿的。运输车由大车队专门负责管理，其调动、维修、保养也由大车队全权负责。每月末依据各分部所有的机械设备折旧费、占用费和维修保养费及设备的调动情况，分别按分部计算自有机械设备费用。由于购置机械设备投入大，资金回收期长，市场风险大，这样，为了减少资金占用率，加快资金周转，降低市场风险，工程承包商将充分利用设备租赁市场，租赁亟需的施工设备。对于外租机械设备，根据工程实际情况和市场供应情况，选择适合的施工机械，与租赁商签订租赁合同，确定合理的租赁单价，每月末根据施工情况，统计运输方量和台班数量，计算外租机械设备费用。
5.人工费的管理分为两部分: 当地施工员人工费和中方人员工资。对于当地施工人员，现在大部分都是由中方人员进行管理，但是场的随着电建市不断发展以及公司的发展和经营理念、思想的转变，对当地施工人员的管理必将部分或全部由当地分包商或国内分包商进行管理，也就是通过工程分包、劳務承包或包清工等方式，按综合单价形式，把部分或全部工程、劳务转包给分包商，这样间接将当地施工人员的管理转移给了分包商，从而，将减少公司中方管理人员，进而降低公司的人工管理费以及有更多的精力从公司整体上进行管理。当然，人工费还可以从量、价和组织管理上控制。
工程项目的成本管理与控制是经营管理部门的重点工作，也是整个工程项目的关键工作，它决定整个项目盈利与否。对于一个经济实体来讲，成本是生命，是本钱，也是整个经济实体经营管理的中心工作，如果没有成本意识，就没有效益，就没有利润，企业就无法生存。当然，成本管理与控制这项工作要靠整个项目的各个部门共同协调与合作，才能使费用控制最低。
参考文献：
[1]翁蕾．浅析国外工程EPC总承包模式下的成本管理［J］．现代商业，2011，(06)
[2]陈志军．浅谈国外工程的成本控制［J］． 中小企业管理与科技，2011，(04)
[3]马金玲．建筑施工企业如何加强工程成本核算与控制［J］． 现代经济信息，2011，(10)
[4]李金亮, 赵道致. 目标成本管理在施工成本管理中的作用[ J] . 天津理工学院学报, 2008, (8) .