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啦越的企业必然有着卓越的经营智慧。喜达屋经过十几载的历练，逐渐形成了属于自己的独门秘籍。专注、娴熟的多品牌运作、尽善尽美的服务是喜达屋的党争优势所在，也是其行马中国的法宝。
2009年6月22日，喜达屋酒店集团最大的客服中心在广州市盛大开业。目前，喜达屋集团在全球共有8家客户服务中心。在广州开设专用的酒店客服中心，足见喜达屋对中国市场的重视。目前，喜达屋在大中华区投入运营的酒店已达48家，另有60多家酒店正在筹备开业。到2010年，喜达屋在华酒店数量将增加到100家，麾下九大品牌将全线进入中国。喜达屋准备在中国大展拳脚的决心和信心有目可见。
资本起家，不走寻常路
希尔顿酒店集团创始人康德拉·希尔顿靠租赁房间做小旅馆起家，雅高集团的雏形是1947年成立于法国的第一家“老沃特尔”饭店，万豪国际集团发端于街边卖啤酒的小店，而喜达屋集团从一开始就是显示了它与众不同的发展道路。
美国经济学家斯蒂格勒说：“纵观美国著名的大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购，几乎没有哪一家公司能主要依靠内部扩张成长起来。”而喜达屋更是将兼并收购演绎得淋漓尽致。创立于1991年，以资本起家的喜达屋，完全通过并购的方式迅速跻身世界一流酒店集团的行列，与万豪和希尔顿并称世界三大高端酒店集团。
成功做大做强后，喜达屋开始做专。2005年11月，喜达屋酒店及度假酒店集团将旗下的38家酒店地产出售给万豪服务公司，这38家酒店共有客房1.9万间，占全部客房总数的40％。
通过出售相关不动产，喜达屋逐渐蜕去酒店地产商的角色，向酒店品牌管理和特许经营服务商转型。酒店是地产界的高端项目，然而即使配备了最好的管理团队也仍然存在着较大的经营风险，其价值会随酒店的景气周期而潮起潮落。通常，收取酒店管理费用要比持有酒店获取利润更划算且风险较小。此次战略“瘦身”之后，喜达屋将会集中资源和精力专注于酒店管理业务并提升品牌价值。喜达屋现任总裁史蒂夫·海亚表示：“消费者们在乎的是一种高尚的生活方式，这正是品牌管理的核心理念，从某种程度上说，决定一家酒店成败的是管理而非酒店本身。”喜达屋的专注为其在全球赢得了声誉。2008年，在Travel Weekly亚洲旅行行业颁奖典礼上，喜达屋被评为“最佳酒店集团和亚洲最佳销售团队”。
喜达屋的经营智慧
任何一家卓越的企业必然有着卓越的经营智慧。喜达屋在十几载的历练中，逐渐积累了属于自己的经营哲学。它们是喜达屋的竞争优势所在，是与竞争对手相抗衡的利器，也是喜达屋行马中国的法宝。
九大品牌，对市场深度细分
目前，喜达屋旗下拥有瑞吉、豪华精选、W酒店、威斯汀、艾美、喜来登、福朋喜来登以及新近登场的雅乐轩和Element九个品牌，多以豪华高档著称。喜达屋将重点放在豪华高档细分市场的同时，更注重对市场进行二级细分。九个品牌有各自不同的经营理念和服务特色(见表1)，为顾客提供别具一格、独一无二的服务体验，满足了不同消费者的个性化需求。
服务创新，使顾客满意最大化
服务的实质是顾客的一次经历或一次体验。喜达屋坚持不断地进行服务创新，力争为顾客提供更好的体验，使顾客得到最大的满意。
喜达屋始终坚持称之为“STAR”的明星服务四大标准：微笑与问候(Smile＆Greet)、交谈与倾听(Talk&Listen)、回答与预计(Answer＆Anticipate)和圆满的解决顾客问题(Resolve)。喜达屋要求每一位新入职的员工都要接受“SATR”。服务标准的培训，确保卓越的服务质量。
一家酒店可以提供的最好服务是夜晚的美好睡眠。为让客人享有天堂般的睡眠，喜达屋旗下的威斯汀酒店设计了一种“天梦之床”，顾客清晨醒来时都对该床无比留恋。2008年，威斯汀在芝加哥推出了概念房，通过一系列高科技设施将时差和睡眠干扰降到最低。威斯汀试图寻找各种方式“让客人离开时感觉比到达时更好”。
SPG计划，让顾客再回头
1999年，喜达屋推出了业内首个会员在兑换积分时不受任何日期限制的常客计划——优先顾客计划。注册成为会员后，入住喜达屋酒店以及在其中的消费都会获得相应的积分。只要喜达屋旗下酒店有空房，会员就可以通过该计划用积分免费兑换，且无日期限制。这一会员福利还超越了酒店住宿的理念，会员可以无日期限制地用积分免费兑换国内外与喜达屋有合作关系的数百家航空公司的机票，与通过SPG计划兑换酒店客房一样——“只要有空位，它就是你的了”。
会员还可以用积分兑换SPG计划伙伴合作商的相关礼券。通过网上的积分拍卖，会员可以竞争到一次难忘体验的机会，比如在好莱坞首映礼上享受，体育赛事的决赛现场呐喊，或是年度最热卖的演唱会坐席。每逢重要节日或纪念日，SPG计划都会向入住喜达屋酒店的新老会员赠送高额的积分。
研究表明，争取一个新顾客所需的投入是保留一位老顾客所需成本的5倍。许多酒店都有自己的常客计划，但通常都过于繁琐是限制过多，客人兴趣不大。喜达屋S PG计划的创建以会员为中心，是此类计划中最简单、最灵活和最丰厚的奖励项目，这使它获得了更多忠诚的会员。
喜达屋中国进行时
据预测，到2015年，中国将成为世界上第一大旅游接待国，第四大旅游客源国，中国的入境过夜旅游者和出境旅游者都将达到1亿人次。2010年上海世博会和2010年广州亚运会的举办也将为酒店业带来了巨大的发展空间。持续增长的经济使得消费需求不断增长。
巨大的市场潜力，经营管理的低成本以及在华不俗的业绩表现，使喜达屋感受到中国市场所蕴藏的商机和机遇。目前，喜达屋在华投资运营的酒店已有48家，在亚太区筹建的104家新酒店中，就有64家在中国。到2010年，喜达屋在华酒店数量将增加到100家，麾下九大品牌将全线进入中国。喜达屋在中国的发展是全球其他地区所无法超越的。
不过，拥有这样雄心壮志的国际酒店集团绝非喜达屋一家，其他国际酒店集团的巨头们也非常看好中国市场，在中国的扩张速度甚至是有过之而无不及。万豪计划在2010年年底之前在中国内地和香港的酒店数目从现在的28家增加到48家。希尔顿将以4倍的速度扩张中国酒店。
根据中信证券分析师赵雪芹的预算，2015年之前中国酒店行业供求总体平衡，但目前的高星级酒店比重明显偏高。未来，高星级酒店可能面临供过于求的窘境。此外，世博会和亚运会之后，酒店业很可能将存在客源不足的风险。
因此，中国酒店市场可谓机遇和 风险并存。而喜达屋在中国的扩张之路上则有着自己的一番思考和准备。
谋局中国，布局二、三线城市
喜达屋将旗下品牌引进中国之初都选择了上海、北京这样的一线城市。它们是中国政治、经济和文化交流中心，都市旅游活跃，为高端酒店提供了充足的客源。然而这些一线城市也是国内外酒店集团的云集之地，市场趋于饱和。例如2008年上海有25家五星级标准酒店开业，新增客房数达7000至8000间。同时，上海五星级饭店的出租率则大幅度下降。因此，喜达屋除了继续覆盖上海、北京这类一线城市的同时，开始更多地关注二、三线城市。这类城市虽不是中国绝对的中心城市，但随着经济和旅游的发展，已成为区域中心城市或旅游中心城市。
作为喜达屋家族中的中端品牌，喜来登和福朋喜来登目前在华的分布除了上海和北京这样的一线城市，已拓展到了二线和三线城市，未来即将开业的酒店继续向国内的二、三线城市进军，尤其是三线城市，如江阴、南昌、唐山和开封等。瑞吉、艾美、W酒店和威斯汀因为定位豪华高档，目前主要位于一线城市，未来的扩张也明显加快，主要目标是国内二线城市和知名的旅游城市，如天津、南京、厦门、海南等。
与业主合作，注重酒店选址
喜达屋在华的投资主要采取与业主合作，输出管理的模式。这种“轻资产”的模式，使得喜达屋在中国的扩张能够轻装上阵，减少投资风险。在与业主合作的同时，喜达屋也非常重视酒店的选址。喜达屋在华一直秉承着“与合适的业主在合适的地段开合适的酒店”的原则。如成都瑞吉酒店位于成都的中央商务区，距离机场仅30分钟车程。江阴喜来登酒店，位于江阴市商业中心，毗邻旅游景点黄山湖公园。
储备人才，为未来发展储蓄力量
人才短缺一直是困扰中国酒店业发展的一大瓶颈，因此，对喜达屋而言，储备人才、积蓄力量成为其重要任务。
选择人才是储备人才的前提。喜达屋选择员工的第一标准是对行业是否热爱，对工作是否有热情，是否喜欢和人打交道，是否有很好的态度，这是培训力所难及的。
为网罗更多的优秀人才，喜达屋建立了人才招聘系统“Starfinder”，它可以被嫁接到不同网站上，在世界各地的职位申请者都可以通过不同的平台直接进入喜达屋的网上招聘系统。
储备人才更要留住人才。喜达屋关爱员工，并将其作为喜达屋的核心企业文化——关爱文化(关爱员工、关爱客人、关爱生意)的重要组成部分。喜达屋为员工提供有竞争力的薪酬，全面的综合保障以及各种各样的福利。对于员工的出色表现，喜达屋从不等闲视之，喜达屋鼓励经理们定期表彰员工并举行庆功宴。
喜达屋为员工提供了完善的职业生涯规划，普通员工可以经由主管、部门经理、行政委员会，最后升为总经理甚至更高的职位。喜达屋采用内外部交叉培切的方式，让员工有机会到全国各地，甚至国外的姐妹酒店去学习。对新开业的酒店，喜达屋采用内部人力支持的方式，使员工拥有大量的机会选择最适合自己的岗位和工作地点。喜达屋给员工的不仅仅是一份工作，而是一份事业的起点。
喜达屋注重人才培养，对不同类型的员工有着完整的培训计划。“人身培训计划”是专为市场部和销售部新进员工开设的。“高潜力酒店人力发展计划”则旨在培养喜达屋未来的领导人才。除了内部培训，在外部，喜达屋还与许多院校建立合作关系以培养和储备未来发展所需的人才。
喜达屋在华人力资源战略有一个非常明确的方向，就是要培养本土化的管理人才。在喜达屋目前每个酒店的管理层当中，中方人员平均占67％，甚至有些酒店可能除了总经理，其余员工是全华班底。顾客总数的46％，如何进一步开发国内客源是喜达屋的重要课题；并且中国将成为最大的出境游市场，中国游客将在境外会寻找他们熟悉的酒店品牌；因此，在中国树立良好的品牌形象有着重要的意义。
借助公关
2008年9月，喜达屋在上海、北京和广州启动了独具一格的喜达屋巡展，向客户展示喜达屋忠诚计划，与客户一起分享喜达屋在全球和在中国的成长足迹以及酒店最新资讯和品牌创新的动态，让更多人了解喜达屋。
开展营销
2008年9月，喜达屋和携程旅行网联手推出“重金巨奖，百条黄金等你来淘”的促销活动，旅客只需通过携程网预订喜达屋旗下中国酒店，就有机会赢得一块重10克的24K纯金条。这一促销活动别出心裁、独具个性。
通过策划具有吸引力的活动，借用网络媒体进行营销传播和推广，不失为一种新的途径和手段。2009年2月，喜达屋在北京海淀雅乐轩启动了“寻找当今新女性的最佳代表——雅乐轩”aloha girl网上投票活动，吸引了众多网民的眼球。
提升形象
一个注重环保，有社会责任心的企业，才能最终在消费者心中树立良好的企业和品牌形象。喜达屋也一直朝着这个方向在努力。
2006年，喜达屋旗下的威斯汀酒店及度假村宣布实施无烟化政策。威斯汀酒店及度假村的客房和公共场所实现100％无烟化，吸烟的旅客可以到指定的吸烟区吸烟，这一无烟化政策缘于旅客对健康、完全无烟化客房的明确要求。在2009年3月，喜达屋参加了“地球一小时”活动，旗下所有品牌的数百家酒店关灯整整一小时，在此期间以其他节能方式照明。喜达屋还通过采用绿色设计、环保建筑及符合可持续发展要求的运作方式，不断减少日常业务运营给环境带来的影响。
此外，喜达屋还曾是2007年世界特殊奥运会的独家酒店赞助商，不仅向国际特奥会提供资金和内部支持，还在酒店和内部中央电视频道直播特奥会比赛，呼吁人们关注和帮助残疾人。
面对诱惑，保持冷静
近年，经济型酒店是中国酒店行业一个新的热点和机会。中国饭店协会的数据显示，经济型酒店的客房出租率在80％以上，节假日更是高达90％以上，其毛利率可达到40％甚至超过50％。面对诱惑，喜达屋也曾考虑进军经济型酒店，但经济型酒店这个市场已经有了更合适的占有者，如雅高集团的宜必思(lbis)、方程式(Formula)，圣达特集团的速8(Super8)、天天客栈(Day Inn)，洲际的假日快捷(Holiday Inn Exp ress)等世界著名的经济型酒店品牌，还有逐渐发展起来的锦江之星、如家快捷、莫泰168和7天等本土品牌。虽然商机诱人，但经过全面的考量，喜达屋决意专注于豪华酒店的经营和管理，因为喜达屋的长项是“豪华”，未来的发展方向也将是“豪华”，而经济型酒店与喜达屋的品牌定位格格不入。
喜达屋带给中国本土酒店集团的思考
中国本土酒店集团在二星级酒店市场以及经济型酒店市场上占据绝对优势，但在高星级酒店市场上，中国酒店在品牌建设、服务质量和综合管理能力上都逊于国外的酒店集团。目前，世界排名前10位的酒店已经悉数进入中国。随着国际酒店集团纷纷逐鹿中国，中国的本土酒店集团将何去何存?喜达屋又给本土酒店集团带来了哪些思考?
首先，随着以喜达屋为代表的国际酒店集团加快了在中国的扩张步伐，本来就处于劣势本土酒店集团的处境更加被动。在这新一轮的扩张中，本土酒店集团不能坐以待毙，需要考虑如何走出一条自己的扩张之路，在未来的中国市场中赢得一席之地。同时，中国出境旅客在寻找熟悉的酒店时，更具有亲和力的本土酒店是占有优势的。所以，在争夺国内市场的同时，本土酒店集团也要考虑国际化，在更广阔的国外市场上寻求空间。
其次，国内本土的酒店集团多是以企业品牌代替产品品牌。这种做法不利于酒店对市场进行深度细分以及对新细分市场的延伸，容易产生市场定位不清和消费者认知模糊。在解决这一问题上，喜达屋的产品品牌策略非常值得本土酒店集团学习借鉴。
再次，本土酒店集团在经营管理上与喜达屋等国际酒店集团确实存在不小的差距。对于本土酒店集团来说，在借鉴国外酒店的成功经验同时，创造出属于自己的经营管理理念，才能在未来竞争中立于不败之地。
2009年6月22日，喜达屋酒店集团最大的客服中心在广州市盛大开业。目前，喜达屋集团在全球共有8家客户服务中心。在广州开设专用的酒店客服中心，足见喜达屋对中国市场的重视。目前，喜达屋在大中华区投入运营的酒店已达48家，另有60多家酒店正在筹备开业。到2010年，喜达屋在华酒店数量将增加到100家，麾下九大品牌将全线进入中国。喜达屋准备在中国大展拳脚的决心和信心有目可见。
资本起家，不走寻常路
希尔顿酒店集团创始人康德拉·希尔顿靠租赁房间做小旅馆起家，雅高集团的雏形是1947年成立于法国的第一家“老沃特尔”饭店，万豪国际集团发端于街边卖啤酒的小店，而喜达屋集团从一开始就是显示了它与众不同的发展道路。
美国经济学家斯蒂格勒说：“纵观美国著名的大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购，几乎没有哪一家公司能主要依靠内部扩张成长起来。”而喜达屋更是将兼并收购演绎得淋漓尽致。创立于1991年，以资本起家的喜达屋，完全通过并购的方式迅速跻身世界一流酒店集团的行列，与万豪和希尔顿并称世界三大高端酒店集团。
成功做大做强后，喜达屋开始做专。2005年11月，喜达屋酒店及度假酒店集团将旗下的38家酒店地产出售给万豪服务公司，这38家酒店共有客房1.9万间，占全部客房总数的40％。
通过出售相关不动产，喜达屋逐渐蜕去酒店地产商的角色，向酒店品牌管理和特许经营服务商转型。酒店是地产界的高端项目，然而即使配备了最好的管理团队也仍然存在着较大的经营风险，其价值会随酒店的景气周期而潮起潮落。通常，收取酒店管理费用要比持有酒店获取利润更划算且风险较小。此次战略“瘦身”之后，喜达屋将会集中资源和精力专注于酒店管理业务并提升品牌价值。喜达屋现任总裁史蒂夫·海亚表示：“消费者们在乎的是一种高尚的生活方式，这正是品牌管理的核心理念，从某种程度上说，决定一家酒店成败的是管理而非酒店本身。”喜达屋的专注为其在全球赢得了声誉。2008年，在Travel Weekly亚洲旅行行业颁奖典礼上，喜达屋被评为“最佳酒店集团和亚洲最佳销售团队”。
喜达屋的经营智慧
任何一家卓越的企业必然有着卓越的经营智慧。喜达屋在十几载的历练中，逐渐积累了属于自己的经营哲学。它们是喜达屋的竞争优势所在，是与竞争对手相抗衡的利器，也是喜达屋行马中国的法宝。
九大品牌，对市场深度细分
目前，喜达屋旗下拥有瑞吉、豪华精选、W酒店、威斯汀、艾美、喜来登、福朋喜来登以及新近登场的雅乐轩和Element九个品牌，多以豪华高档著称。喜达屋将重点放在豪华高档细分市场的同时，更注重对市场进行二级细分。九个品牌有各自不同的经营理念和服务特色(见表1)，为顾客提供别具一格、独一无二的服务体验，满足了不同消费者的个性化需求。
服务创新，使顾客满意最大化
服务的实质是顾客的一次经历或一次体验。喜达屋坚持不断地进行服务创新，力争为顾客提供更好的体验，使顾客得到最大的满意。
喜达屋始终坚持称之为“STAR”的明星服务四大标准：微笑与问候(Smile＆Greet)、交谈与倾听(Talk&Listen)、回答与预计(Answer＆Anticipate)和圆满的解决顾客问题(Resolve)。喜达屋要求每一位新入职的员工都要接受“SATR”。服务标准的培训，确保卓越的服务质量。
一家酒店可以提供的最好服务是夜晚的美好睡眠。为让客人享有天堂般的睡眠，喜达屋旗下的威斯汀酒店设计了一种“天梦之床”，顾客清晨醒来时都对该床无比留恋。2008年，威斯汀在芝加哥推出了概念房，通过一系列高科技设施将时差和睡眠干扰降到最低。威斯汀试图寻找各种方式“让客人离开时感觉比到达时更好”。
SPG计划，让顾客再回头
1999年，喜达屋推出了业内首个会员在兑换积分时不受任何日期限制的常客计划——优先顾客计划。注册成为会员后，入住喜达屋酒店以及在其中的消费都会获得相应的积分。只要喜达屋旗下酒店有空房，会员就可以通过该计划用积分免费兑换，且无日期限制。这一会员福利还超越了酒店住宿的理念，会员可以无日期限制地用积分免费兑换国内外与喜达屋有合作关系的数百家航空公司的机票，与通过SPG计划兑换酒店客房一样——“只要有空位，它就是你的了”。
会员还可以用积分兑换SPG计划伙伴合作商的相关礼券。通过网上的积分拍卖，会员可以竞争到一次难忘体验的机会，比如在好莱坞首映礼上享受，体育赛事的决赛现场呐喊，或是年度最热卖的演唱会坐席。每逢重要节日或纪念日，SPG计划都会向入住喜达屋酒店的新老会员赠送高额的积分。
研究表明，争取一个新顾客所需的投入是保留一位老顾客所需成本的5倍。许多酒店都有自己的常客计划，但通常都过于繁琐是限制过多，客人兴趣不大。喜达屋S PG计划的创建以会员为中心，是此类计划中最简单、最灵活和最丰厚的奖励项目，这使它获得了更多忠诚的会员。
喜达屋中国进行时
据预测，到2015年，中国将成为世界上第一大旅游接待国，第四大旅游客源国，中国的入境过夜旅游者和出境旅游者都将达到1亿人次。2010年上海世博会和2010年广州亚运会的举办也将为酒店业带来了巨大的发展空间。持续增长的经济使得消费需求不断增长。
巨大的市场潜力，经营管理的低成本以及在华不俗的业绩表现，使喜达屋感受到中国市场所蕴藏的商机和机遇。目前，喜达屋在华投资运营的酒店已有48家，在亚太区筹建的104家新酒店中，就有64家在中国。到2010年，喜达屋在华酒店数量将增加到100家，麾下九大品牌将全线进入中国。喜达屋在中国的发展是全球其他地区所无法超越的。
不过，拥有这样雄心壮志的国际酒店集团绝非喜达屋一家，其他国际酒店集团的巨头们也非常看好中国市场，在中国的扩张速度甚至是有过之而无不及。万豪计划在2010年年底之前在中国内地和香港的酒店数目从现在的28家增加到48家。希尔顿将以4倍的速度扩张中国酒店。
根据中信证券分析师赵雪芹的预算，2015年之前中国酒店行业供求总体平衡，但目前的高星级酒店比重明显偏高。未来，高星级酒店可能面临供过于求的窘境。此外，世博会和亚运会之后，酒店业很可能将存在客源不足的风险。
因此，中国酒店市场可谓机遇和 风险并存。而喜达屋在中国的扩张之路上则有着自己的一番思考和准备。
谋局中国，布局二、三线城市
喜达屋将旗下品牌引进中国之初都选择了上海、北京这样的一线城市。它们是中国政治、经济和文化交流中心，都市旅游活跃，为高端酒店提供了充足的客源。然而这些一线城市也是国内外酒店集团的云集之地，市场趋于饱和。例如2008年上海有25家五星级标准酒店开业，新增客房数达7000至8000间。同时，上海五星级饭店的出租率则大幅度下降。因此，喜达屋除了继续覆盖上海、北京这类一线城市的同时，开始更多地关注二、三线城市。这类城市虽不是中国绝对的中心城市，但随着经济和旅游的发展，已成为区域中心城市或旅游中心城市。
作为喜达屋家族中的中端品牌，喜来登和福朋喜来登目前在华的分布除了上海和北京这样的一线城市，已拓展到了二线和三线城市，未来即将开业的酒店继续向国内的二、三线城市进军，尤其是三线城市，如江阴、南昌、唐山和开封等。瑞吉、艾美、W酒店和威斯汀因为定位豪华高档，目前主要位于一线城市，未来的扩张也明显加快，主要目标是国内二线城市和知名的旅游城市，如天津、南京、厦门、海南等。
与业主合作，注重酒店选址
喜达屋在华的投资主要采取与业主合作，输出管理的模式。这种“轻资产”的模式，使得喜达屋在中国的扩张能够轻装上阵，减少投资风险。在与业主合作的同时，喜达屋也非常重视酒店的选址。喜达屋在华一直秉承着“与合适的业主在合适的地段开合适的酒店”的原则。如成都瑞吉酒店位于成都的中央商务区，距离机场仅30分钟车程。江阴喜来登酒店，位于江阴市商业中心，毗邻旅游景点黄山湖公园。
储备人才，为未来发展储蓄力量
人才短缺一直是困扰中国酒店业发展的一大瓶颈，因此，对喜达屋而言，储备人才、积蓄力量成为其重要任务。
选择人才是储备人才的前提。喜达屋选择员工的第一标准是对行业是否热爱，对工作是否有热情，是否喜欢和人打交道，是否有很好的态度，这是培训力所难及的。
为网罗更多的优秀人才，喜达屋建立了人才招聘系统“Starfinder”，它可以被嫁接到不同网站上，在世界各地的职位申请者都可以通过不同的平台直接进入喜达屋的网上招聘系统。
储备人才更要留住人才。喜达屋关爱员工，并将其作为喜达屋的核心企业文化——关爱文化(关爱员工、关爱客人、关爱生意)的重要组成部分。喜达屋为员工提供有竞争力的薪酬，全面的综合保障以及各种各样的福利。对于员工的出色表现，喜达屋从不等闲视之，喜达屋鼓励经理们定期表彰员工并举行庆功宴。
喜达屋为员工提供了完善的职业生涯规划，普通员工可以经由主管、部门经理、行政委员会，最后升为总经理甚至更高的职位。喜达屋采用内外部交叉培切的方式，让员工有机会到全国各地，甚至国外的姐妹酒店去学习。对新开业的酒店，喜达屋采用内部人力支持的方式，使员工拥有大量的机会选择最适合自己的岗位和工作地点。喜达屋给员工的不仅仅是一份工作，而是一份事业的起点。
喜达屋注重人才培养，对不同类型的员工有着完整的培训计划。“人身培训计划”是专为市场部和销售部新进员工开设的。“高潜力酒店人力发展计划”则旨在培养喜达屋未来的领导人才。除了内部培训，在外部，喜达屋还与许多院校建立合作关系以培养和储备未来发展所需的人才。
喜达屋在华人力资源战略有一个非常明确的方向，就是要培养本土化的管理人才。在喜达屋目前每个酒店的管理层当中，中方人员平均占67％，甚至有些酒店可能除了总经理，其余员工是全华班底。顾客总数的46％，如何进一步开发国内客源是喜达屋的重要课题；并且中国将成为最大的出境游市场，中国游客将在境外会寻找他们熟悉的酒店品牌；因此，在中国树立良好的品牌形象有着重要的意义。
借助公关
2008年9月，喜达屋在上海、北京和广州启动了独具一格的喜达屋巡展，向客户展示喜达屋忠诚计划，与客户一起分享喜达屋在全球和在中国的成长足迹以及酒店最新资讯和品牌创新的动态，让更多人了解喜达屋。
开展营销
2008年9月，喜达屋和携程旅行网联手推出“重金巨奖，百条黄金等你来淘”的促销活动，旅客只需通过携程网预订喜达屋旗下中国酒店，就有机会赢得一块重10克的24K纯金条。这一促销活动别出心裁、独具个性。
通过策划具有吸引力的活动，借用网络媒体进行营销传播和推广，不失为一种新的途径和手段。2009年2月，喜达屋在北京海淀雅乐轩启动了“寻找当今新女性的最佳代表——雅乐轩”aloha girl网上投票活动，吸引了众多网民的眼球。
提升形象
一个注重环保，有社会责任心的企业，才能最终在消费者心中树立良好的企业和品牌形象。喜达屋也一直朝着这个方向在努力。
2006年，喜达屋旗下的威斯汀酒店及度假村宣布实施无烟化政策。威斯汀酒店及度假村的客房和公共场所实现100％无烟化，吸烟的旅客可以到指定的吸烟区吸烟，这一无烟化政策缘于旅客对健康、完全无烟化客房的明确要求。在2009年3月，喜达屋参加了“地球一小时”活动，旗下所有品牌的数百家酒店关灯整整一小时，在此期间以其他节能方式照明。喜达屋还通过采用绿色设计、环保建筑及符合可持续发展要求的运作方式，不断减少日常业务运营给环境带来的影响。
此外，喜达屋还曾是2007年世界特殊奥运会的独家酒店赞助商，不仅向国际特奥会提供资金和内部支持，还在酒店和内部中央电视频道直播特奥会比赛，呼吁人们关注和帮助残疾人。
面对诱惑，保持冷静
近年，经济型酒店是中国酒店行业一个新的热点和机会。中国饭店协会的数据显示，经济型酒店的客房出租率在80％以上，节假日更是高达90％以上，其毛利率可达到40％甚至超过50％。面对诱惑，喜达屋也曾考虑进军经济型酒店，但经济型酒店这个市场已经有了更合适的占有者，如雅高集团的宜必思(lbis)、方程式(Formula)，圣达特集团的速8(Super8)、天天客栈(Day Inn)，洲际的假日快捷(Holiday Inn Exp ress)等世界著名的经济型酒店品牌，还有逐渐发展起来的锦江之星、如家快捷、莫泰168和7天等本土品牌。虽然商机诱人，但经过全面的考量，喜达屋决意专注于豪华酒店的经营和管理，因为喜达屋的长项是“豪华”，未来的发展方向也将是“豪华”，而经济型酒店与喜达屋的品牌定位格格不入。
喜达屋带给中国本土酒店集团的思考
中国本土酒店集团在二星级酒店市场以及经济型酒店市场上占据绝对优势，但在高星级酒店市场上，中国酒店在品牌建设、服务质量和综合管理能力上都逊于国外的酒店集团。目前，世界排名前10位的酒店已经悉数进入中国。随着国际酒店集团纷纷逐鹿中国，中国的本土酒店集团将何去何存?喜达屋又给本土酒店集团带来了哪些思考?
首先，随着以喜达屋为代表的国际酒店集团加快了在中国的扩张步伐，本来就处于劣势本土酒店集团的处境更加被动。在这新一轮的扩张中，本土酒店集团不能坐以待毙，需要考虑如何走出一条自己的扩张之路，在未来的中国市场中赢得一席之地。同时，中国出境旅客在寻找熟悉的酒店时，更具有亲和力的本土酒店是占有优势的。所以，在争夺国内市场的同时，本土酒店集团也要考虑国际化，在更广阔的国外市场上寻求空间。
其次，国内本土的酒店集团多是以企业品牌代替产品品牌。这种做法不利于酒店对市场进行深度细分以及对新细分市场的延伸，容易产生市场定位不清和消费者认知模糊。在解决这一问题上，喜达屋的产品品牌策略非常值得本土酒店集团学习借鉴。
再次，本土酒店集团在经营管理上与喜达屋等国际酒店集团确实存在不小的差距。对于本土酒店集团来说，在借鉴国外酒店的成功经验同时，创造出属于自己的经营管理理念，才能在未来竞争中立于不败之地。