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如今，企业的生存与发展越来越取决于科技和智力的竞争，企业都在设法获取优秀的人才，人力资源作为企业战略资源的重要性日渐凸显。
近年来，最低工资、社平工资的大幅调整，社会保障政策的调控，人才市场供求关系不平衡、跨国经营等一系列因素又直接导致企业的人力成本大幅提升，作为企业成本的重要组成部分，人力成本的高低直接关系到产品价格、企业效益、企业综合竞争能力等核心优势。因此，有效进行人力成本管理成为人力资源管理的重点。
降低成本是最大的误区
人力资源成本管理这个概念很多人力资源工作者都很熟悉（如图1）。对于很多企业的人力资源工作者来说，人力成本的管理对象、管理原则和管理内容等基本上都大同小异，只是在具体的管理目标和管理方法上，会因不同行业、不同类型的企业特征而又有所侧重。
提到成本管理，目前很多企业在人力成本的管理和控制上，都陷入了一个误区，那就是为了控制成本，一味地降低绝对人工成本，而忽视了企业经营的最终目标——赚取更多的利润。一些企业往往通过降低薪资福利、减少培训、不缴或者少缴保险，不付或者少付加班费等手段，暂时降低了人工成本。结果，既伤害员工感情，又导致工作效率低下，还存在违法风险，不仅损害了企业的声誉，还会影响到企业竞争力及未来的发展。
●降薪。降薪是很多企业在控制人力成本时最经常使用的办法。比如说，金融危机时，很多大企业都大幅降薪，导致不少核心员工流失。不仅如此，降薪还可能导致核心员工流向竞争对手那边，对企业来说，失去核心员工将对企业造成不可挽回的损失。
降薪的企业，其员工对企业的信赖度、归属感等都将大打折扣。薪资水平的降低还会造成员工能力素质与岗位要求的不匹配，结果是企业想留住的核心员工流失掉了，而“得过且过”的员工又不顶用。
●裁员。通过裁员降低人力成本的企业也不占少数，但随着近几年《劳动合同法》及相关配套法律法规的陆续颁布实施，由裁员所产生的离职成本越来越高，
特别是对一些高科技领域的企业来说，不仅要支付相当高的经济补偿金，还有竞业限制补偿金等，甚至在大规模裁员时，还会产生很多法律风险。而在经济复苏后，由裁员所带来的获取成本、培训成本等还会堆积在一起，这将大大超过裁员本身所带来的成本节约。
金融危机前后，很多跨国IT公司大幅裁员，而不少国内的民营IT企业在此时却采用高薪的方式吸引这些高端人才——这种行为会让这些员工对企业心存感激，因为企业在他最困难的时候找到了他，这和企业花大价钱去挖脚是有很大区别的。这种“感恩”直接带来的就是员工积极的工作态度和良好的工作业绩。
●减少开发成本投入。培训作为员工能力持续提升的有效手段，也是留住员工的重要策略。很多公司不喜欢做培训，认为培训的投入产出比不高。确实，一些企业的培训并不到位，几乎是流于形式，这造成人力成本的巨大浪费。
我曾经在下属一家工厂考察时发现，尽管这家工
厂的利润很高，但对员工的培训投入却几乎为零，这家工厂的人力资源经理认为，他们的员工队伍非常稳定，不需要进行开发成本的投入。抱有这种想法的人力资源经理恐怕不占少数，根源在于虽然企业的培训年年都有，但效果都并不十分明显，也没有针对员工的个人职业发展需求而设计，也就是说企业的培训没有落到实处。
因此，科学设计企业的培训内容和培训体制，对直接降低企业取得成本、开发成本和离职成本都具有非常重要的作用。
除了以上三点之外，不同类型的企业，在不同发展阶段所采用的人力成本控制的策略也各有不同。比如，高速成长期的企业就需要通过高薪、高福利待遇等具有市场竞争力的手段获得所需的核心人才；当企业进入平稳期，就需要通过企业的组织文化等手段保留核心人才。所以，企业不能只从成本控制的角度考虑问题，还应该从所处的成长周期角度，思考采用不同的策略。
IT企业的员工特点
IT企业对技术依赖的强度和技术更新的速度都远大于其他行业。在IT产业中，拥有合适的人力资源，就有可能创造资金、信息、市场、设备，建立起欣欣向荣的企业。同样，也会因人才流失、缺乏源源不断的技术创新而失去竞争优势。在IT产业中的人力资源管理，直接影响到成果的推出速度、产品和服务的质量以及企业持续发展力。
近两年来，网络的迅速发展，给很多IT企业带来了机遇。也许会因为某个人的一个创意，就可能开拓出新的市场、成就一家公司。因此，在IT企业，人员的短板将直接影响到企业的发展和新产品的推出周期以及企业的持续发展能力。所以，作为IT企业要格外注重员工自身的管理。
IT企业员工归纳起来有四大特点：“高”、“大”、“强”、“难”。
“高”是指员工自身素质高和需求层次高。他们拥有企业最宝贵、最稀缺的智力资源和技术创新能力，他们对受尊重及自我实现等需求追求较多，重视发展机会，重视培训，重视自身独立性。
“大”是指员工参与欲望大、成就欲望大、流动欲望大、开发成本大。他们热衷于挑战性的工作，以自我价值的实现作为人生奋斗的目标，寻求最适合自己的地方来最大限度地实现自我价值，与此伴随的是流动欲望也大。
“强”是指员工创造力强、追求力强、自主性强、学习力强。他们会要求通过自我管理、自我监督、自我约束来灵活地完成工作，更不愿接受严格的程序化管理。
“难”是指员工的工作难控制、难计量，劳动过程难以监控。IT企业员工主要从事的是脑力劳动，劳动过程往往无形的，而且劳动成果是新技术、新工艺、新发明，工作成果本身难以量化，产生的收益也由于受到多种因素的影响而难以估价。
在这些特点的影响下，IT企业员工的职业驱动力的表现形式也非常有特点（如表1）。比如IT企业员工对物质报酬和权利影响的驱动力程度比较低，而对理想追求、创新意识和安全感的要求就比较高。
有些类型的企业可以选择劳动力成本比较低的地区开办公司、设立工厂，但对于IT行业来说，IT人才的就业更趋向于北京、上海、广州等一线城市，期待的薪酬也处于高位，所以我们无法运用地区性差异降低用工成本。对此，IT企业就更加需要关注员工管理
的本身，比如注重员工的自我价值，为他们提供更好的办公环境、弹性的工作时间等等，以最大限度地调动员工的积极性。
从特点到重点
针对IT企业员工的特点，我们逐渐摸索出具有IT企业特色的人力成本控制方式。
●选人与育人
在招聘方面我们会尽量降低取得成本，以前的招聘，我们大都会通过人力资源工作者的经验进行人员筛选，由于应聘者多为IT领域的高端人才，单凭人力资源管理者的经验显然无法满足人员甄选的需要。这两年我们引进了很多人才测评工具，以此作为招聘和选拔的客观依据，尽量减少招聘过程中人为因素的影响。
同时，我们选人不仅要从外部招聘，也很注重从内部选拔。由于IT企业人才稀缺，内部选拔（全国各地各公司间的员工流动）、员工推荐以及人才租赁（与劳务派遣公司的合作）和其他公司共享人才（例如，与北大、清华等院校结成战略合作伙伴，通过将教授、学生、员工组织在一起，设立共同研究小组等形式进行项目研究开发）等灵活的方式，不仅可以实现内部晋升，促进人才的有效配置，激活员工的创造性，最大限度地发现和开发员工潜能，也降低了由招聘产生的取得成本，也可以节省新人培训等开发成本。另外，为了保持竞争力，我们会开展合理的、系统的培训，并把培训的绩效与员工的薪酬、晋升结合起来。
●用人制度
基于员工个性较强，自我管理需求高的特性，企业要设计合理的用人制度，在工作安排中，注重其才能的发挥，必要时给予员工更大的自主空间。
比如，公司针对研究开发及软件人员实行弹性工作制，并在2009年进行了以提高非管理职务中层活力为目的的新人事制度改革，建立了复线型薪酬体系，针对“不带部下，并有志于最大限度地发挥自身专业技能”的这一类人才，制定长期的激励机制，力求将提升他们的技能、专业性、创造性和公司的发展有力地结合在一起。
●激励方式
成就激励是IT行业员工激励的一个重点。差异化薪资策略、完善公正的激励与提拔机制、灵活的福利方案，把员工个人贡献、个人收益与企业的发展捆绑在一起，大胆启用年轻员工，激发员工事业心。其中包括提供学习机会，给予挑战性工作，及时提升，让员工清楚地看清自己的发展前途，加强员工对企业的认同感、归属感等精神方面的满足，更要重视公司和谐的人际关系，形成与组织成员长期合作、荣辱与共的战略伙伴关系。
比如，我们通过股权和股利的分配来实现知识资本化，稳定和保留核心员工。需要特别说明的是，这些股权是不可转让的，员工离职时只能以初始价转让回公司。越重要、越核心的岗位，员工所持有的股份越多，个人离职的成本也越大。
●人力资源保障
我们建立了集团统一的员工关系平台，通过外部劳动法律师顾问和内部人力资源部门的联动机制，实现合法、灵活用工，竭力减少用工风险（劳动纠纷）所产生的成本。
与此同时，我们还设置了完善的风险防范机制，如增加商业保险等，这不仅可以作为员工的福利奖励，还能有效降低工伤、事故等带来的成本。
在建设企业文化方面，我们导入企业EAP，通过对组织成员提供心理健康、生活方式、压力管理等指导、培训和咨询，来提高员工工作生活质量，优化工作氛围，提高工作绩效，改善组织管理，降低单位管理成本，增加员工投资回报。
近年来，最低工资、社平工资的大幅调整，社会保障政策的调控，人才市场供求关系不平衡、跨国经营等一系列因素又直接导致企业的人力成本大幅提升，作为企业成本的重要组成部分，人力成本的高低直接关系到产品价格、企业效益、企业综合竞争能力等核心优势。因此，有效进行人力成本管理成为人力资源管理的重点。
降低成本是最大的误区
人力资源成本管理这个概念很多人力资源工作者都很熟悉（如图1）。对于很多企业的人力资源工作者来说，人力成本的管理对象、管理原则和管理内容等基本上都大同小异，只是在具体的管理目标和管理方法上，会因不同行业、不同类型的企业特征而又有所侧重。
提到成本管理，目前很多企业在人力成本的管理和控制上，都陷入了一个误区，那就是为了控制成本，一味地降低绝对人工成本，而忽视了企业经营的最终目标——赚取更多的利润。一些企业往往通过降低薪资福利、减少培训、不缴或者少缴保险，不付或者少付加班费等手段，暂时降低了人工成本。结果，既伤害员工感情，又导致工作效率低下，还存在违法风险，不仅损害了企业的声誉，还会影响到企业竞争力及未来的发展。
●降薪。降薪是很多企业在控制人力成本时最经常使用的办法。比如说，金融危机时，很多大企业都大幅降薪，导致不少核心员工流失。不仅如此，降薪还可能导致核心员工流向竞争对手那边，对企业来说，失去核心员工将对企业造成不可挽回的损失。
降薪的企业，其员工对企业的信赖度、归属感等都将大打折扣。薪资水平的降低还会造成员工能力素质与岗位要求的不匹配，结果是企业想留住的核心员工流失掉了，而“得过且过”的员工又不顶用。
●裁员。通过裁员降低人力成本的企业也不占少数，但随着近几年《劳动合同法》及相关配套法律法规的陆续颁布实施，由裁员所产生的离职成本越来越高，
特别是对一些高科技领域的企业来说，不仅要支付相当高的经济补偿金，还有竞业限制补偿金等，甚至在大规模裁员时，还会产生很多法律风险。而在经济复苏后，由裁员所带来的获取成本、培训成本等还会堆积在一起，这将大大超过裁员本身所带来的成本节约。
金融危机前后，很多跨国IT公司大幅裁员，而不少国内的民营IT企业在此时却采用高薪的方式吸引这些高端人才——这种行为会让这些员工对企业心存感激，因为企业在他最困难的时候找到了他，这和企业花大价钱去挖脚是有很大区别的。这种“感恩”直接带来的就是员工积极的工作态度和良好的工作业绩。
●减少开发成本投入。培训作为员工能力持续提升的有效手段，也是留住员工的重要策略。很多公司不喜欢做培训，认为培训的投入产出比不高。确实，一些企业的培训并不到位，几乎是流于形式，这造成人力成本的巨大浪费。
我曾经在下属一家工厂考察时发现，尽管这家工
厂的利润很高，但对员工的培训投入却几乎为零，这家工厂的人力资源经理认为，他们的员工队伍非常稳定，不需要进行开发成本的投入。抱有这种想法的人力资源经理恐怕不占少数，根源在于虽然企业的培训年年都有，但效果都并不十分明显，也没有针对员工的个人职业发展需求而设计，也就是说企业的培训没有落到实处。
因此，科学设计企业的培训内容和培训体制，对直接降低企业取得成本、开发成本和离职成本都具有非常重要的作用。
除了以上三点之外，不同类型的企业，在不同发展阶段所采用的人力成本控制的策略也各有不同。比如，高速成长期的企业就需要通过高薪、高福利待遇等具有市场竞争力的手段获得所需的核心人才；当企业进入平稳期，就需要通过企业的组织文化等手段保留核心人才。所以，企业不能只从成本控制的角度考虑问题，还应该从所处的成长周期角度，思考采用不同的策略。
IT企业的员工特点
IT企业对技术依赖的强度和技术更新的速度都远大于其他行业。在IT产业中，拥有合适的人力资源，就有可能创造资金、信息、市场、设备，建立起欣欣向荣的企业。同样，也会因人才流失、缺乏源源不断的技术创新而失去竞争优势。在IT产业中的人力资源管理，直接影响到成果的推出速度、产品和服务的质量以及企业持续发展力。
近两年来，网络的迅速发展，给很多IT企业带来了机遇。也许会因为某个人的一个创意，就可能开拓出新的市场、成就一家公司。因此，在IT企业，人员的短板将直接影响到企业的发展和新产品的推出周期以及企业的持续发展能力。所以，作为IT企业要格外注重员工自身的管理。
IT企业员工归纳起来有四大特点：“高”、“大”、“强”、“难”。
“高”是指员工自身素质高和需求层次高。他们拥有企业最宝贵、最稀缺的智力资源和技术创新能力，他们对受尊重及自我实现等需求追求较多，重视发展机会，重视培训，重视自身独立性。
“大”是指员工参与欲望大、成就欲望大、流动欲望大、开发成本大。他们热衷于挑战性的工作，以自我价值的实现作为人生奋斗的目标，寻求最适合自己的地方来最大限度地实现自我价值，与此伴随的是流动欲望也大。
“强”是指员工创造力强、追求力强、自主性强、学习力强。他们会要求通过自我管理、自我监督、自我约束来灵活地完成工作，更不愿接受严格的程序化管理。
“难”是指员工的工作难控制、难计量，劳动过程难以监控。IT企业员工主要从事的是脑力劳动，劳动过程往往无形的，而且劳动成果是新技术、新工艺、新发明，工作成果本身难以量化，产生的收益也由于受到多种因素的影响而难以估价。
在这些特点的影响下，IT企业员工的职业驱动力的表现形式也非常有特点（如表1）。比如IT企业员工对物质报酬和权利影响的驱动力程度比较低，而对理想追求、创新意识和安全感的要求就比较高。
有些类型的企业可以选择劳动力成本比较低的地区开办公司、设立工厂，但对于IT行业来说，IT人才的就业更趋向于北京、上海、广州等一线城市，期待的薪酬也处于高位，所以我们无法运用地区性差异降低用工成本。对此，IT企业就更加需要关注员工管理
的本身，比如注重员工的自我价值，为他们提供更好的办公环境、弹性的工作时间等等，以最大限度地调动员工的积极性。
从特点到重点
针对IT企业员工的特点，我们逐渐摸索出具有IT企业特色的人力成本控制方式。
●选人与育人
在招聘方面我们会尽量降低取得成本，以前的招聘，我们大都会通过人力资源工作者的经验进行人员筛选，由于应聘者多为IT领域的高端人才，单凭人力资源管理者的经验显然无法满足人员甄选的需要。这两年我们引进了很多人才测评工具，以此作为招聘和选拔的客观依据，尽量减少招聘过程中人为因素的影响。
同时，我们选人不仅要从外部招聘，也很注重从内部选拔。由于IT企业人才稀缺，内部选拔（全国各地各公司间的员工流动）、员工推荐以及人才租赁（与劳务派遣公司的合作）和其他公司共享人才（例如，与北大、清华等院校结成战略合作伙伴，通过将教授、学生、员工组织在一起，设立共同研究小组等形式进行项目研究开发）等灵活的方式，不仅可以实现内部晋升，促进人才的有效配置，激活员工的创造性，最大限度地发现和开发员工潜能，也降低了由招聘产生的取得成本，也可以节省新人培训等开发成本。另外，为了保持竞争力，我们会开展合理的、系统的培训，并把培训的绩效与员工的薪酬、晋升结合起来。
●用人制度
基于员工个性较强，自我管理需求高的特性，企业要设计合理的用人制度，在工作安排中，注重其才能的发挥，必要时给予员工更大的自主空间。
比如，公司针对研究开发及软件人员实行弹性工作制，并在2009年进行了以提高非管理职务中层活力为目的的新人事制度改革，建立了复线型薪酬体系，针对“不带部下，并有志于最大限度地发挥自身专业技能”的这一类人才，制定长期的激励机制，力求将提升他们的技能、专业性、创造性和公司的发展有力地结合在一起。
●激励方式
成就激励是IT行业员工激励的一个重点。差异化薪资策略、完善公正的激励与提拔机制、灵活的福利方案，把员工个人贡献、个人收益与企业的发展捆绑在一起，大胆启用年轻员工，激发员工事业心。其中包括提供学习机会，给予挑战性工作，及时提升，让员工清楚地看清自己的发展前途，加强员工对企业的认同感、归属感等精神方面的满足，更要重视公司和谐的人际关系，形成与组织成员长期合作、荣辱与共的战略伙伴关系。
比如，我们通过股权和股利的分配来实现知识资本化，稳定和保留核心员工。需要特别说明的是，这些股权是不可转让的，员工离职时只能以初始价转让回公司。越重要、越核心的岗位，员工所持有的股份越多，个人离职的成本也越大。
●人力资源保障
我们建立了集团统一的员工关系平台，通过外部劳动法律师顾问和内部人力资源部门的联动机制，实现合法、灵活用工，竭力减少用工风险（劳动纠纷）所产生的成本。
与此同时，我们还设置了完善的风险防范机制，如增加商业保险等，这不仅可以作为员工的福利奖励，还能有效降低工伤、事故等带来的成本。
在建设企业文化方面，我们导入企业EAP，通过对组织成员提供心理健康、生活方式、压力管理等指导、培训和咨询，来提高员工工作生活质量，优化工作氛围，提高工作绩效，改善组织管理，降低单位管理成本，增加员工投资回报。