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【摘 要】在煤矿内部建立模拟市场，将各生产要素进行市场化运作，使企业各单位之间形成市场经济关系，借助信息化系统，实现对生产经营的各个环节进行全过程、全方位的自主经营和自主管理，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。
【关键词】煤炭企业；市场化；思考
在当前煤炭市场持续低迷的不利环境下，进一步加强内部市场化建设，深入推行内部市场化运作，对降本增效、应对危机显得尤为必要。
一、内部市场化的内涵
对于煤炭企业来说，就是在煤矿内部经营管理过程中运用市场机制，模拟市场运作，把各种消耗定价，把各科区、班队、个人所生产的产品或服务定价，在矿、科区、班队、个人各主体之间形成买卖关系，进行有偿往来结算，自主经营，自我控制。这不是真正的市场，而是模拟市场，所以才叫市场化。
二、内部市场化的基本作用
皖北煤电集团公司（下称皖北煤电）市场化运作的基本公式就是：工作量×单价（定额）=收入，收入-消耗=工资。要想多得工资，只有两条路，一是多干活，多出工作量；二是减少消耗。因此，市场化管理具有两大基本作用。
1.能控制消耗，降低成本。在生产过程中各级模拟市场主体领用的材料、消耗的电力等费用都变成了自己的费用，用多了，工资就会减少，所以，无形之中节约意识就会增强，精打细算、回收复用、杜绝浪费便成了员工的自觉选择。
2.能增强工资分配的合理性和透明度，减少或杜绝随意增减工资的现象。一个科区、班队的工资总额是计算出来的，不再像过去那样，是领导凭感觉给的。一个员工的应得工资是自己全月工分乘以区队当月分值的结果。当班每个人的工分班后就要评定出来，并经本人签字确认，再公之于众，输入内部市场网络，想改都改不了。工分的评定既依据技术含量和脏苦累险程度，又包含工作量、质量、消耗、安全等因素，都干一个班，所得的工分是不一样的。这样就调动了员工积极性，激励员工到安全生产最需要的地方去。
而这两大基本作用，正是我们当前企业应对危机所需要的，所追求的。变被动为主动，变随意为计算，变模糊为透明，把市场机制引入煤矿内部，充分利用价值规律、经济杠杆、竞争机制的作用，来优化配置生产要素，规范生产经营活动，提高效率效益。
三、皖北煤电内部市场化的主要做法
皖北煤电探索、运行内部市场化管理已历二十多年，经过了意识培植、自主践行、规范推进、整合成型、固化提升五个阶段。目前，已成为内部经营管理不可缺少的手段，各矿落实“十项措施”，规范运行“内部市场管理系统”，实现了材料、工资（工分）、电力等7项成本要素日清日结，即时显示，公开透明。
1.明确市场体系。公司到矿为一级市场，矿到科区为二级市场，科区到班队为三级市场，班队到员工个人为四级市场。
2.健全管理体系。主要职能部门为经营管理部，还与人力资源、财务、生产、安监等部门联合成立了结算中心、价格与计量验收管理办公室、仲裁理赔委员会等机构，负责处理相关事务。基层科区设核算员，负责信息录入等事务。
3.完善制度体系。定价、验收、结算、考核、兑现、监督、分析等内部市场运行的7个环节，都形成了较为规范的操作标准和工作制度。
4.建立运行体系。全面定价是基础，按照先进性、实际性及稳定性原则，分别制定每一种产品和服务的价格，条件复杂的矿井定额多达10万多个。据实结算是核心，根据验收结论，及时计算、兑现各主体的损益，并公开披露。严格考核是保障，对各环节进行量化考核，结果与薪酬挂钩。
5.丰富措施办法。先后开发、推广使用了10项措施：井口超市、设备与大型材料定置化、加工件超市化、工资结算一体化、修旧利废信息化、工分透明化、工具超市化、材料储备经济化、工分结构制、单项工程发包制。
6.实现信息化操作。2010年10月起，全面使用“内部市场管理系统”，之后又进行两次补充完善，纳入新的措施，市场化的基本业务都通过该系统完成，全流程做到了无纸化操作。
四、深入推行内部市场化的几项重点工作
1.持续培植市场化意识。让每一位员工，尤其是领导干部，始终做到：每一个生产者、管理者都是经营者，每一项工作都讲究投入产出，每一种生产要素都有价格，每一个行为都能有效控制，每一天都知道自己的经营效果。
2.强化核算员队伍建设。核算员是市场化运行的基础力量，他们的素质、技能和责任意识决定着市场化的运行质量与效率。务必选强配齐，注重日常业务培训。当前，受宏观经济下行的影响，核算员的收入下降，而工作难度加大，应当引起企业管理层注意。
3.严格兑现运行结果。煤炭企业虽然目前经济遇到困难，也要兑现内部市场运行结果，严防结算一本账，兑现一本账。不用结算结果去兑现，内部市场运作就完全丧失意义了，务必用结算结果兑现员工工资，兑现各项消耗的节奖超罚。
4.坚持过程控制原则。信息化系统已为动态掌握成本变化情况提供了必要手段。要不断完善“周分析月汇报”机制，充分利用“内部市场管理系统”，每周分析各成本要素的动态情况，分析各单位消耗的变化情况，并做好对比工作，发现问题，及时采取有针对性的措施，降低消耗，真正实现成本过程控制。
5.拓展市场化范围。与煤炭生产直接关联度低的地面单位和机关部门，目前普遍没有实行市场化运作。主要原因是他们的工作内容难以准确量化、定价，结算考核比较困难，要认真摸索研究，尽快建立地面单位市场化运作模式。另外，从公司到矿的一级市场，应当根据产品、产量、质量、市场价、安全、消耗、薪酬等指标，进一步完善运行方案，真正传递市场压力，切实发挥煤矿生产与效益中心的作用，为扭亏脱困、转型发展打牢基础。
【关键词】煤炭企业；市场化；思考
在当前煤炭市场持续低迷的不利环境下，进一步加强内部市场化建设，深入推行内部市场化运作，对降本增效、应对危机显得尤为必要。
一、内部市场化的内涵
对于煤炭企业来说，就是在煤矿内部经营管理过程中运用市场机制，模拟市场运作，把各种消耗定价，把各科区、班队、个人所生产的产品或服务定价，在矿、科区、班队、个人各主体之间形成买卖关系，进行有偿往来结算，自主经营，自我控制。这不是真正的市场，而是模拟市场，所以才叫市场化。
二、内部市场化的基本作用
皖北煤电集团公司（下称皖北煤电）市场化运作的基本公式就是：工作量×单价（定额）=收入，收入-消耗=工资。要想多得工资，只有两条路，一是多干活，多出工作量；二是减少消耗。因此，市场化管理具有两大基本作用。
1.能控制消耗，降低成本。在生产过程中各级模拟市场主体领用的材料、消耗的电力等费用都变成了自己的费用，用多了，工资就会减少，所以，无形之中节约意识就会增强，精打细算、回收复用、杜绝浪费便成了员工的自觉选择。
2.能增强工资分配的合理性和透明度，减少或杜绝随意增减工资的现象。一个科区、班队的工资总额是计算出来的，不再像过去那样，是领导凭感觉给的。一个员工的应得工资是自己全月工分乘以区队当月分值的结果。当班每个人的工分班后就要评定出来，并经本人签字确认，再公之于众，输入内部市场网络，想改都改不了。工分的评定既依据技术含量和脏苦累险程度，又包含工作量、质量、消耗、安全等因素，都干一个班，所得的工分是不一样的。这样就调动了员工积极性，激励员工到安全生产最需要的地方去。
而这两大基本作用，正是我们当前企业应对危机所需要的，所追求的。变被动为主动，变随意为计算，变模糊为透明，把市场机制引入煤矿内部，充分利用价值规律、经济杠杆、竞争机制的作用，来优化配置生产要素，规范生产经营活动，提高效率效益。
三、皖北煤电内部市场化的主要做法
皖北煤电探索、运行内部市场化管理已历二十多年，经过了意识培植、自主践行、规范推进、整合成型、固化提升五个阶段。目前，已成为内部经营管理不可缺少的手段，各矿落实“十项措施”，规范运行“内部市场管理系统”，实现了材料、工资（工分）、电力等7项成本要素日清日结，即时显示，公开透明。
1.明确市场体系。公司到矿为一级市场，矿到科区为二级市场，科区到班队为三级市场，班队到员工个人为四级市场。
2.健全管理体系。主要职能部门为经营管理部，还与人力资源、财务、生产、安监等部门联合成立了结算中心、价格与计量验收管理办公室、仲裁理赔委员会等机构，负责处理相关事务。基层科区设核算员，负责信息录入等事务。
3.完善制度体系。定价、验收、结算、考核、兑现、监督、分析等内部市场运行的7个环节，都形成了较为规范的操作标准和工作制度。
4.建立运行体系。全面定价是基础，按照先进性、实际性及稳定性原则，分别制定每一种产品和服务的价格，条件复杂的矿井定额多达10万多个。据实结算是核心，根据验收结论，及时计算、兑现各主体的损益，并公开披露。严格考核是保障，对各环节进行量化考核，结果与薪酬挂钩。
5.丰富措施办法。先后开发、推广使用了10项措施：井口超市、设备与大型材料定置化、加工件超市化、工资结算一体化、修旧利废信息化、工分透明化、工具超市化、材料储备经济化、工分结构制、单项工程发包制。
6.实现信息化操作。2010年10月起，全面使用“内部市场管理系统”，之后又进行两次补充完善，纳入新的措施，市场化的基本业务都通过该系统完成，全流程做到了无纸化操作。
四、深入推行内部市场化的几项重点工作
1.持续培植市场化意识。让每一位员工，尤其是领导干部，始终做到：每一个生产者、管理者都是经营者，每一项工作都讲究投入产出，每一种生产要素都有价格，每一个行为都能有效控制，每一天都知道自己的经营效果。
2.强化核算员队伍建设。核算员是市场化运行的基础力量，他们的素质、技能和责任意识决定着市场化的运行质量与效率。务必选强配齐，注重日常业务培训。当前，受宏观经济下行的影响，核算员的收入下降，而工作难度加大，应当引起企业管理层注意。
3.严格兑现运行结果。煤炭企业虽然目前经济遇到困难，也要兑现内部市场运行结果，严防结算一本账，兑现一本账。不用结算结果去兑现，内部市场运作就完全丧失意义了，务必用结算结果兑现员工工资，兑现各项消耗的节奖超罚。
4.坚持过程控制原则。信息化系统已为动态掌握成本变化情况提供了必要手段。要不断完善“周分析月汇报”机制，充分利用“内部市场管理系统”，每周分析各成本要素的动态情况，分析各单位消耗的变化情况，并做好对比工作，发现问题，及时采取有针对性的措施，降低消耗，真正实现成本过程控制。
5.拓展市场化范围。与煤炭生产直接关联度低的地面单位和机关部门，目前普遍没有实行市场化运作。主要原因是他们的工作内容难以准确量化、定价，结算考核比较困难，要认真摸索研究，尽快建立地面单位市场化运作模式。另外，从公司到矿的一级市场，应当根据产品、产量、质量、市场价、安全、消耗、薪酬等指标，进一步完善运行方案，真正传递市场压力，切实发挥煤矿生产与效益中心的作用，为扭亏脱困、转型发展打牢基础。