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私人银行在国内发展的时间较短，但有关其组织架构的争议在国内是由来已久，水土不服的事业部模式最终又汇集到大零售模式的长河中去。原因何在？组织架构是企业为实现组织目标，在理论指导下经过设计形成的内部各部门、各层次之间的构成方式，是责权分配的载体，是任何机构在设立前必须明确的战略性问题。国际上先进的私人银行主要采用的组织模式多是子公司模式和事业部模式。欧洲大多是独立型的私人银行，完全独立于母体商业银行集团，成为一个独立的法人银行。美国私人银行以投资型的私人银行和商业银行型的私人银行为主，后者一般是商业银行集团的一个独立性成员。
中资私人银行的管理模式在“总分支行”模式下更多地表现为“大零售”模式和（准）事业部制，内设综合管理团队、专家顾问团队、产品研发团队、风险控制团队和增值服务团队等。毫无疑问，私人银行业务源自零售业务部，有的商业银行想一步到位，直接以（准）事业部制开展工作，典型案例如工行、农行、中行、民生和中信银行等。现如今农行依然坚守着基于全行资源的“事业部模式”，其他几家都已部分或彻底转型为“大零售模式”。
隶属于零售银行的“大零售”模式
所谓“大零售制”是说私人银行部门隶属于零售银行部门，一般在总行和部分分支行设立私人银行部，分行在经营、管理、考核等方面具有特定权限，总行私人银行部对其进行指导和支持。确切地说，此模式下，私人银行业务更像是超市（普通客户）内的精品屋（私人银行客户），通常与零售银行业务范畴内的贵宾理财、个人信贷等属同一管理级别，共享整个零售银行业务的资源，包括信息技术、产品研发、市场营销、风险管理等。采取大零售模式的主要原因如下：
首先，企业文化和战略规划往往从深层次决定着私人银行组织架构的选择。如招商银行实行的“依托零售银行框架下的私人银行专营模式”，正是基于它的经营战略调整，形成加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务的业务特色和经营结构。全行中间业务收入中，零售银行业务可以占六成至七成，而在零售中间业务收入中，财富管理业务也占到百分之六七十的比例。
其次，客户细分的需要，国内私人银行业务的客户基本上来源于银行内部，是对现有客户细分的结果，大零售模式有助于私人银行在业务开展初期快速积累客户。典型案例如招商银行以向在校大学生发行大量的信用卡为基础，可以占领数年之后的高端客户市场。
再次，国内私人银行发展尚不成熟，私人银行服务与面向中端客户的财富管理服务、贵宾理财服务有较多重合，其差异性不足以充分体现出来。这一既存事实在一定程度上也影響着对大零售模式的选择。
最后，大零售模式的层级关系与商业银行的“总分支行”模式以及与地方政府层级关系契合度较高，能够充分利用分支行和同层级政府部门的平台和优势资源，帮助私人银行在发展期初进行同级别的相互合作。
独立运营的“准事业部”模式
（准）事业部模式的典型特征分别为独立运营、单独核算和垂直管理。通常是在总行层面成立私人银行部，拥有独立的人力和财务权限，在分支行设立私人银行分部（中心），由私人银行部直接管理，向其汇报。（准）事业部制严格追求全国统一的后台支持体系、产品和服务开发体系、市场推广体系、人才发展与培训体系、绩效考核体系、风险管理及内部控制体系，从而有利于探索出有自己特色的私人银行服务。就客户拓展而言，此模式至少需要具备如下三个条件之一：强大的客户拓展能力；银行其他部门“心甘情愿”向私人银行事业部输送客户；私人银行已经度过大规模积累客户的阶段。否则，私人银行不得不依赖其他部门。该模式的优点是权责利明确，资源优势集中，有助于将私人银行同一般零售银行区别开来，快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌。具体而言：
一则事业部有专属的产品和市场，能够规划其未来发展，灵活自主地对市场变化快速做出反应，具备稳定性与适应性；
二则作为利润中心，事业部既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，又易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；
三则压缩管理层级，最高领导不必直接管理具体经营工作，从而形成强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性、主动性和创造性。
鉴于此，商业银行在私人银行业务部门成立之初纷纷选择了事业部制。
重回“大零售”
2013年3月，与招商银行几乎同时成立的中信银行私人银行因面临业绩不佳的问题，将私人银行部门与财富管理部门合并，暴露出私人银行事业部模式面临的发展困境。在此之前，民生银行私人银行部成立一年后由于业务发展缓慢，北京和上海私人银行分部就划归当地分行，事业部已经名存实亡。2010年底，新任总裁对架构进行全面调整，民生私人银行部彻底转型。据了解，中国工商银行正在将其各地的私人银行中心并入当地的分支行。如此看来，目前仅剩农业银行私人银行依然还在坚持事业部模式。浦发银行私人银行成立较晚，在吸取他行经验教训后建立起自己的“大零售+事业部”模式，欲打通零售银行、公司银行和私人银行三者间的利益壁垒，但是说易行难。
影响私人银行组织架构转型的因素是来自多方面的，转型是商业银行权衡各方利弊后做出的最优决策。
第一，由外部环境所致。一是事业部与我国的总分行体制之间存在兼容性问题。主要表现有二：一则事业部仅靠自身拓展客户发展缓慢，如果从分支行转移客户又会遭到抵制；二则私人银行虽然在总部设有独立部门，但分行层面要依靠零售部门，因此既受制于总行财富管理部门，又受制于分行零售部门，陷入“多头监管”困境，即容易出现多头管理和多重汇报下的“管理叠加”和“管理真空”问题。二是私人银行事业部与零售银行部门利益难以协调。零售银行部门在分行层面进行业务拓展和考核，而典型的私人银行事业部在业务条线上进行单独核算，同时私人银行部门与零售银行部门之间在财务资源、利润分配和人才争夺方面存在冲突，且部门之间缺乏沟通。
第二，受内部自身条件制约。为经营管理好整个业务条线，满足客户多层次全方位需求，事业部私人银行需要建立自己的资源平台、后台体系、服务团队，并对客户经理单独进行考核机制，因此必然额外增加巨大支出。就目前盈利情况来看近十年甚至十五年都无法通过利润来覆盖其运营成本，采用事业部制对商业银行而言是心有余而力不足。
因此，在内外双重因素影响下，私人银行纷纷转向大零售制。事实上，我们还应注意到由于总行部门和私人银行部门负责人领导更换频繁，其战略目标和管理模式的变更也极易发生，私人银行业务的波动在所难免，不利于私人银行业务的平稳发展。所以私人银行的健康持续发展有赖于清晰长远的战略规划和稳定的组织架构模式。
未来展望
正所谓“没有最好的，只有更好的”，在私人银行业务发展初期，高净值客户的投资目的是增值，大零售模式应是其局部最优模式。待高净值客户数量积累到一定程度，且高净值客户完成第一代财富积累并向第二代进行财富传承时，事业部模式或子公司模式将替代原有的大零售模式。当前，零售模式契合总分行体制的特点，既可共享分支行大量资源，又能较好平衡“条”与“块”的利益，充分调动各方面的积极性。行业标杆如招商银行私人银行的大零售模式，其客户递进机制与客户经理的考核机制值得同业借鉴。但在大零售模式下，私人银行与原有的贵宾理财等界限模糊，客户服务的专享性无法彰显。同样，事业部模式的缺陷在于私人银行与总分行体制的冲突在短期内难以磨合。当业务规模发展到一定阶段后，私人银行需要更清晰的战略定位、更系统精确的管理以及更明确的盈利模式，届时事业部制的优势将会凸显。
（作者单位：对外经济贸易大学金融学院，中国社会科学院金融研究所）
中资私人银行的管理模式在“总分支行”模式下更多地表现为“大零售”模式和（准）事业部制，内设综合管理团队、专家顾问团队、产品研发团队、风险控制团队和增值服务团队等。毫无疑问，私人银行业务源自零售业务部，有的商业银行想一步到位，直接以（准）事业部制开展工作，典型案例如工行、农行、中行、民生和中信银行等。现如今农行依然坚守着基于全行资源的“事业部模式”，其他几家都已部分或彻底转型为“大零售模式”。
隶属于零售银行的“大零售”模式
所谓“大零售制”是说私人银行部门隶属于零售银行部门，一般在总行和部分分支行设立私人银行部，分行在经营、管理、考核等方面具有特定权限，总行私人银行部对其进行指导和支持。确切地说，此模式下，私人银行业务更像是超市（普通客户）内的精品屋（私人银行客户），通常与零售银行业务范畴内的贵宾理财、个人信贷等属同一管理级别，共享整个零售银行业务的资源，包括信息技术、产品研发、市场营销、风险管理等。采取大零售模式的主要原因如下：
首先，企业文化和战略规划往往从深层次决定着私人银行组织架构的选择。如招商银行实行的“依托零售银行框架下的私人银行专营模式”，正是基于它的经营战略调整，形成加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务的业务特色和经营结构。全行中间业务收入中，零售银行业务可以占六成至七成，而在零售中间业务收入中，财富管理业务也占到百分之六七十的比例。
其次，客户细分的需要，国内私人银行业务的客户基本上来源于银行内部，是对现有客户细分的结果，大零售模式有助于私人银行在业务开展初期快速积累客户。典型案例如招商银行以向在校大学生发行大量的信用卡为基础，可以占领数年之后的高端客户市场。
再次，国内私人银行发展尚不成熟，私人银行服务与面向中端客户的财富管理服务、贵宾理财服务有较多重合，其差异性不足以充分体现出来。这一既存事实在一定程度上也影響着对大零售模式的选择。
最后，大零售模式的层级关系与商业银行的“总分支行”模式以及与地方政府层级关系契合度较高，能够充分利用分支行和同层级政府部门的平台和优势资源，帮助私人银行在发展期初进行同级别的相互合作。
独立运营的“准事业部”模式
（准）事业部模式的典型特征分别为独立运营、单独核算和垂直管理。通常是在总行层面成立私人银行部，拥有独立的人力和财务权限，在分支行设立私人银行分部（中心），由私人银行部直接管理，向其汇报。（准）事业部制严格追求全国统一的后台支持体系、产品和服务开发体系、市场推广体系、人才发展与培训体系、绩效考核体系、风险管理及内部控制体系，从而有利于探索出有自己特色的私人银行服务。就客户拓展而言，此模式至少需要具备如下三个条件之一：强大的客户拓展能力；银行其他部门“心甘情愿”向私人银行事业部输送客户；私人银行已经度过大规模积累客户的阶段。否则，私人银行不得不依赖其他部门。该模式的优点是权责利明确，资源优势集中，有助于将私人银行同一般零售银行区别开来，快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌。具体而言：
一则事业部有专属的产品和市场，能够规划其未来发展，灵活自主地对市场变化快速做出反应，具备稳定性与适应性；
二则作为利润中心，事业部既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，又易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；
三则压缩管理层级，最高领导不必直接管理具体经营工作，从而形成强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性、主动性和创造性。
鉴于此，商业银行在私人银行业务部门成立之初纷纷选择了事业部制。
重回“大零售”
2013年3月，与招商银行几乎同时成立的中信银行私人银行因面临业绩不佳的问题，将私人银行部门与财富管理部门合并，暴露出私人银行事业部模式面临的发展困境。在此之前，民生银行私人银行部成立一年后由于业务发展缓慢，北京和上海私人银行分部就划归当地分行，事业部已经名存实亡。2010年底，新任总裁对架构进行全面调整，民生私人银行部彻底转型。据了解，中国工商银行正在将其各地的私人银行中心并入当地的分支行。如此看来，目前仅剩农业银行私人银行依然还在坚持事业部模式。浦发银行私人银行成立较晚，在吸取他行经验教训后建立起自己的“大零售+事业部”模式，欲打通零售银行、公司银行和私人银行三者间的利益壁垒，但是说易行难。
影响私人银行组织架构转型的因素是来自多方面的，转型是商业银行权衡各方利弊后做出的最优决策。
第一，由外部环境所致。一是事业部与我国的总分行体制之间存在兼容性问题。主要表现有二：一则事业部仅靠自身拓展客户发展缓慢，如果从分支行转移客户又会遭到抵制；二则私人银行虽然在总部设有独立部门，但分行层面要依靠零售部门，因此既受制于总行财富管理部门，又受制于分行零售部门，陷入“多头监管”困境，即容易出现多头管理和多重汇报下的“管理叠加”和“管理真空”问题。二是私人银行事业部与零售银行部门利益难以协调。零售银行部门在分行层面进行业务拓展和考核，而典型的私人银行事业部在业务条线上进行单独核算，同时私人银行部门与零售银行部门之间在财务资源、利润分配和人才争夺方面存在冲突，且部门之间缺乏沟通。
第二，受内部自身条件制约。为经营管理好整个业务条线，满足客户多层次全方位需求，事业部私人银行需要建立自己的资源平台、后台体系、服务团队，并对客户经理单独进行考核机制，因此必然额外增加巨大支出。就目前盈利情况来看近十年甚至十五年都无法通过利润来覆盖其运营成本，采用事业部制对商业银行而言是心有余而力不足。
因此，在内外双重因素影响下，私人银行纷纷转向大零售制。事实上，我们还应注意到由于总行部门和私人银行部门负责人领导更换频繁，其战略目标和管理模式的变更也极易发生，私人银行业务的波动在所难免，不利于私人银行业务的平稳发展。所以私人银行的健康持续发展有赖于清晰长远的战略规划和稳定的组织架构模式。
未来展望
正所谓“没有最好的，只有更好的”，在私人银行业务发展初期，高净值客户的投资目的是增值，大零售模式应是其局部最优模式。待高净值客户数量积累到一定程度，且高净值客户完成第一代财富积累并向第二代进行财富传承时，事业部模式或子公司模式将替代原有的大零售模式。当前，零售模式契合总分行体制的特点，既可共享分支行大量资源，又能较好平衡“条”与“块”的利益，充分调动各方面的积极性。行业标杆如招商银行私人银行的大零售模式，其客户递进机制与客户经理的考核机制值得同业借鉴。但在大零售模式下，私人银行与原有的贵宾理财等界限模糊，客户服务的专享性无法彰显。同样，事业部模式的缺陷在于私人银行与总分行体制的冲突在短期内难以磨合。当业务规模发展到一定阶段后，私人银行需要更清晰的战略定位、更系统精确的管理以及更明确的盈利模式，届时事业部制的优势将会凸显。
（作者单位：对外经济贸易大学金融学院，中国社会科学院金融研究所）