核心人才的离开有必然性也有偶然性，企业要留住核心人才，必须在其“走”与“留”中占据主动，要考虑在前、准备在前。
　　对一个企业来说核心人才出走是必然的，由此带来的损失也是必然的，只是程度不一而己。轻度的损失是当一个核心人才的流失，即使他是最善意的出走，也会给企业带来一定程度的损失造成损失，最起码的一条是他的离去导致原有的部门放慢成长，并由此影响相关价值链的管理波动，因各个企业的情况不同而程度不同。
　　如果他是恶意的出走，对公司的负面影响就太大了，其负面影响及损失表现如下：市场开拓停滞，客户流失、市场销售量下降、管理成本上升、团队成员波动跳槽、品牌价值管理错位、核心竞争技术外流，稀缺技术透明、舆论影响等等。
　　如何应对核心人才流失而采取相应政策，不同企业都会有很详尽的方法和对策措施，在这里只从方法层面谈几条关于核心人才流失的应对措施。
　　
　　设计在先
　　
　　所谓设计在先，是指一个企业应有一个对本企业核心人才的设计成长方案，而不仅仅是核心人才的档案管理资料。核心人才是公司的一种资产，应将核心人才作为一种“稀缺价值”资产来管理。
　　对本企业核心人才的设计成长方案应该是一个人性化的方案，一是从公司的层面要有对各种相应的核心人才的总体设计培养方案；二是要对每一个核心人才进行成长价值管理，这个设计方案应很清晰地对每一个核心人才精确进行资料建档、在公司的定位分析以及每个人才的成长设计，预测核心人才内心深处对自己个人成长的期望值，准确地去把握核心人才的成长趋势。当公司设计的人才成长方案适合核心人才的成长发展，那么核心人才流失的可能性就小。
　　
　　预测在先
　　
　　预测在先的机制是从防患于未然的角度建立一套核心人才流失的风险预测机制。企业人力资源部门应针对相关的核心人才建立公司核心人才档案，并进行排序，将各个核心人才可能会流失的各种风险系数明确出来，预测各个核心人才会流失的各种可能性，预测导致核心人才流失的各种因素，企业应做出相应的防范机制，从用人措施上，政策上、物质上、精神上给予相应的“漏洞补丁”，尽可能堵住诱发核心人才流失的漏洞，留住核心人才并针对这些可能性给予政策补漏。
　　预测在先的机制建立的重要内容之一是对本企业的核心人才，一般要有两个以上潜在替补人才配备，万一核心人才流失后，能尽快有人顶替。
　　
　　解决在先
　　
　　很多公司的老板对核心人才的“出走”，都采取紧急挽留措施，比如交心谈话、宴请、提薪、升职，找人游说等等。这些挽留措施不是不好，但往往无实效。因为对一个要“出走”的核心人才，通过这些挽留措施把他留下，只能说明这个核心人才并不是真的“出走”，而是借“出走”向公司提条件。真想“出走”的核心人才当他萌生去意并递交辞程后，你再紧急挽留一切已经晚了。
　　核心人才流失是有各种诱因的，应针对这些诱因提前察觉，提前解决。很多核心人才流失的主要原因是“个人创业”和“权力倾轧牺牲品”，企业对此防范解决的最佳措施，是给核心人才设计、提供一个新的个人发展平台，这可以通过企业内部的战略单元分析的原则，组建一个新的事业部，让可能流失的核心人才有用武之地。
　　对重要的核心人才准备个人创业，企业也可以给该核心人才设计、提供一个新的个人发展平台，除了在搭建新的战略单元平台之外，也应在企业产权制度上进行改革，在新的战略单元给予核心人才一定的股权，从而在根本上留住核心人才。
　　
　　减损最大化
　　
　　核心人才在每一个公司都是在相当范围内具有强大影响力的人，很多企业核心人才的“出走”都不是单纯的“个体出走”，往往是一个核心人才“出走”，都有一些老部下自觉或不自觉地跟随而去，形成一个团体的跳槽。这种现象是有较大负面影响的。
　　对此，一些企业采取两种做法，一是应急反应，如公开发表声明，或行使法律手段，或对“出走”的扣钱扣物；二是釆用所谓的“瓦解手段”，挖角、拉拢、分化随核心人才“出走”的团队。这两种办法均为最不明智之下策，其结果即使当时有效，但最终是导致“出走”核心人才走向极端，与企业形成敌对关系。
　　当核心人才形成“出走”的事实后，企业最高明之处是平常心相对，打开方便之门，好言送别，或礼送三亭，支持“出走”的核心人才到新单位顺利工作。能有这种境界诗人的老板，即使“出走”的核心人才不再回来，日后他也会对老东家感恩图报。