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【摘 要】目前，内控机制在我国企业中的重要性愈发凸显，越来越多的企业都将内控机制的建设提上日程，并作为内部管理的重中之重。高速公路经营企业不同于一般企业单位，除了总部之外，其还具有下属分子公司、管理处等收费、养护单位，内控机制的构建与执行也更加复杂。基于此，本文立足于高速公路经营企业，围绕内控机制展开探讨，试设想该类企业内控机制的构建要点。
【关键词】高速公路经营企业；内部控制；构建；执行
一、高速公路经营企业内部控制机制概述
1.高速公路经营企业实施内控机制的背景分析
高速公路是我国基础设施建设的重要组成部分，在交通运输系统中起着关键性的作用。同时，高速公路的建设对国民经济发展起着巨大的推动作用。但在我国高速管理领域，其成长发展的时间还不长，管理中还存在着这样那样的漏洞。例如，我国的部分高速公路招投标程序并不透明；承建单位挤占、挪用建设资金；建设项目出现“三超”等情况时有发生，这都给高速的投建单位带来了巨大的挑战。提升高速建设资金的投放效率，充分保障高速公路社会效益和经济效益的高度统一，成为现今社会讨论的热点问题。在此背景下，高速公路实行有效的内控管理成为解决这一问题的有效手段。
2.高速公路经营企业内控机制内涵
近年来，随着中国经济的快速发展，高速公路行业在国民经济发展中所起的作用也越来越大。由于高速公路行业存在着周期长、资金流量大、跨区域经营等特点，所以实行内部控制管理成为高速管理单位主流的内部管理手段。有效的内部控制管理机制可以有效的保障资金及财产的安全，保证国有资产的保值增值，对企业的未来发展也有着深远的影响。高速企业的内控是企业为了提升经营经营运作的效率，保证资产的保值增值，提高资源的使用效率而采取的一系列控制措施的管理体系。
二、高速公路经营企业内控机制的主要构成
1.控制环境
作为企业内控机制的基础，控制环境通常包括公司治理结构、内部机构及岗位设置和人员权限分配、人力资源等。控制环境是内控机制赖以生存的土壤，是其存在与发展的基础。内控环境不仅能体现企业的风格，而且还将影响管理者等的内控意识，从而最终决定内控机制能否最终发挥效用。
2.控制活动
控制活动是企业内控机制在运行过程中的控制措施和方法，旨在确保管理层的指令得以执行，实现企业的战略目标。对高速公路经营企业而言，控制活动主要包含项目立项、设计等整个过程的控制程序。
3.风险评估
高速公路经营企业的风险评估是指针对企业整个运营过程中的各类风险进行计量、分析、确认、控制、评价的过程。高速公路经营企业不同于其他企业，因此所面临的风险也不同。该类企业在不同阶段，差异性较大。由此造成各个阶段的风险因素也大大不同，不仅如此，风险因素的变化和变动趋势也变得更加复杂。
4.监督
制度的真正有效，离不开良好的监督。作为内控机制的构成之一，监督是指高速公路经营企业在内控机制的运行中，要对内控机制的实施过程实施监控。一旦内控环境发生变化，能够迅速反应。在内控机制中，承担监督任务的主要为内部审计。内部审计是企业针对经营管理的一种内部监督与评价活动。内部审计既是企业的一种经济监督形式，也是内控机制的有效构成部分。
5.信息与沟通
除上述之外，信息与沟通也是内控机制的一项重要组成部分。企业的各个组织机构和员工都需充分有效的信息和及时的沟通以确认和评估风险，以更好的实现企业目标。
三、当前我国高速公路经营企业内控机制的实施有效性
首先，目前我国高速公路经营企业的管理者等人员普遍对内部控制的认识不到位。虽然有些高速公路经营企业的管理者已具备一定的风险意识，但是对内控目标的认识尚浅，尚未充分认识到内控机制的重要性，也未意识到内控机制能够改善企业的内部管理，促进企业的未来发展。有些企业管理者甚至认为内控机制等于变相额外增加手续，加大了工作量，却并不能实际带来经济效益。还有些企业管理者将内控简单等同于财务管理，不懂内控“五要素”，也未将其提升至企业战略管理的高度，内控效果大打折扣。
其次，现如今我国的高速公路企业内控管理的执行力不强。企业成长理论曾提出，企业在经营规模扩张阶段，企业的内部管理能力和财务管理能力往往会落后于企业的发展速度。当企业发展到一定规模，形成企业集团化发展，企业各分公司会为了各自利益而争权夺利，集团的整体目标很难得到各分公司的认可。集团总部对于各分支机构的财务管控会趋于软弱，资源配置能力得到弱化，集团整体目标更加难以实现。如今，大部分企业集团都在实行内部控制管理，但管控力度一般，内控管理流于表面，应付上级的意图较为明显，所以内控管理的执行力度较差，也偏离了企业内控的初衷。有的企业虽然制定了定期盘点制度、计量支付制度、资产处置制度等，但在实际操作却与制度列示严重脱节；有的单位还存在“不相容职务没有分离”的情况，导致责任事故很难明确责任，工作相互推诿的现象时有发生；还有的单位在内控检查中只是“装装样子，走走形式”，自检活动完全成为应付领导的行为，调查资料不健全或者事后补充实施资料来充数；一些素质不高的企业员工对内部控制管理视若无物，并想法设法钻制度漏洞。这些行为都使得企业集团的整体利益受到损坏。
四、高速公路经营企业内控机制构建设想
1.进一步实施全面预算管理
全面预算管理是企业整个财务管理的起点，同时也是财务核算与监督考核的依据。加强全面预算管理，有助于高速公路经营企业内控机制的顺利开展。全面预算管理是就整个内控机制的整体性的预先筹划，是全过程、全方位、全员参与的一种管理模式。就高速公路经营企业而言，全面预算管理除了包含财务预算之外，还包含资本预算、业务预算、非财务预算等。高速公路经营企业应进一步实施全面预算管理，有效加强内控力度。具体措施有以下三点：首先，建立高速公路经营企业全面预算体系，合理划分各职能部门，明确全责。高速公路经营企业的分公司、子公司、管理处等均可作为独立的预算责任中心。各中心负责编制预算、分析差异、控制成本、执行预算、考核奖惩。中心负责人对预算的执行结果承担直接责任；其次，在预算编制中，要严格按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则要求；再者，各预算指标一经审核通过，各预算中心还需将预算细化至月度、季度，予以分别执行与考核，并将预算指标层层分解，严控成本开支。
2.全面加强内控监督
单靠内控机会的自身实施，并不能有效确保其效果。还需强有力的监督机制予以辅助。监督是随着内控机制的实施，评估其执行质量的过程。高速公路经营企业应全面加强内控监督力量。首先，针对各个部门，要建立“相互牵制”的制度，避免个别部门出现权力集中或者权力过大的局面。同时，要加大财务、审计等部门的制衡力度，合理管控各项预算指标。其次，要加强对企业法人等实际管理者的权利限制，建立企业“重大决策集体审批机制”，防止管理者的“独断专行”。再者，对处于关键岗位的管理人员要加强监督，可以实行轮岗或者定期对岗位进行审核稽查，防治相关人员“以权谋私”。
3.加强对收费站的内控考核
收费站通行费收入是高速公路管理公司的主要收入来源，所以，高速企业应重视对于下属收费站的内部控制管理。第一，建立收费站收费员工日常考核机制，考核其工作业绩和服务态度，并将该结果与员工的日常绩效相挂钩。第二，一般高速公路收费站的财务核算通常采用定期报账制度，所以企业应重视收费站财务人员对于报账的管理。针对上述两点，笔者认为可以分别从收费员和报账员两方面对内控进行加强。在收费员方面，企业应定期抽检收费岗亭内的收费录像，严格考核收费员的文明服务情况，包括收费时的坐姿、手势、文明用语、微笑服务、处理业务时的态度等等；另外，收费员的收费差错率、车牌识别能力、工作效率也应当纳入收费指标，将两方面总体的考核结果与员工绩效工资挂钩，充分激励员工工作的积极性，提升公司的整体形象。在报账员方面，企业应对收费站的经营支出实行包干管理，定期考核包干费用支出比例，对业务招待费、办公费等敏感支出要严格把控；另外，财务内控应重视对于报账员的业务考核，考核差错率，考核其流水账的规范程度等。在季度末或者年末，企业将两方面的考核指标汇总形成系统的考核体系，其结果直接影响收费站负责人和全体收费人员的年度绩效考核成绩，从而形成自上而下、立体规范的收费站内控管理体系。
参考文献：
[1]庞淑美.完善高速公路企业内部控制分析[J].现代商贸工业，2013（03）
[2]牛永刚.对高速公路企业内部控制探讨[J].商业文化（学术版），2009（05）
【关键词】高速公路经营企业；内部控制；构建；执行
一、高速公路经营企业内部控制机制概述
1.高速公路经营企业实施内控机制的背景分析
高速公路是我国基础设施建设的重要组成部分，在交通运输系统中起着关键性的作用。同时，高速公路的建设对国民经济发展起着巨大的推动作用。但在我国高速管理领域，其成长发展的时间还不长，管理中还存在着这样那样的漏洞。例如，我国的部分高速公路招投标程序并不透明；承建单位挤占、挪用建设资金；建设项目出现“三超”等情况时有发生，这都给高速的投建单位带来了巨大的挑战。提升高速建设资金的投放效率，充分保障高速公路社会效益和经济效益的高度统一，成为现今社会讨论的热点问题。在此背景下，高速公路实行有效的内控管理成为解决这一问题的有效手段。
2.高速公路经营企业内控机制内涵
近年来，随着中国经济的快速发展，高速公路行业在国民经济发展中所起的作用也越来越大。由于高速公路行业存在着周期长、资金流量大、跨区域经营等特点，所以实行内部控制管理成为高速管理单位主流的内部管理手段。有效的内部控制管理机制可以有效的保障资金及财产的安全，保证国有资产的保值增值，对企业的未来发展也有着深远的影响。高速企业的内控是企业为了提升经营经营运作的效率，保证资产的保值增值，提高资源的使用效率而采取的一系列控制措施的管理体系。
二、高速公路经营企业内控机制的主要构成
1.控制环境
作为企业内控机制的基础，控制环境通常包括公司治理结构、内部机构及岗位设置和人员权限分配、人力资源等。控制环境是内控机制赖以生存的土壤，是其存在与发展的基础。内控环境不仅能体现企业的风格，而且还将影响管理者等的内控意识，从而最终决定内控机制能否最终发挥效用。
2.控制活动
控制活动是企业内控机制在运行过程中的控制措施和方法，旨在确保管理层的指令得以执行，实现企业的战略目标。对高速公路经营企业而言，控制活动主要包含项目立项、设计等整个过程的控制程序。
3.风险评估
高速公路经营企业的风险评估是指针对企业整个运营过程中的各类风险进行计量、分析、确认、控制、评价的过程。高速公路经营企业不同于其他企业，因此所面临的风险也不同。该类企业在不同阶段，差异性较大。由此造成各个阶段的风险因素也大大不同，不仅如此，风险因素的变化和变动趋势也变得更加复杂。
4.监督
制度的真正有效，离不开良好的监督。作为内控机制的构成之一，监督是指高速公路经营企业在内控机制的运行中，要对内控机制的实施过程实施监控。一旦内控环境发生变化，能够迅速反应。在内控机制中，承担监督任务的主要为内部审计。内部审计是企业针对经营管理的一种内部监督与评价活动。内部审计既是企业的一种经济监督形式，也是内控机制的有效构成部分。
5.信息与沟通
除上述之外，信息与沟通也是内控机制的一项重要组成部分。企业的各个组织机构和员工都需充分有效的信息和及时的沟通以确认和评估风险，以更好的实现企业目标。
三、当前我国高速公路经营企业内控机制的实施有效性
首先，目前我国高速公路经营企业的管理者等人员普遍对内部控制的认识不到位。虽然有些高速公路经营企业的管理者已具备一定的风险意识，但是对内控目标的认识尚浅，尚未充分认识到内控机制的重要性，也未意识到内控机制能够改善企业的内部管理，促进企业的未来发展。有些企业管理者甚至认为内控机制等于变相额外增加手续，加大了工作量，却并不能实际带来经济效益。还有些企业管理者将内控简单等同于财务管理，不懂内控“五要素”，也未将其提升至企业战略管理的高度，内控效果大打折扣。
其次，现如今我国的高速公路企业内控管理的执行力不强。企业成长理论曾提出，企业在经营规模扩张阶段，企业的内部管理能力和财务管理能力往往会落后于企业的发展速度。当企业发展到一定规模，形成企业集团化发展，企业各分公司会为了各自利益而争权夺利，集团的整体目标很难得到各分公司的认可。集团总部对于各分支机构的财务管控会趋于软弱，资源配置能力得到弱化，集团整体目标更加难以实现。如今，大部分企业集团都在实行内部控制管理，但管控力度一般，内控管理流于表面，应付上级的意图较为明显，所以内控管理的执行力度较差，也偏离了企业内控的初衷。有的企业虽然制定了定期盘点制度、计量支付制度、资产处置制度等，但在实际操作却与制度列示严重脱节；有的单位还存在“不相容职务没有分离”的情况，导致责任事故很难明确责任，工作相互推诿的现象时有发生；还有的单位在内控检查中只是“装装样子，走走形式”，自检活动完全成为应付领导的行为，调查资料不健全或者事后补充实施资料来充数；一些素质不高的企业员工对内部控制管理视若无物，并想法设法钻制度漏洞。这些行为都使得企业集团的整体利益受到损坏。
四、高速公路经营企业内控机制构建设想
1.进一步实施全面预算管理
全面预算管理是企业整个财务管理的起点，同时也是财务核算与监督考核的依据。加强全面预算管理，有助于高速公路经营企业内控机制的顺利开展。全面预算管理是就整个内控机制的整体性的预先筹划，是全过程、全方位、全员参与的一种管理模式。就高速公路经营企业而言，全面预算管理除了包含财务预算之外，还包含资本预算、业务预算、非财务预算等。高速公路经营企业应进一步实施全面预算管理，有效加强内控力度。具体措施有以下三点：首先，建立高速公路经营企业全面预算体系，合理划分各职能部门，明确全责。高速公路经营企业的分公司、子公司、管理处等均可作为独立的预算责任中心。各中心负责编制预算、分析差异、控制成本、执行预算、考核奖惩。中心负责人对预算的执行结果承担直接责任；其次，在预算编制中，要严格按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则要求；再者，各预算指标一经审核通过，各预算中心还需将预算细化至月度、季度，予以分别执行与考核，并将预算指标层层分解，严控成本开支。
2.全面加强内控监督
单靠内控机会的自身实施，并不能有效确保其效果。还需强有力的监督机制予以辅助。监督是随着内控机制的实施，评估其执行质量的过程。高速公路经营企业应全面加强内控监督力量。首先，针对各个部门，要建立“相互牵制”的制度，避免个别部门出现权力集中或者权力过大的局面。同时，要加大财务、审计等部门的制衡力度，合理管控各项预算指标。其次，要加强对企业法人等实际管理者的权利限制，建立企业“重大决策集体审批机制”，防止管理者的“独断专行”。再者，对处于关键岗位的管理人员要加强监督，可以实行轮岗或者定期对岗位进行审核稽查，防治相关人员“以权谋私”。
3.加强对收费站的内控考核
收费站通行费收入是高速公路管理公司的主要收入来源，所以，高速企业应重视对于下属收费站的内部控制管理。第一，建立收费站收费员工日常考核机制，考核其工作业绩和服务态度，并将该结果与员工的日常绩效相挂钩。第二，一般高速公路收费站的财务核算通常采用定期报账制度，所以企业应重视收费站财务人员对于报账的管理。针对上述两点，笔者认为可以分别从收费员和报账员两方面对内控进行加强。在收费员方面，企业应定期抽检收费岗亭内的收费录像，严格考核收费员的文明服务情况，包括收费时的坐姿、手势、文明用语、微笑服务、处理业务时的态度等等；另外，收费员的收费差错率、车牌识别能力、工作效率也应当纳入收费指标，将两方面总体的考核结果与员工绩效工资挂钩，充分激励员工工作的积极性，提升公司的整体形象。在报账员方面，企业应对收费站的经营支出实行包干管理，定期考核包干费用支出比例，对业务招待费、办公费等敏感支出要严格把控；另外，财务内控应重视对于报账员的业务考核，考核差错率，考核其流水账的规范程度等。在季度末或者年末，企业将两方面的考核指标汇总形成系统的考核体系，其结果直接影响收费站负责人和全体收费人员的年度绩效考核成绩，从而形成自上而下、立体规范的收费站内控管理体系。
参考文献：
[1]庞淑美.完善高速公路企业内部控制分析[J].现代商贸工业，2013（03）
[2]牛永刚.对高速公路企业内部控制探讨[J].商业文化（学术版），2009（05）