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迅销集团董事长、日本首富柳井正曾在2010年宣布优衣库在华开千家门店的计划，未来十年以每3天开一家店的速度扩张，并且将全部采用直营方式。
如今，这一计划正按部就班地进行着。8月31日，福州、威海、杭州、上海、厦门、北京等地新增11家门店。9月30日，其最大的旗舰店将在上海开幕。
优衣库大中华区总裁潘宁表示，中国市场经济发展有周期性，对未来中国消费者生活水平的提高很有信心。其在大本营日本的店铺数量是852家，而在拥有13亿人口的中国，目前店铺数量仅有252家，其中中国大陆212家。平价、休闲的定位在中国市场潜力无限。
但令人担忧的是，当前中国经济发展增速减缓，优衣库这般快速铺店，会否重蹈运动品牌库存之殇？如此大规模的扩张，每年需要上万名新员工，人才培养是否跟得上？此外，优衣库85%的商品来自中国的70家代工厂，在高速扩张中生产力能否满足？
库存不成问题
谈及优衣库的经营，就不得不提到SPA模式，即制造零售一体化，是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。这一模式从上世纪90年代流行，如今被众多快时尚品牌如GAP、ZARA运用，优衣库也不例外。
“在SPA模式中，库存管理其实是它的优势，关键在于它的快速反应（quick response，下称QR）能不能做好。”业内人士马岗对《中国经贸聚焦》记者分析，由于没有中间环节，优衣库掌握了渠道控制权，就可以对产品质量进行有效控制，而且，由于所有零售店铺都由公司直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中对市场反应过慢的缺点。
来自东华大学的一位教授向本刊记者解释，“库存问题是由畅销和滞销带来的，而这其中原因很多，可能设计师在流行风向的市场预测上出现偏差，也可能经济环境变差消费者收入减少等等。”
“对服装店来说，库存管理不仅针对总库，还有每家门店的小仓库以及展示柜台。每一季度都会有新品上市，QR做得好的，小仓库的库存不会放太多货。在每一季度内分多个时间段，每个时间段分批少量发至小仓库，进行试销，这样就可以根据市场及时做调整，有的不再销售，有的则追单制造。”这位教授提到：“这不仅考验销售反馈的迅速，也挑战了生产厂商的产能，要有足够的备料和经过培训的工人。经过我们的测算，最快的反应力是一周，而现实中往往需要一个月甚至三个月才能追单生产出来。”
人才仍是挑战
库存对优衣库来说，也许不是最大的挑战。相对来说，潘宁更担心人才储备。优衣库拥有一套十分严格的人才培训系统，这个系统被称为“优衣库大学”——旨在培养人才专门成立的机构，在全球各个分公司都有这样的机制。
虽然在这套培训体系下出来的员工销售技巧成熟，但同时也拉长了人才的培养时间。如果按照每年100家店的速度计算，每家店平均上百名店员，每年就需要100名店长和9900名店员。这对优衣库来说是一个挑战。
上述教授透露，作为每年为服装产业培养众多人才的教师，他发现，尽管每年毕业的人数可观，但现在的年轻人对服装业的热情越来越小。“且不论工作单调的服装厂，即便是门店店长，加班成了他们抱怨最多的词。”
优衣库建立了超级明星店长制度，规定店长必须是最高职位，如果能够胜任店长的全部工作，其收入就应该高过在公司总部的人。“在优衣库，肯干苦干多干就能获得高薪酬，一些明星店长的年薪高达670万日元（约41万人民币）。但作为店长，在晚上9点关门后，还需要整理货架、统计报表等，结束一天的工作后已经非常晚了，超时劳动现象很普遍。许多人由于身体原因难以坚持。”
优衣库的店长大多非常年轻。通常是大学毕业进公司，干了两年之后升为店长，年龄也就在24-25岁。要成为一个出类拔萃的店长是需要经历磨练的。由于实行的是与业绩挂钩的年薪制，店长与店长之间的收入差别也是非常大的。
公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。”
优秀的店员也少之又少。枯燥、无聊是大多从业者的感受，还被认为没有技术含量，工资水平长期偏低。此外，在这个崇尚自我实现的时代，销售类工作难以得到主流价值观的尊重。“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是优秀人才的缺失。”马岗告诉《中国经贸聚焦》。
生产环节的人才缺口同样存忧。优衣库在全世界销售的商品中，大约有85%来自中国70家合作工厂。这些工厂目前支撑着优衣库全球2258家店铺的日常运营。优衣库总部向合作厂商分派了300名左右的专业工匠，向中国工人提供技术指导，生产经理每周都会到工厂现场监管。
但随着扩张，这些工厂的生产能力是否足够令人担忧。“我们当然会扩大合作工厂的数量。”柳井正说，但没有透露扩大合作工厂的具体数字。其官方网站上写道：为了降低成本和减少对中国的依赖，优衣库正在其他亚洲地区积极开拓厂商发展，将中国的产能占比降至66%。对此，前述东华大学教授并不看好，“现在是个全球化的市场竞争格局，其他亚洲地区的劳动力成本随着产能开发也会水涨船高，而且有个很现实的问题，不少其他国家的工人罢工频发，对整个产业链影响很大。”
或将上市以布局三线城市
潘宁坦言，由于优衣库所运营的都是直营店，扩张的速度会受到一定的限制。
近日有外媒报道称，迅销集团计划将以递交发行香港预托证券（HDR）的方式向港交所申请上市，明年初挂牌上市。对此，优衣库暂无回应。
除了在东京上市以外，迅销集团还在德国和美国上市。截至今年2月底的上半财年（2012年9月～2013年2月），迅销集团净利同比增长13.8%，销售额增长17%至6148亿日元。
虽然优衣库在日本本土市场的销售额有所增加，但利润却出现了下滑，相比之下，海外市场销售额及营业利润分别增长54.0%和39.8%。其中，中国大陆、香港等亚洲国家和地区对优衣库业绩的贡献最大。这也是优衣库为何如此重视中国市场的原因之一。
马岗分析，平价的定位让优衣库利润有限。而且相比同行，它的时尚感还远远不够。优衣库后续扩张直营门店，资金上的需求较多，其上市正是在为后续渠道下沉做铺垫。因为包括优衣库在内的快时尚品牌扎堆布局一线城市后，这一块的扩张空间已有限。
同质化日趋严重
事实上，受制于本国市场放缓，各家快时尚品牌开始加速海外扩张的速度。而中国巨大的消费者人群以及二、三线城市大型综合商业体的快速开发为快时尚发展提供了丰厚的资源。
不只是日本的优衣库，西班牙的ZARA自 2006年进入大陆，7年时间已在中国大陆拥有门店数量131家， 而另一家快时尚巨头来自瑞典的H&M则拥有148家门店数量。H&M还表示，2013年其将在全球新开350家新店铺，大部分新店都将开设在中国和美国。
上述东华大学教授在接受本刊采访时表达了他对优衣库的一个担心：“这些快时尚品牌几乎都是SPA的管理模式，品牌定位也几乎都是休闲、时尚，同质化现象非常严重，品牌特色显得较为薄弱。这可以说是SPA模式的短板，因为QR基于人们对流行的当下感受，这些品牌难免在品牌理念上撞车。在优衣库快速扩张的同时，其他品牌也不甘落后。”
马岗则表示，他对优衣库并不担心，“因为它的时尚性并没有那么强。它擅长做大众的款式，然后规模化生产，降低成本。在面料、款式等细节，其实都各有特色，但是对普通消费者来说，区分度感觉就不大了。”同质化的确是现在的一个阶段性现象。在一段时间内，消费者喜欢快时尚品牌的产品，这些品牌也会拼命迎合消费者。“这个市场会慢慢调节的，达到供求平衡。”
如今，这一计划正按部就班地进行着。8月31日，福州、威海、杭州、上海、厦门、北京等地新增11家门店。9月30日，其最大的旗舰店将在上海开幕。
优衣库大中华区总裁潘宁表示，中国市场经济发展有周期性，对未来中国消费者生活水平的提高很有信心。其在大本营日本的店铺数量是852家，而在拥有13亿人口的中国，目前店铺数量仅有252家，其中中国大陆212家。平价、休闲的定位在中国市场潜力无限。
但令人担忧的是，当前中国经济发展增速减缓，优衣库这般快速铺店，会否重蹈运动品牌库存之殇？如此大规模的扩张，每年需要上万名新员工，人才培养是否跟得上？此外，优衣库85%的商品来自中国的70家代工厂，在高速扩张中生产力能否满足？
库存不成问题
谈及优衣库的经营，就不得不提到SPA模式，即制造零售一体化，是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。这一模式从上世纪90年代流行，如今被众多快时尚品牌如GAP、ZARA运用，优衣库也不例外。
“在SPA模式中，库存管理其实是它的优势，关键在于它的快速反应（quick response，下称QR）能不能做好。”业内人士马岗对《中国经贸聚焦》记者分析，由于没有中间环节，优衣库掌握了渠道控制权，就可以对产品质量进行有效控制，而且，由于所有零售店铺都由公司直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中对市场反应过慢的缺点。
来自东华大学的一位教授向本刊记者解释，“库存问题是由畅销和滞销带来的，而这其中原因很多，可能设计师在流行风向的市场预测上出现偏差，也可能经济环境变差消费者收入减少等等。”
“对服装店来说，库存管理不仅针对总库，还有每家门店的小仓库以及展示柜台。每一季度都会有新品上市，QR做得好的，小仓库的库存不会放太多货。在每一季度内分多个时间段，每个时间段分批少量发至小仓库，进行试销，这样就可以根据市场及时做调整，有的不再销售，有的则追单制造。”这位教授提到：“这不仅考验销售反馈的迅速，也挑战了生产厂商的产能，要有足够的备料和经过培训的工人。经过我们的测算，最快的反应力是一周，而现实中往往需要一个月甚至三个月才能追单生产出来。”
人才仍是挑战
库存对优衣库来说，也许不是最大的挑战。相对来说，潘宁更担心人才储备。优衣库拥有一套十分严格的人才培训系统，这个系统被称为“优衣库大学”——旨在培养人才专门成立的机构，在全球各个分公司都有这样的机制。
虽然在这套培训体系下出来的员工销售技巧成熟，但同时也拉长了人才的培养时间。如果按照每年100家店的速度计算，每家店平均上百名店员，每年就需要100名店长和9900名店员。这对优衣库来说是一个挑战。
上述教授透露，作为每年为服装产业培养众多人才的教师，他发现，尽管每年毕业的人数可观，但现在的年轻人对服装业的热情越来越小。“且不论工作单调的服装厂，即便是门店店长，加班成了他们抱怨最多的词。”
优衣库建立了超级明星店长制度，规定店长必须是最高职位，如果能够胜任店长的全部工作，其收入就应该高过在公司总部的人。“在优衣库，肯干苦干多干就能获得高薪酬，一些明星店长的年薪高达670万日元（约41万人民币）。但作为店长，在晚上9点关门后，还需要整理货架、统计报表等，结束一天的工作后已经非常晚了，超时劳动现象很普遍。许多人由于身体原因难以坚持。”
优衣库的店长大多非常年轻。通常是大学毕业进公司，干了两年之后升为店长，年龄也就在24-25岁。要成为一个出类拔萃的店长是需要经历磨练的。由于实行的是与业绩挂钩的年薪制，店长与店长之间的收入差别也是非常大的。
公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。”
优秀的店员也少之又少。枯燥、无聊是大多从业者的感受，还被认为没有技术含量，工资水平长期偏低。此外，在这个崇尚自我实现的时代，销售类工作难以得到主流价值观的尊重。“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是优秀人才的缺失。”马岗告诉《中国经贸聚焦》。
生产环节的人才缺口同样存忧。优衣库在全世界销售的商品中，大约有85%来自中国70家合作工厂。这些工厂目前支撑着优衣库全球2258家店铺的日常运营。优衣库总部向合作厂商分派了300名左右的专业工匠，向中国工人提供技术指导，生产经理每周都会到工厂现场监管。
但随着扩张，这些工厂的生产能力是否足够令人担忧。“我们当然会扩大合作工厂的数量。”柳井正说，但没有透露扩大合作工厂的具体数字。其官方网站上写道：为了降低成本和减少对中国的依赖，优衣库正在其他亚洲地区积极开拓厂商发展，将中国的产能占比降至66%。对此，前述东华大学教授并不看好，“现在是个全球化的市场竞争格局，其他亚洲地区的劳动力成本随着产能开发也会水涨船高，而且有个很现实的问题，不少其他国家的工人罢工频发，对整个产业链影响很大。”
或将上市以布局三线城市
潘宁坦言，由于优衣库所运营的都是直营店，扩张的速度会受到一定的限制。
近日有外媒报道称，迅销集团计划将以递交发行香港预托证券（HDR）的方式向港交所申请上市，明年初挂牌上市。对此，优衣库暂无回应。
除了在东京上市以外，迅销集团还在德国和美国上市。截至今年2月底的上半财年（2012年9月～2013年2月），迅销集团净利同比增长13.8%，销售额增长17%至6148亿日元。
虽然优衣库在日本本土市场的销售额有所增加，但利润却出现了下滑，相比之下，海外市场销售额及营业利润分别增长54.0%和39.8%。其中，中国大陆、香港等亚洲国家和地区对优衣库业绩的贡献最大。这也是优衣库为何如此重视中国市场的原因之一。
马岗分析，平价的定位让优衣库利润有限。而且相比同行，它的时尚感还远远不够。优衣库后续扩张直营门店，资金上的需求较多，其上市正是在为后续渠道下沉做铺垫。因为包括优衣库在内的快时尚品牌扎堆布局一线城市后，这一块的扩张空间已有限。
同质化日趋严重
事实上，受制于本国市场放缓，各家快时尚品牌开始加速海外扩张的速度。而中国巨大的消费者人群以及二、三线城市大型综合商业体的快速开发为快时尚发展提供了丰厚的资源。
不只是日本的优衣库，西班牙的ZARA自 2006年进入大陆，7年时间已在中国大陆拥有门店数量131家， 而另一家快时尚巨头来自瑞典的H&M则拥有148家门店数量。H&M还表示，2013年其将在全球新开350家新店铺，大部分新店都将开设在中国和美国。
上述东华大学教授在接受本刊采访时表达了他对优衣库的一个担心：“这些快时尚品牌几乎都是SPA的管理模式，品牌定位也几乎都是休闲、时尚，同质化现象非常严重，品牌特色显得较为薄弱。这可以说是SPA模式的短板，因为QR基于人们对流行的当下感受，这些品牌难免在品牌理念上撞车。在优衣库快速扩张的同时，其他品牌也不甘落后。”
马岗则表示，他对优衣库并不担心，“因为它的时尚性并没有那么强。它擅长做大众的款式，然后规模化生产，降低成本。在面料、款式等细节，其实都各有特色，但是对普通消费者来说，区分度感觉就不大了。”同质化的确是现在的一个阶段性现象。在一段时间内，消费者喜欢快时尚品牌的产品，这些品牌也会拼命迎合消费者。“这个市场会慢慢调节的，达到供求平衡。”